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Treinamento: Vamos Vender Melhor Este Produto?


Na área de Recursos Humanos, Treinamento
sempre ocupou uma função nobre. Ir para treinamento, ser transferido de outra
área, era visto como uma demonstração de crescimento, uma promoção.

Hoje, quando nos referimos a Recursos Humanos como centro de resultados e lucro,
treinamento aparece como um produto vendável, de boa aceitação e uma demanda
no mercado expressiva.

Vamos então iniciar uma mudança de postura, de atitudes, e a curto prazo, se
possível, de comportamento, no sentido de mostrar que isto não se trata de um
modismo de mercado, mas de uma verdade efetiva, concreta e digna de respeito.

É evidente que os resultados de treinamento nem sempre se mostram visíveis a
olho nu em poucos instantes. Se o treinamento é cognitivo, se envolve a operação
de equi-pamentos, é provável que as conseqüências se façam notar de forma
imediata.

Mas se estamos nos referindo a um trei-namento de aperfeiçoamento de atitudes e
comportamentos, de novas técnicas geren-ciais ou de liderança, é fundamental
que percebamos de imediato os sinais; sem dúvida eles envolverão, em seguida,
um resultado, e este resultado, seguramente, trará consigo um impacto numérico.

O fundamental, ao nos dedicarmos a medir as conseqüências do treinamento nos
resultados dos indivíduos e da empresa, é estabelecermos, de antemão, quais
os medidores a serem adotados, antes e depois da atividade.

Dependendo do produto que está sob avaliação, o que estaremos esperando com a
sua aplicação? Tomemos como exemplo um treinamento para o aperfeiçoamento de
líderes na organização.

Antes da atividade

Qual a capacidade de estes líderes atenderem à necessidade de suas equipes?

Qual a freqüência com que iniciam a discussão dos problemas internos?

Qual a freqüência com que dão suas opiniões e prestam informações a seus
subordinados?

Com que intensidade esclarecem e tiram sua equipe do caos, quando ela está
mergulhada nele?

Quando levam a sua equipe a conclusões efetivas diante da dúvida?

Com que habitualidade tiram sua equipe da inércia, diante de problemas
aparentemente insolúveis?

Com que segurança dão opiniões fundamentadas, sem “chutar”?

Têm o hábito de incentivar, de explicitar sua crítica construtiva, junto à
equipe, com facilidade?

Conseguem perceber o nível de sentimentos de seus subordinados?

Agem como harmonizadores da equipe, reduzindo níveis de tensão internos?

Mantêm canais de comunicação permanentemente abertos?

Expressam livremente os seus próprios sentimentos, sem camuflagens?

Estas questões são fundamentais, pois revelam perfis expressivos do modo de
liderar dos indivíduos. Se nós percebermos como estes líderes antes e depois
do treinamento se comportam, teremos medidores eficazes, para aferição da
qualidade e da efetividade do programa a que se submeteram.

Respondendo questões como essas, antes e depois do treinamento, poderemos
associá-las aos resultados, e será difícil não vinculá-las à atividade de
treinamento.

De maneira a padronizar a forma de avaliar esses medidores (as perguntas feitas
ao líderes), é interessante que subordinados, pares e superiores sejam
questionados sobre a postura dos mesmos, indicando os graus de freqüência
(resposta) às questões levantadas. Em relação a cada uma das perguntas
feitas, indicamos sete graus de freqüência que traçarão o perfil de mensuração
para este caso:

Grau (1) – não costumam agir dessa forma

Grau (2) – agem dessa forma umas poucas (raras) vezes

Grau (3) – agem dessa forma quando percebem interesse da equipe

Grau (4) – agem dessa forma quando há interesse/vontade pessoal

Grau (5) – agem dessa forma, espontaneamente, com freqüência

Grau (6) – agem dessa forma quando são pressionados pela equipe

Grau (7) – não conseguem firmar posição a respeito (s/registro)

Como vemos, aplicado um questionário com esse perfil, antes e depois da
atividade de treinamento (no caso de aperfeiçoamento de lideranças), associado
a uma série de outros medidores, percebidos na área (alguns ainda dentro do
conceito comportamental), estaremos de posse de dados que nos permitirão
associar as mudanças atitudinais e comportamentais a impactos nos resultados
obtidos.

É fundamental, ao se consolidar uma atividade de treinamento, seja a que título
for -aperfeiçoamento, qualificação, formação -, que se negocie com a área
cliente, que medidores se tornarão necessários, para que possamos perceber
mudanças impactantes no resultado da área ou mesmo da organização.

Agindo dessa forma estaremos introduzindo uma nova opção de produto nas
organizações: o treinamento, como forma de melhorar resultados numéricos, por
meio de transformações individuais ou coletivas, e, acima de tudo, associadas
a medidores efetivos, perceptíveis e capazes de indicar a necessidade de
otimizações de metodologia ou correções de rota necessárias.

A competitividade agradece.

Francisco Bittencourt
Consultor do MVC- Instituto M. Vianna Costacurta Estratégia e Humanismo em
Negociação/Relações Sindicais, Gestão Rural e Agroindustrial, Organização
do Trabalho e Gestão do Tempo, Reuniões e Delegação, Gestão de RH Centro de
Lucros. Administrador com pós-graduação em Recursos Humanos

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