6-, 2008 - 09: 1
Pare De Contratar Errado    
Esqueça a intuição. Existem regras para fazer uma boa contratação e evitar gastos com novas substituições

“Como me certificar de que não estou contratando a pessoa errada?”, Gerentes me perguntam. È uma questão crítica. Companhias perdem milhões de dólares em más contratações todos os anos, utilizando processos de seleção e de aquisição de talentos altamente subjetivos e centralizados, na maioria dos casos, naquilo que o funcionário diz sobre si mesmo.

Recentemente, um vice-presidente para um grande hospital do Midwest notou que o custo de perder uma única enfermeira superava os US$ 40. No entanto, é muito comum que companhias percam mais de US$ 150 por funcionário que passa a uma posição superior ou a um nível técnico mais avançado.

Todos relatamos o quanto perdemos quando se vai um funcionário que levamos meses para treinar, que foi extremamente custoso para contratar, que nunca foi realmente bem-sucedido e que, no final das contas, foi o finalista da seleção. Muitos gerentes de recursos humanos alegram-se depois da contratação de um engenheiro ultra técnico com, aparentemente, todas as ilusórias habilidades humanas, somente para descobrir que o indivíduo evita conversas face-a-face.

Existem algumas medidas críticas que as empresas devem adotar para estancarem as más contratações – a mais importante é jogar fora a idéia de que contratar é algo basicamente instintivo. Os passos a seguir representam mudanças necessárias nas práticas de contratação tradicionais e requerem nada mais do que coragem e vontade e assim alterar o assunto mais impopular na mente dos gerentes: como parar de fazer más contratações.

Calcule o Custo da Modificação na sua Empresa

Assim como revisar seu atual orçamento versus as despesas, isso pode ser dolorido. Mas faça-o. Antes de encontrar onde gastar para sanar o problema do retorno dos investimentos, você deve saber o quanto ele está custando. Afinal de contas, o dinheiro fala. O interesse de um gerente sênior cresce exponencialmente quando ele percebe o quê más contratações estão custando à empresa. Aqui está o que deve ser calculado:

- Separando custos por incidente: A ineficiência dos que trabalham próximos ao sujeito afastado e daqueles que ajudam e realizam o trabalho dele.
- Custos dos processos na área de Recursos Humanos: O custo do pessoal, pagamento, benefícios associados com a inclusão e exclusão de um funcionário.
- Ineficiência enquanto a vaga não é preenchida: Pode apostar que isso acontece. Se sua empresa lucra muito, toda sua estrutura pode ser desestabilizada com a desorganização que geralmente acompanha o processo de substituição de um funcionário. Essa ineficiência pode estar lhe custando muito tempo. Isso inclui ineficiência causada por uma vaga aberta ou por outros tentando realizar a tarefa, o que reduz a eficiência em outras áreas. Calcule a média salarial mensal dos afetados e multiplique pelo número de funcionários afetados. O resultado poderá chocá-lo.
- Substituição tem custo por incidente: Preparar e publicar anúncios e selecionar e entrevistar candidatos multiplicado pelo número de participantes das entrevistas, segundas entrevistas, reuniões de seleção e notificação dos aceitos e dos negados. Veja a média salarial por hora dos envolvidos.
- Pagamento de agência de emprego, se utilizada.
- Taxas estaduais e federais.
- Treinamentos externos.
- Bônus de contratação: se aplicável.
- Ineficiência de um funcionário novo: calcule o tempo perdido em uma curva de aprendizado.

Some tudo e terá o custo médio da demissão ou de uma má contratação.

Pare de fazer atividades de auto-avalização durante o processo seletivo

Considere como funcionam, geralmente, os processos de seleção: Requerem que os candidatos digam o melhor de si e somente as coisas certas. Aos candidatos, geralmente, se pede que digam como se vêem e como se comportam. Como obter respostas embasadas? Considere isso: Um gerente quer saber certos fatos de cada candidato. Algumas dessas informações podem incluir atitude para com os outros, sensibilidade aos outros, habilidade de obter resultados orientados e resistência e vontade de fazer as coisas certas, para citar pelo menos algumas. Considere também que os candidatos querem o emprego para o qual estão se inscrevendo. Se fosse você, como iria se classificar nessas áreas?

È necessário usar critérios científicos, objetivos e não auto-centrados na seleção, que não questionem o candidato e não os façam se auto-descreverem para não obter resultados dúbios. O contratante também precisa certificar-se de que está selecionando as pessoas corretas. Quem liga se alguém gosta de estar com outros em uma festa ou diz gostar de pessoas? Você já conheceu alguém que admitisse não gostar de pessoas? Ao invés disso, use um critério não-auto-centrado para julgar a competência dos candidatos e como eles tomam decisões – é isso que impacta seu negócio.

Meça talento

A realização de medições para posições críticas está se tornando prática comum. Contratantes querem saber três coisas quando contratam alguém: Podem realizar o trabalho? Realizará o trabalho? Realizará o trabalho dentro da nossa cultura? Um modelo estatístico global para mensurar potenciais não existe. Nós também sabemos que o sucesso em um ambiente de trabalho não significa sucesso nos outros. Cada organização tem uma combinação dinâmica única de elementos que requerem obtenção de dados específicos e métodos de mensuração para uma aferição de sucessos e fracassos.

Um levantamento bem-sucedido do processo define e alinha funções, responsabilidades e requisitos para a realização de determinada posição em determinada organização, combinado com uma habilidade individual específica para cada ambiente. Não são aferições simples, mas quando realizadas cientificamente, o resultado pode ser usado para acabar com más contratações e poupar às organizações milhões de dólares.

Alguns passos essenciais em medições incluem:

- Estabelecimento de um padrão de mensuração. É importante escolher um padrão de mensuração confiável, matemático e objetivo.
- Identificar os fatores relevantes do desempenho que expõe a diferença entre indivíduos que têm demonstrado capacidade para exercer o cargo e os incapazes. Muitos contratantes querem clonar seus melhores empregados. Ao invés disso, é essencial identificar as características que diferenciam os dois grupos.
- Traduzir fatores importantes para o desempenho em um sistema que pode ser confiável e usado rapidamente para encontrar potencial. Fazer isso permite à organização peneirar as pessoas que podem obter sucesso naquele ambiente em especial.

Já que não há como evitar que alguém se aposente ou aceite uma oportunidade em outro lugar, você pode evitar a contratação de pessoas erradas. Para fazer isso, precisará investir em melhores sistemas para avaliar a competência dos indivíduos sem que precise perguntar-lhes. Assim como utilizamos modelos computadorizados para verificar o risco de empréstimos, as melhores práticas de contratação são aquelas que utilizam tecnologia para prever riscos cientificamente e objetivamente. Daqui alguns anos, vamos nos perguntar como fazíamos antes,

Melinda Carlisle é uma executive coach e especialista em desenvolvimento organizacional do Vale do Silício. Ela é presidente do Right-HIre, uma organização que ajuda empresas a evitarem más contratações.

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