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AnÁlise De Rotatividade De Pessoal: A ImportÂncia De Uma Equipe Consolidada

ANÁLISE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL: A IMPORTÂNCIA DE UMA EQUIPE CONSOLIDADA
ARTEMIA LINO DA SILVA1
AURILENE DE BARROS RIBEIRO1
JUCILANY DE SOUSA SILVA1
PROF. DR. RICKARDO LÉO RAMOS GOMES2
RESUMO
O auto índice de turnover não é exclusividade do ramo turístico, houve um crescimento em todo o Brasil. Isso deve-se ao grande grau de exigências (habilidades e conhecimentos), a falta de reconhecimento e a má remuneração. Os profissionais a cada dia estão à procura de ocupações que lhe proporcionem motivação, aprendizados, desafios além de uma boa remuneração.Este trabalho intitulado “Análise da Rotatividade de Pessoal: A Importância de uma Equipe Consolidada” buscou investigar as possíveis falhas existentes na gestão de pessoas que possam estar interferindo nos índices de rotatividade da organização nos últimos 6 anos. A pesquisa tem caráter exploratório, o estudo de caso foi realizado em uma agência de viagens e turismo localizada na cidade de Fortaleza. A pesquisa é de caráter exploratório. A análise dos dados teve abordagem qualitativa a partir de dados quantitativos e qualitativos coletados por meio de entrevistas, questionários, observações, relatos orais e escritos. Ao longo da pesquisa foram abordados diversos conceitos importantes para o entendimento da temática como: rotatividade de pessoal, retenção de talento, qualidade de vida no trabalho, recrutamento.Os resultados mostram que a empresa possui um alto índice de turnover as suas principais causas e consequências foram abordadas ao longo deste trabalho.

Palavras-chave: Rotatividade. Retenção de Talento. Qualidade de vida no trabalho

ABSTRACT
Self turnover rate is not exclusive to the tourism industry, there was an increase in all of Brazil. This is due to the large degree requirements (skills and knowledge), lack of recognition and low pay. Professionals every day are looking for jobs that provide you with motivation, learning, challenges plus a good remuneration. This paper entitled “Analysis of Personnel Turnover: The Importance of a Consolidated Team” sought to investigate the possible flaws in the management people who may be interfering in the turnover rates of the organization in the last 6 years. The research is exploratory, case study was conducted in a travel agency and tourism in the city of Fortaleza. The research is exploratory. The data

1 Especialistas em MBA Administração e Negócios
2 Orientador da Faculdade ATENEU; Dr. M.Sc. Spec.

analysis was qualitative approach based on quantitative and qualitative data collected through interviews, questionnaires, observations, oral and written reports. During the research covered a range important for understanding the thematic concepts such as staff turnover, retention of talent, quality of working life, recruitment. The results show that the company has a high rate of turnover its main causes and consequences were addressed throughout this work.
Keywords: Turnover. Talent Retention. Quality of work life.

1 INTRODUÇÃO
A Gestão de Pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido transformações e mudanças nos últimos anos. As organizações possuem, hoje, incontestavelmente uma visão muito mais abrangente do papel das pessoas.
O Cenário atual competitivo dos negócios obriga as empresas a inovarem e se reestruturarem na sua forma de gestão. Pois, o bom desempenho das organizações depende da contribuição das pessoas que a compõem, da forma como estão organizadas e dos investimentos.
A rotatividade de pessoal, também conhecida por turnover, está relacionada com a saída de funcionários de uma organização. Os motivos que levam um funcionário a pedir desligamento de uma empresa podem ser vários, como: falta de motivação, descontentamento com alguma política da empresa, ou busca por uma melhor colocação no mercado profissional. Assim como também, a empresa poderá optar pelo desligamento desse indivíduo com o objetivo de buscar profissionais mais capacitados para integrar o seu quadro funcional ou ainda procura pela inovação em seus sistemas.
Quando o índice de turnover está elevado em uma empresa, aponta que algo não está indo bem, além dos gastos com admissões e demissões, há todo um transtorno gerado na empresa por falta de mão-de-obra e insegurança por parte dos colaboradores remanescentes, o que pode abalar futuramente a produtividade da empresa. Diante dessa problemática, é necessário investigar o problema, fazendo assim um levantamento dos fatores determinantes que levaram esses colaboradores a desligar-se da empresa. Para isso, é necessário realizar um estudo contando com a participação de todos os colaboradores da instituição.
Assim com base nessa temática, desenvolveu-se um problema de pesquisa intitulado Análise da Rotatividade de Pessoal: A Importância de uma Equipe Consolidada, tendo como base de estudo de caso uma empresa que comercializa produtos turísticos a Agência Viagens Tur localizada na cidade de Fortaleza. Tendo como objetivo geral a identificação e a analise dos fatores determinantes da rotatividade dos colaboradores do objeto de estudo.
De forma específica o trabalho objetiva: descrever o histórico, as políticas, as ações e as missões da agência, obter informações sobre a administração de recursos humanos, descrever o atual processo de recrutamento, identificar e apresentar as possíveis falhas existentes na gestão de pessoas que possam estar interferindo nos índices de rotatividade da organização nos últimos 6 anos, propor ações que visem melhorar o índice de aproveitamento desses colaboradores evitando assim, seu possível desligamento voluntariamente ou involuntariamente.
O interesse pela abordagem do tema surgiu devido aos altos índices de rotatividade no setor turístico. Isso deve-se a vários fatores dentre eles: falta de um plano de carreiras, alto grau de exigência, baixa remuneração, dentre outros.
O trabalho está estruturado em três capítulos. O primeiro capítulo versa sobre a rotatividade de pessoal seus conceitos e importância. O segundo capítulo foi abordado a importância da retenção de talentos para uma empresa. O terceiro capítulo versa sobre os caminhos da pesquisa, sobre todas as etapas utilizadas durante a elaboração do trabalho, como a pesquisa bibliográfica, a exploratória, a pesquisa de campo, a coleta de dados e os critérios utilizados para essa análise. Nesse capítulo também estão a análise dos resultados obtidos através da pesquisa de campo realizada na empresa por meio de questionários e entrevistas semi estruturadas.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Rotatividade de Pessoal
A rotatividade também conhecida como Turnover, está relacionada com a saída de funcionários de uma organização. Segundo Chiavenato (2002, p.178) A Rotatividade de Pessoal é:
Expressa por meio de uma relação percentual entre as admissões e os desligamentos com relação ao número médio de participantes da organização, no decorrer de certo período de tempo. Quase sempre, a rotatividade é expressa em índices mensais ou anuais para permitir comparações, seja para desenvolver diagnósticos, seja para promover providências, seja ainda com caráter preditivo (CHIAVENATO, 2002, p.178).
Na concepção de Pomi (2005, p. 01)
Turnover é um termo, do idioma inglês, utilizado para caracterizar o movimento de entradas e saídas, admissões e desligamentos, de profissionais empregados de uma empresa, em um determinado período. Quanto aos desligamentos, podem ser espontâneos ou provocados pelas empresas (POMI, 2005, p.01).
O alto índice de rotatividade dentro de uma organização pode influenciar na perda de motivação que pode levar a baixa produtividade dos funcionários, comprometimento no clima organizacional, além de prejuízos financeiros. A migração contínua de talentos pode acarretar um prejuízo para as organizações, que além de perderem o recurso humano precisam dispor de gastos financeiros e de tempo para recrutar, selecionar e treinar um novo colaborador (ROBBINS, 2005).
Concluímos que a rotatividade trata-se da diferença entre o número de profissionais admitidos e demitidos de uma mesma organização. Vários fatores podem desencadear o processo de rotatividade como falta de motivação, descontentamento com alguma política da empresa, ou busca por uma melhor colocação no mercado profissional. Assim como também, a empresa poderá optar pelo desligamento desse indivíduo com o objetivo de buscar profissionais melhor capacitados para integrar o seu quadro funcional.
Para Chiavenato (2000 apud PAES JUNIOR, 2011 p. 5),
O elevado índice de perda de pessoas numa organização, revela sérios problemas e desafios a serem superados. Esta perda representa decréscimo de conhecimento, capital intelectual, entendimento e domínio dos processos, inteligência, conexões com os clientes, mercado e de negócios. Resultante desta perda surgiu à necessidade de mensurar-se o nível de desligamento dentro das organizações, em relação ao tamanho de suas forças de trabalho.
A rotatividade de uma empresa é expressa por um número índice, este que recebe o nome de índice de rotatividade. Esse índice pode ser calculado de várias maneiras, podendo medir uma parte da organização, por exemplo, toda a área comercial ou somente uma parte desta área, como um setor ou um departamento (MARRAS, 2000). Por existir várias equações de cálculo para a obtenção desse índice, utilizaremos a fórmula proposta pelo ministério do trabalho e emprego, conforme fórmula abaixo:

Figura 01 – Fórmula de cálculo
Fonte: M.T.E – Ministério do Trabalho e Emprego (2010) apud Paes Junior (2011)
Através dessa fórmula busca-se mensurar apenas as demissões de funcionários não levando em consideração, as admissões na mesma empresa. Ela baseia-se na relação entre o número de pessoas que se desligam durante um período de tempo pré-determinado que pode ser um mês ou ano, em relação ao número de funcionários em média existentes. Uma medida que pode diminuir o índice de rotatividade é elaborar uma política de recrutamento de novos talentos bem definida e rígida.
Conforme matéria publicada em 2013 no site da revista Exame, referente a pesquisa realizada pela global da Robert Half aponta que no Brasil, é o atual campeão mundial em rotatividade de funcionários, o turnover aumentou em 82% das empresas nos últimos três anos, mais que o dobro da média mundial, que foi de 38%, para o estudo foram entrevistados 1.775 diretores de recursos humanos de 13 países, sendo 100 brasileiros.
Para Mário Custódio gerente da divisão de RH no Brasil da Robert Half, esses números traduzem a disputa por profissionais qualificados no país. Os principais motivos citados para essa “dança das cadeiras” acelerada foram baixa remuneração e a falta de reconhecimento, desmotivação e preocupação com o futuro da companhia. (apud MELO, 2014).
No ramo do Turismo e Hospitalidade essa realidade não é diferente. Uma característica do setor turístico é a alta rotatividade dos trabalhadores empregados, inclusive formalmente, aponta pesquisa realizada pelo SINTRAHOTEIS (Sindicato Intermunicipal dos trabalhadores em Hotéis, Motéis, Cozinha Industrial. Bares, Restaurantes e Similares do ES) Intitulada “Caracterização dos Trabalhadores do Setor de Turismo e Hospitalidade no Brasil”.
Segundo Andrade (2011, p.01) “A rotatividade no turismo é desde sempre. Talvez pela falta de um plano de carreira, pelo alto grau de informalidade […] Pela grande quantidade de empresas iguais […]”.
O controle do índice rotatividade de pessoal é um desafio às organizações, pois a rotatividade custa caro às organizações, por isso a necessidade de mensurar o nível de desligamentos na empresa. Se os gastos com a alta rotatividade de funcionários forem muito elevados, podem refletir no seu desempenho de forma negativa, prejudicando a saúde financeira da entidade.

2.2 Retenção de Talento

A Retenção de talentos hoje é um dos grandes desafios das organizações. Com a globalização torna-se difícil destacar-se apenas pelos seus produtos ou serviços, este cada vez mais padronizado, por isso as pessoas que compõem o quadro organizacional são um diferencial importante para a sobrevivência nesse mercado cada vez mais competitivo.
Diante desse cenário as empresas passam a ter um cuidado especial com seus colaboradores, com o intuito de reter aqueles que possuem as competências necessárias que auxiliam a empresa a destacar-se no mercado e consequentemente gerar mais lucratividade.

Para Costa (2011, p.01),

O que é reter talentos senão fazer o seu colaborador enxergar seu papel no contexto organizacional, envolvendo-o ininterruptamente em toda a evolução da empresa, sem esquecer de enquadrar neste contexto os momentos de mudança organizacional, pois não há nada mais retrocedente do que colocarmos nosso colaborador na posição de expectador, um mero observador de modificações no seu ambiente de trabalho.
Essa valorização do capital humano deve-se ao novo perfil de gestão e ao crescimento econômico do país, com isso novas oportunidades de negócios surgem e a disputa por mão de obra qualificada é grande. É necessário que as empresas sejam capazes de identificar, desenvolver e reter seus talentos.
Mayo (2003, p. 104) afirma que “a retenção dos melhores ativos humanos é uma prioridade absoluta na organização que privilegia a criação de valores: quando essa função é gerenciada com eficácia, a organização nunca é pega de surpresa”.
Muitas vezes as empresas possuem em seu quadro operacional grandes talentos que estão ocultos. A criação de oportunidades é a melhor maneira de descobrir novos talentos.
Para Ulrich (1998, p.29), “As empresas bem sucedidas serão aquelas mais experientes em atrair, desenvolver e reter indivíduos com habilidades, perspectiva e experiência suficiente para conduzir um negócio global”.
Depois de identificado um talento é importante fazê-lo com que se sinta integrado com a empresa, motivado, que suas expectativas sejam superadas. Se o talento é escasso e valioso, as empresas sairão na frente da concorrência ao criar um ambiente atrativo e conseguir os elementos certos para obter o máximo deles (GUBMAN, 1999).
A prática da retenção de talentos trazem inúmeros benefícios a empresa como: redução no custos de recrutamento, redução nos custos de treinamento, menor tempo requerido de supervisão, indicações de clientes satisfeitos, reduzindo consequentemente o uso de marketing e indicações de candidatos a empregos por funcionários de longa data, reduzindo os custos de recrutamento (FITZ-ENZ, 2001).
Segundo pesquisa realizada pelo Great Place to Work Institute (GPTW) divulgada pela revista época em 2009, cita como as principais formas de retenção de talentos: subsídios para cursos, treinamentos, graduações, gestão participativa, prêmios e bônus por boas ideias e sugestões, salários acima da média, horários flexíveis, estrutura para lazer entre outros.

2.2.1 Remuneração
Além da política salarial, algumas empresas oferecem também aos seus funcionários premiações (viagens, jantares), participação nos lucros e stock options que permite o colaborador comprar ações da empresa por um valor abaixo de mercado.
O termo remuneração segundo Dutra (2006 apud MALANOVIC; WEBER, p. 6), pode ser compreendido, como a “forma de valorização das pessoas pela empresa, e essas recompensas atendem expectativas necessidades pessoais, tais como: econômicas, crescimento pessoal e profissional, segurança, projeção social, reconhecimento, possibilidade de expressar-se por seu trabalho, etc.”.
Uma nova estratégia para administrar os cargos e salários de uma empresa é a remuneração por competência. Segundo Dutra (2004 apud IZAWA; SILVA; SCHOLTZE, [s.d.], p. 6), “Compreende a competência como o conjunto de conhecimento, habilidades e atitudes e mais a capacidade de entrega do trabalho de forma a agregar valor a organização”. É determinada pela capacitação e formação do colaborador, a remuneração é paga em função do conhecimento e habilidades certificadas.
2.2.2 Benefícios / Recompensas

Além dos benefícios previstos por lei através da Consolidação das leis do Trabalho (CLT), as empresas estão oferecendo aos seus colaboradores uma série de benefícios adicionais.

Segundo Silva (2013, p. 01)

Como os benefícios são considerados uma forma indireta de remuneração, as empresas oferecem aos colaboradores de forma que satisfaçam sua vida profissional e pessoal. Para melhorar a qualidade de vida dos funcionários, algumas empresas optam por oferecer benefícios espontâneos, onde contribui ainda mais para seu desenvolvimento em suas funções, e com isso o retorno às empresas é maior e com mais qualidade, atingindo seu objetivo inicial.

Segundo Chiavenato (2010, p.341) “benefícios são certas regalias e vantagens que concedidas pelas organizações, a título de pagamento adicional dos salários”. Os benefícios sociais mais comuns oferecidos pelas empresas são: assistência medica, vale refeição, seguro de vida, alimentação, assistência privada, bolsas de estudos, entre outros.
Além dos benefícios acima supracitados algumas empresas costumam recompensar os funcionários que mais se destacaram em um determinado período ou que alcançaram a meta estipulada pela mesma. Essa premiação pode levar em conta a produtividade, o bom atendimento ou até mesmo uma boa ideia. Para exemplificar, podemos citar: folgas adicionais, jantares, viagens, presentes, troféus, placas, etc.

2.2.3 Oportunidade de Crescimento

Segundo Ruiz (2000), uma pesquisa realizada pelo grupo Catho em 2000, mostrou que os profissionais que estão trabalhando não têm como prioridade a remuneração, mas sim ter uma perspectiva de crescimento dentro da empresa, os profissionais estão interessados em projetar a sua carreira aprimorar seu currículo. Os profissionais estão cada vez mais à procura de empregos que proporcionem desafios, aprendizado constante, ascensão profissional, e bem-estar.

2.2.4 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

A qualidade de Vida no Trabalho (QVT) esta associada à preocupação com o bem estar do trabalhador e a eficácia da organização. “A QVT representa o grau em que os membros da organização são capazes de satisfazer suas necessidades pessoais através do seu trabalho na organização” (CHIAVENATO, 2010, p. 481).

Ainda segundo Chiavenato (2010, p. 487/488)

Os principais componentes da QVT são: A satisfação com o trabalho executado, as possibilidades de futuro na organização, o reconhecimento pelos resultados alcançados, o salario percebido, os benefícios auferidos, o relacionamento humano dentro da equipe e da organização, o ambiente psicológico e físico de trabalho, a liberdade de atuar e responsabilidade de tomar decisões e as possibilidades de estar engajado e participar ativamente.

Os programas de Qualidade de Vida no Trabalho existentes no mercado são muito importantes, têm por alvo principal os colaboradores. O objetivo é criar uma organização mais humanizada com um ambiente harmônico fazendo com que o funcionário sinta-se mais motivado. Esses programas são fundamentais para o desenvolvimento pessoal e profissional de seus colaboradores, que consequentemente contribuirá para o desenvolvimento eficaz das organizações.

3 METODOLOGIA
Os procedimentos metodológicos utilizados para a realização deste trabalho foram de natureza exploratória, tendo em vista que os estudos exploratórios permitem conhecer e compreender o objeto de estudo para então formular um problema mais preciso e criar hipóteses.
A pesquisa os estudos exploratórios caracteriza-se por: “Possuir um planejamento flexível envolvendo em geral levantamento bibliográfico, entrevistas experientes e análise de exemplos similares. As formas mais comuns de apresentação das pesquisas exploratórias são a pesquisa bibliográfica e o estudo de caso” (DENKER 2003, p.124).
A abordagem realizada foi a qualitativa e a quantitativa. Pois, busca-se com os dados obtidos através da coleta de dados, descrever e interpretar os resultados obtidos durante a pesquisa proporcionando melhor compreensão do sobre a problemática. A abordagem quantitativa tem como finalidade “quantificar opiniões, dados, nas formas de coleta de informações, assim como também com o emprego de recursos e técnicas estatísticas” (OLIVEIRA, 2004, p. 115).
O estudo de caso foi realizado em uma agência de viagens e turismo localizada na cidade de Fortaleza. Com o intuito de preservar a privacidade da empresa, será adotado um nome fictício para a mesma, a empresa passará a ser tratada pelo nome de “VIAGENS TUR”.
Atualmente a empresa possui 17 funcionários divididos entre os setores de atendimento/vendas, comercial, administrativo e financeiro. A pesquisa foi composta por três fases: exploratória, pesquisa de campo e análise do material coletado.
A primeira etapa do trabalho consistiu na fase exploratória, onde foi realizado um levantamento bibliográfico a fim de fornecer subsídios ao embasamento teórico, foram consultados documentos envolvendo o tema, livros artigos, jornais, revistas especializadas e sites da internet.
Após o levantamento do referencial teórico, foi realizada a pesquisa de campo, onde os instrumentos para a coleta de dados foram entrevistas estruturadas e a aplicação de questionários.
As entrevistas semi estruturadas realizadas com os gestores da agência teve o intuito de conhecer melhor a história, as políticas, as ações e as missões da agência, além de obter informações sobre a administração de recursos humanos, bem como o processo de recrutamento e seleção realizado pela mesma e para colher dados sobre a admissão e demissão de empregados nos últimos 5 anos (índice de rotatividade).
Por fim foram aplicados 17 questionários junto aos colaboradores da agência. Esse questionário abrangeu perguntas abertas e fechadas estruturadas pelos pesquisadores com a finalidade de obter informações sobre as possíveis causas da rotatividade dos colaboradores da Agência Viagens Tur.
A agência de turismo Viagens Tur localizada na cidade de Fortaleza, iniciou suas atividades em 2008 ingressando no mercado cearense do turismo intermediando com excelência nos diversos segmentos de viagens e turismo, transportes, hotelaria e eventos especializados para o mercado corporativo, famílias e grupos executivos, nacionais.
A loja foi projetada com todo o conforto para melhor atender aos clientes, oferecendo funcionalidade em um ambiente moderno e acolhedor, possui um amplo estacionamento.
A missão da empresa é viabilizar sonhos, soluções e segurança para nossos clientes, no segmento do turismo, em viagens, hospedagem e entretenimento turístico.
A agência Viagens Tur não possui um departamento exclusivo de RH, essa função é desempenhada pelo setor administrativo financeiro e o recrutamento de novos talentos é realizado pelos gestores da empresa (gerente financeiro, gerente operacional e supervisora de loja).
Atualmente o recrutamento possui praticamente duas etapas. Primeira é a análise dos currículos e a segunda é a entrevista com os gestores, geralmente as contratações acontecem por meios de indicações o famoso “QI”, no ramo do turismo é frequente esse tipo de recrutamento. Uma explicação para isso deve-se ao fato das agências priorizarem candidatos com experiência, quanto mais antigo no ramo turístico melhor, pois significa que este profissional possui uma excelente carteira de clientes, além de vasto conhecimento o que é essencial para a profissão.
Segundo Chiavenato (2010) recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.
Para Martini (2005, p. 01) há vantagens e desvantagens com relação a contratação de novo funcionários através de indicações. A vantagem é que “Podemos buscar de uma indicação um comprometimento de quem a fez para que o desempenho do candidato e futuro colaborador seja também avaliado pela pessoa responsável pela indicação e esta seja coautora e corresponsável pelos atos, comportamentos e permanência ou não de seu indicado”.
As desvantagens, segundo Martini (2005, p.01) com relação a contratação de um novo funcionário é que “Forma-se também, o que dizemos na linguagem popular, as “panelinhas” que são grupos de pessoas que se relacionam fora da empresa e acabam trazendo para a área profissional reflexos fortes desse envolvimento. Podendo até surgir formas de proteção, de prestígio e oferecimento de privilégios que outras pessoas, sem “QI”, jamais teriam”. Outra desvantagem é que o “profissional de RH pode se sentir pressionado a admitir esta ou aquela pessoa, dependendo de quem está indicando, não existindo com isso um processo de recrutamento e seleção” (MARTINI, 2005, p.01).
Ainda segundo Martini (2005) é importante que a empresa tenha uma “política de recrutamento e seleção bem definida e rígida, como também para a realização de promoções, para que não ocorram injustiças, gerando desmotivação por aqueles que já fazem parte da organização” (MARTINI, 2005, p.01).
O índice de turnover da agência em estudo foi medido utilizando a fórmula mencionada no primeiro capítulo. Segundo os gestores da agência, esse índice nunca havia sido medido. A agência Viagens Tur possui um alto índice de rotatividade conforme a tabela abaixo:
Tabela 01. Índice de Rotatividade Agência de Viagens Tur
Ano
Admissões
Demissões
Índice de Rotatividade
2008
18
09
79,41
2009
11
05
45,05
2010
05
08
38,23
2011
15
12
79,41
2012
14
15
85,29
2013
07
02
26,47
Fonte: Dados das Pesquisadoras (2014)
Após identificarmos esses índices foram aplicados questionários junto aos atuais funcionários com o objetivo de identificar as possíveis causas existentes na gestão de pessoas que possam estar interferindo nos índices de rotatividade sejam eles voluntariamente ou involuntariamente.
3.1 Análise dos Resultados

Para essa etapa da pesquisa foram aplicados questionários juntos aos atuais colaboradores da empresa, os mesmos continham perguntas abertas e fechadas.
Foram entrevistadas 17 pessoas sendo 4 homens e 13 mulheres. Destes, 35% tinha entre 31 e 40 anos e 65% tinham entre 21 a 31 anos. A maioria 53% possuía nível superior; 17% possuía ensino médio; 12% estavam cursando uma pós – graduação; 12% possuíam o nível superior incompleto e 6% possuía o ensino fundamental completo. Com esses dados podemos observar que a maioria dos funcionários são jovens pertencentes a geração Y ( jovens nascidos entre o fim da década de 1970 e a metade da década de 1990) e possuem alto nível de escolaridade (graduação e pós-graduação).
Perguntou-se aos entrevistados como consideram o seus salários 59% considera o seu salário razoável, 35% considera o salário baixo e 6% considera o salário ótimo.
Tabela 02. Considerações sobre o Salário
Considerações sobre o Salário
Respostas
Número de Respostas
%
Ótimo
1
6%
Razoável
10
59%
Baixo
6
35%
Fonte: Dados das Pesquisadoras (2014)
Vale ressaltar que essa insatisfação, não é uma peculiaridade da empresa em estudo, é um retrato de um setor no qual exige muita qualificação (línguas estrangeiras, graduação, cursos etc.) e remunera mal. Em 2011 o Instituto Mario Borges de Estatísticas e Estudos Econômicos realizou em Goiás uma pesquisa sobre a remuneração dos profissionais de turismo e constatou que as pessoas que recebem entre 1 e 3 salários mínimos, cerca de 59% dos entrevistados apresentavam níveis altos de escolaridade, entre 12 e 17 anos de estudo o que não pareceu impactar de forma positiva ou definida na renda auferida.

Gráfico 01: Salário Funcionários
Fonte: Dados das pesquisadoras
Ao serem questionados se alguém recebeu alguma promoção ou foi realocado, desde que foi admitido na empresa, 65% responderam que sim e 35% responderam que nunca receberam promoção.
Tabela 03. Promoção e recolocação de funcionários
Promoção na Empresa
Respostas
Número de Respostas
%
Sim
11
65%
Não
6
35%
Fonte: Dados das Pesquisadoras (2014)
Os dados mostram que a organização em estudo valoriza o talento e as habilidades de seus funcionários, que antes de ir para o mercado em busca de profissionais para preencher alguma vaga disponível, a agência procura em seu quadro funcional se há alguém capaz de exercer essa nova atividade, dando oportunidade para que os mesmos possam crescer profissionalmente.

Gráfico 02: Promoção de Funcionários
Fonte: Dados das pesquisadoras

Quando questionados a respeito do reconhecimento e valorização as contribuições ao seu trabalho, 6% respondeu que não há valorização por parte da gestão; 29% respondeu que há valorização e 65% respondeu que às vezes seus esforços são reconhecidos pela gerencia.

Tabela 04. Valorização do Trabalho por parte da Gestão
Valorização do Trabalho
Respostas
Número de Respostas
%
Sim
5
29%
Não
1
6%
Às vezes
11
65%
Fonte: Dados das pesquisadoras
Como forma de valorização e incentivo são realizadas campanhas de premiações junto a equipe comercial, com o intuito de fomentar as vendas. Algumas dessas premiações são elaboradas junto aos fornecedores onde o vendedor que se destacar ganha uma passagem, uma hospedagem ou até mesmo um pacote turístico.
Esse tipo de campanha é muito interessante, pois ganha todos os lados: o funcionário que irá usufruir da premiação oferecida, o fornecedor que irá aumentar a venda de seus produtos junto a empresa, e por fim a empresa que com o crescimento das vendas poderá negociar tarifas, formas de pagamentos dentre outros benefícios. Outro detalhe é que esse tipo de premiação também serve como treinamento “in loco” dos produtos e serviços turísticos uma vez que, geralmente o produto a ser ofertado é o mesmo oferecido aos clientes. Esse tipo de premiação é denominado Famtour. É bom ressaltar que as premiações existentes só contemplam o pessoal de vendas, o backoffice não participam desse processo.
Tabela 05. Valorização do Trabalho por parte da Gestão

Gráfico 03: Valorização no trabalho
Fonte: Dados das pesquisadoras
Ao responderem ao questionamento: “Você acredita que o excesso de trabalho ou pressão por metas pode provocar o desejo de um colaborador querer sair da empresa?”, 65% responderam que sim; 35% responderam às vezes e nenhum entrevistado respondeu que não.
Tabela 05. Pressão / Excesso de Trabalho
Pressão / Excesso de Trabalho
Respostas
Número de Respostas
%
Sim
11
65%
Não
0
0
Às vezes
6
35%
Fonte: Dados das pesquisadoras
Muitas vezes para conseguir atingir as metas, estas cada vez maiores, e o cumprimento dos prazos exige um esforço extra para o profissional, isso pode fazer com que o funcionário fique estressado. Principalmente se não é bem remunerado (baixas comissões) pode ocasionar o desligamento voluntario do funcionário.

Gráfico 04: Pressão / excesso de trabalho
Fonte: Dados das pesquisadoras

Por fim, outro questionamento pertencente a pesquisa foi sobre a existência de tanta rotatividade na empresa, 4 pessoas responderam que a possível causa do alto índice de turnover é a má administração , implicando na demora em diagnosticar um problema e estruturar uma estratégia para melhor soluciona-los e a falta de conhecimento, uma vez que o sócio majoritário da agência em estudo, não possui experiência no ramo turístico, o que faz com que vários erros aconteçam como investimentos inadequado e criação de produtos não rentáveis. O turismo possui várias peculiaridades que as diferenciam das demais atividades comerciais como, por exemplo, a forma de comissionamento. Como as agências de viagens funcionam como intermediadora dos serviços turísticos, o pagamento de comissões é realizado pelos próprios fornecedores representados, ou seja, são os fornecedores de produtos ou serviços turísticos que comissionam às agências, e estas repassam uma porcentagem desses comissionamentos aos consultores de viagens. Esse repasse varia de acordo com o produto.

Tabela 06. Possíveis causas da Rotatividade
Possíveis Causas da Rotatividade
Respostas
Número de Respostas
%
Não respondeu
1
3%
Não adequações as normais das empresas
1
3%
Recrutamento Ineficiente
5
17%
Salario em desacordo com o mercado
3
10%
Desmotivação
3
10%
Falta de Identificação com a empresa
3
7%
Pressão por metas
2
3%
Expectativas não atendidas
2
7%
Gestor Insatisfeito com o trabalho do funcionário
1
3%
Má administração
4
14%
Falta de Reconhecimento
3
10%
Baixa probabilidade de crescimento na empresa
3
10%
Falta de capacitação
1
3%
Fonte: Dados das pesquisadoras

Com relação ao restante dos entrevistados, 5 pessoas responderam ser o Recrutamento ineficiente, processo este que foi versado anteriormente, resumindo basicamente em indicações de funcionários mais antigos; 3 pessoas apontaram provável causa o salario em desacordo com o mercado; 3 pessoas responderam ser a desmotivação; 2 pessoas acreditam ser a falta de Identificação com a empresa o responsável; 1 pessoa acredita ser a não adequações as normais das empresas 1 pessoa a pressão por metas ; 2 pessoas as expectativas não atendidas; 1 pessoas citou o gestor insatisfeito com o trabalho do funcionário ; a falta de reconhecimento foi lembrada por 3 colaboradores; 3 pessoas responderam ser a baixa probabilidade de crescimento na empresa; 1 pessoa aposta na falta de treinamento e 1 pessoa não respondeu ao questionamento.

Figura 05: Possíveis causas da rotatividade
Fonte: Dados das pesquisadoras

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esta pesquisa possibilitou a identificação das possíveis falhas existentes na gestão de pessoas que possam estar interferindo nos índices de rotatividade da organização em estudo: a Agência Viagens Tur, resultado este que foi obtido através de um estudo contando com a participação de todos os colaboradores da instituição.
Com base nos resultados podemos concluir que uma das principais causas do índice de rotatividade deve-se a má administração, muitas vezes os gestores (supervisores e gerentes) se deparam com certa resistência por parte da diretoria para a implantação de uma nova ação, um novo produto. Por falta de conhecimento sobre o mercado e as tendências, por parte do sócio majoritário, muitas vezes as ideias propostas pelos gestores são barradas, pois na maioria das vezes exige investimentos e acredita-se que não terá o retorno esperado. O inverso também pode acontecer como o investimento em produtos que não está em acordo com as necessidades e perfil dos clientes atendidos pela empresa, o que faz com que o produto seja rejeitado pelos clientes. É importante que ao criar um novo produto, seja realizado um planejamento detalhado sobre as ameaças, oportunidades, forças e fraquezas.
Outro motivo apontado foi à ineficiência do recrutamento, é necessário criar um processo de seleção eficiente que vise obter o máximo de informações sobre os candidatos para que possam ser admitidos os que realmente estiverem aptos para a função e que possuam o perfil adequado para a função pretendida e se adéque às missões e valores da empresa.
A retenção de pessoas é crucial para a diminuição desse índice ela está vinculada com a satisfação, motivação, remuneração dos colaboradores. Um ponto positivo apontado na pesquisa é que a agência Viagens Tur dá subsídios para que o funcionário cresça profissionalmente com a oferta de treinamentos, promoções e premiações.
O envolvimento dos colaboradores com os objetivos organizacionais é o grande diferencial na estratégia das empresas. Gerir pessoas, hoje, é mais que gerenciar rotinas e procedimentos, implica no envolvimento de todos os membros da organização, em investimentos na criatividade e inovações como fatores de diferenciação.
É importante que os colaboradores sintam-se motivados com isso a empresa consegue um aumento na produtividade, redução de custos na produção, colaboradores mais comprometidos e maior qualidade organizacional.
REFERÊNCIAS
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ULRICH, David. Os Campeões de Recursos Humanos: Inovando para ter os Melhores Resultados. Tradução: Cid Knipel. São Paulo: Futura, 1998.

ANEXO 1 – QUESTIONÁRIO

Faculdade Ateneu – FATE
Orientador: Prof. Dr. Rickardo Léo Ramos Gomes Orientandas: Artemia Lino /Aurilene Barros/ Jucilany de Sousa Curso: MBA em Administração e Negócios
Tema: Análise de Rotatividade de Pessoal: A Importância de uma Equipe Consolidada
Este questionário é um instrumento da pesquisa: Rotatividade de Pessoal: A Importância de uma Equipe Consolidada que está sendo desenvolvida pelas pesquisadoras Artemia Lino, Aurilene Barros, Jucilany de Sousa, alunas do curso MBA em Administração e Negócios, da Faculdade Ateneu. O referido instrumento tem como objetivo de obter informações sobre as possíveis causas da rotatividade dos colaboradores da Agência Viagens Tur.
Obrigada.
1. Você considera o seu salário:
( ) Ótimo ( ) Baixo ( ) Razoável
2. Recebeu alguma promoção ou foi realocado, desde que foi admitido na empresa?
( ) sim ( ) Não
3. As suas contribuições ao trabalho são reconhecidas e valorizadas pelos gestores?
( ) Sim ( ) Não ( ) Ás vezes
4. Você acredita que o excesso de trabalho ou a pressão por metas pode provocar o desejo de um colaborador querer sair da empresa?
( ) Sim ( ) Não ( ) Às vezes
5. Em sua opinião porque há tanta rotatividade de pessoal na empresa?
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