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Seleção Por Competências

1. INTRODUÇÃO
O presente trabalho aborda a inserção da variável competência nos processos de gestão de pessoas, em especial as surgidas no momento da seleção. O processo de seleção segundo CHIAVENATO (1999) é precedido pelo de recrutamento com a função de identificar o candidato mais apto a desenvolver as atividades propostas pelo cargo em questão, já competência é definida por GRAMIGNA (2002) como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes transformadas em resultados. O mundo atual é composto por organizações, todas as principais atividades necessárias à vida em sociedade são realizadas e interligadas por estas. Vive-se em organizações, trabalho-se nelas e dependem-se delas para tudo o que é desenvolvido: finanças, saúde, educação, segurança, alimentação, vestuário, transporte, religião, entretenimento. O propósito de cada organização é prestar algum serviço, produto ou benefício à sociedade em geral e a cada cliente em particular, desta maneira á medida que torna-se bem sucedida tende a crescer, aumentar suas operações e incrementar seus recursos, e na atualidade toda essa evolução fundamenta-se na utilização das competências. (CHIAVENATO, 2004). Os desafios que se apresentam para as organizações é, pois, manter-se competitiva no seu mercado de atuação, conciliando interesses, adotando uma postura de aprendizagem continua, respeitando as diferenças, identificando oportunidades e competências, sem contudo descuidar do processo de humanização. O produto final é uma prioridade para as organizações, mas na atualidade a preocupação com as competência essenciais, de modo que a empresa seja reconhecida não apenas como um portfolio de produtos ou servicos, mas também como um portfolio de competências. Voltando o olhar para o processo seletivo calcado em competências no intuito de alavancar o processo de gestão de pessoas, tentar-se-á desvendar qual a influencia da variável competência nos processos seletivos. E também, quais as modificações surgidas com essa nova prática, como tem se comportado as organizações em detrimento a utilização das competências e as implicações surgidas na rotina do profissional da área de gestão. A partir deste prisma, o referente estudo poderá fornecer subsídios que auxiliaram não somente na temática em pauta, mas também nas esferas de treinamento e desenvolvimento de pessoas, etapas que acompanham a vida do profissional após inserido na organização. O tema em questão apresenta-se relativamente novo, portanto pouco pesquisado no meio acadêmico, tendo escassas publicações nas quais retratam a influencia das competências no processo seletivo, por isto mostra-se relevante. Além disso o mesmo tem–se constituído um fenômeno que vem despertando interesse não apenas em profissionais da área de administração, mas junto a todos aqueles que compõem a equipe multidisciplinar (psicólogos, assistentes sociais, técnicos de segurança, advogados) da área de gestão de pessoas.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 O processo de recrutamento e seleção As organizações selecionam as pessoas com quem iram trabalhar e estas onde pretendem desenvolver o seu papel e aplicar os seus esforços, por isso que o primeiro passo no processo de agregar pessoas é o recrutamento, ou seja, é a divulgação das oportunidades disponibilizadas pelas empresas para que as pessoas que possuam o perfil possam se encaminhar para a seleção (BERTONI, 2000). O Mercado seria o espaço onde ocorre a oferta e a procura dos produtos, englobando assim, o Mercado de trabalho que se constitui das ofertas de trabalho oferecidas pelas organizações, e também por estas. O Mercado de Trabalho esta em situação de procura quando as empresas estão frente a uma escassez de pessoal, isto é, as pessoas são insuficientes para o preenchimento das vagas em aberto, enquanto que na situação de oferta as oportunidades são menores que as vagas, estando as organizações diante de um recurso fácil e abundante, que são o grande número de pessoas em busca de um emprego. Hoje, também ocorre toda uma evolução do perfil do profissional, porque anteriormente o grande número de empregos se relacionavam as indústrias e atualmente se localiza na economia informal. Já o Mercado de Recursos Humanos diz respeito as “pessoas que oferecem habilidades, conhecimentos e destrezas” (CHIAVENATO, 1999. p.88). Isto é, remete-se a quantidade e qualidade dos profissionais que encontram-se abertos a uma nova oportunidade de trabalho, estejam eles ativos ou inativos. De certa forma este âmbito do mercado remete-se aqueles profissionais que apresentam as competências necessárias exigidas na atualidade. Segundo o autor supracitado, o recrutamento seria o processo no qual a organização tem por objetivo divulgar e atrair candidatos que se encontram no mercado de recursos humanos para inclui-los no processo seletivo. O recrutamento pode ser interno e externo, no interno normalmente ocorre a promoção e/ou transferência de pessoas da própria organização para a vaga que encontra-se em aberto, propiciando motivação e possibilidade de ascensão dentro de uma única empresa, enquanto que o externo seria a captação de candidatos que se encontram no mercado de recursos humanos para participarem do processo seletivo. Diferente do recrutamento interno, o externo se utiliza de algumas técnicas para atrair os candidatos, são elas, anúncios em jornais; agências de recrutamento; contatos com escolas, universidades e organizações; cartazes ou anúncios em locais visíveis; apresentação de candidatos por indicações de funcionários; consulta aos arquivos dos funcionários; cadastros on-line; e banco de dados (Op. cit.). Uma tendência da atualidade é o recrutamento on-line, já existem inúmeras páginas voltadas à oferta e à busca de novos horizontes. Alguns pagos e mais sofisticados, outros mais simples e gratuitos, todos buscando profissionais capacitados ou empresas promissoras. As empresas interessadas na contratação acessam o banco de dados dos sites e efetuam um recrutamento preliminar baseado no cadastro dos candidatos. Em seguida, podem entrar diretamente em contato com os candidatos, para prosseguir com o processo de recrutamento e seleção. Uma das vantagens que caracterizam o processo virtual é a rapidez e o baixo custo quando compara-se à mídia convencional (BERTONI, 2000). Reflexo da evolução mundial neste domínio, o mercado de serviços de recrutamento on-line tem vivido, nos últimos anos, uma franca expansão, de que é prova o aumento dos sites de recrutamento (headhunters) via Internet e conseqüente proliferação de novas oportunidades de negócio para inúmeras organizações, entidades e parceiros (Op. cit.). A partir daí dar-se-á início a segunda parte do processo de agregar pessoas, que é a seleção de pessoal que associa-se ao recrutamento com o objetivo de introduzir talentos humanos nas organizações, e desta maneira injetar novas energias e mobilizações. Na visão de CHIAVENATO (1999, p. 107) a seleção se configura como a “escolha certa da pessoa certa para o lugar certo”, ou seja, seria a busca, entre os candidatos que foram recrutados, daqueles que são mais adequados aos cargos disponíveis, com o objetivo de manter ou de aumentar a eficiência ou o desempenho do pessoal, bem como a eficácia. A seleção seria um processo decisório entre os requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil das características dos candidatos que foram selecionados, e a partir destas considerações tenta-se encontrar o candidato que mais se aproxime do “ideal de qualificações”. Se não houvesse as diferenças individuais e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condições para aprender a trabalhar, a seleção de pessoas seria totalmente desnecessária. Acontece que a variabilidade humana é enorme: as diferenças individuais entre as pessoas, tanto no plano físico (como estatura, peso, compleição física, força, acuidade visual e auditiva, resistência a fadiga, etc.) como no plano psicológico (como temperamento, caráter, inteligência, aptidões, habilidades mentais, etc.) levam os seres humanos a se comportar diferentemente, a perceber situações de maneira diversa e a se desempenhar de maneira distinta, com maior ou menor sucesso nas organizações (CHIAVENATO, 2004). As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de executá-la após a aprendizagem. A estimação apriorística dessas duas variáveis – tempo de aprendizagem e nível de execução – é um aspecto importante da seleção de pessoal. Quando completo, o processo seletivo deve fornecer não somente um diagnóstico atual, mas principalmente um prognóstico futuro a respeito dessas duas variáveis. Não apenas uma idéia atual, mas uma projeção de como a aprendizagem e a execução se situarão a longo prazo (Op. cit.). Pode-se definir três modelos de escolha do candidato, seria o Modelo de Colocação (onde só há uma vaga e um único candidato para preenchê-la), o Modelo de Seleção (onde há uma vaga e vários candidatos para preencher esta) e o Modelo de Classificação (onde existe várias vagas para respectivamente vários candidatos) (CHIAVENATO, 1999). Na seleção o primeiro ponto a ser analisado seria as informações sobre o cargo, e estas podem ser colhidas através da descrição e análise destes, que seria o levantamento dos aspectos intrínsecos e extrínsecos; das técnicas dos incidentes críticos, que seria uma anotação sistemática e criteriosa feita pelos gerentes dos fatos e comportamentos tidos como desejáveis e indesejáveis; das requisições de pessoal, que seria a descrição do perfil do funcionário que o gerente esta buscando para a sua área; análise do cargo no mercado, ocorre quando a organização não possui a descrição do cargo que esta sendo solicitado; hipótese de trabalho, que seria uma previsão aproximada do conteúdo do cargo (Op. cit.). Após o levantamento de informações a respeito do candidato e sobre os dados referentes ao cargo, inicia-se a utilização das técnicas de seleção, que são as entrevistas individuais e/ou grupais, provas de conhecimento, testes psicométricos, testes de personalidade e técnicas de simulação ou “cases”. A seleção de pessoas seria um processo composto de várias etapas, na qual os candidatos que vão obtendo êxito numa determinada etapa vai sendo encaminhado para a seguinte, e quando não se saem tão bem num determinado ponto são eliminados. Sendo que o processo seletivo como um todo se constitui de combinações das várias técnicas utilizadas (BERTONI, 2000). Existe uma enorme variedade de procedimentos nas etapas do recrutamento e seleção que podem ser combinados de diversas maneiras, para tanto cada organização precisa determinar quais são os procedimentos mais adequados e que proporcionam os melhores resultados. Sendo assim os processos de recrutamento e seleção devem apresenta-se de maneira eficiente e eficaz, tentando sempre minimizar os custos e alavancar os benefícios, sempre mantendo-se adaptável, ágil e flexível (Op. cit.). Para tanto o profissional de Recursos Humanos deve-se mostrar bastante flexível, qualificado e usuário de uma gama de recursos, técnicas e instrumentos para que atinja seus objetivos, ou seja, contratar a pessoa certa para o lugar certo. Considerando que, tudo varia de empresa para empresa, conforme a cultura, os objetivos, as metas, as necessidades e até mesmo os custos destinados ao processo de recrutamento e seleção. Portanto, o profissional que visar êxito nesta área deve buscar adaptar-se com facilidade, adquirir uma visão futurista e aptidões para negociações (CHIAVENATO, 2004).

2.2 Os pressupostos da gestão por competência O trabalho constitui uma relação com os diversos significados que o homem atribui ao espaço social ocupado num determinado momento, sendo caracterizado a partir de cada visão, isto é, a antropologia, a sociologia, a psicologia, a economia, e também pela política, religião, ideologia e história (AGUIAR, 1988). Na visão de KANAANE (2000, p. 10) o trabalho é caracterizado como uma “ação humana exercida num contexto social, que sofre influencias oriundas de distintas fontes, o que resulta uma ação recíproca entre trabalhador e os meios de produção”, ou seja, o trabalho se estabelece a partir da relação que se dá entre o homem e os meios de produção, onde um acrescenta e modifica o outro numa relação bilateral. Já na visão sociológica ele é uma peça fundamental na construção da coletividade humana, enquanto que na psicológica é o ponto principal na estruturação e mobilização social. Percebe-se a organização como instituição formada por grupos sociais, pela relação entre papéis sociais (instituídos pela sociedade e pela cultura) inter-relacionados pela comunicação. Segundo o autor supracitado, é um “sistema socialmente estabelecido pelo conjunto de valores expressos pelos indivíduos que dela fazem parte, sendo assimilados e transmitidos sucessivamente pelos mesmos para as novas gerações” (Op. cit., p. 12). O homem enquanto ser social constrói os seus valores, conceitos e/ou princípios a partir de suas experiências de vida, e estabelece na relação com o trabalho, suas atitudes e posicionamentos, aspectos que foram adquiridos no decorrer de sua vida, porque este influencia e é influenciado pelo ambiente no qual esta inserido (Op. cit). Desde o início do século XX com a Revolução Industrial já consolidada, o Taylorismo já instituído, obtendo assim um aumento da produtividade através das técnicas de controle sobre o trabalho e das dinâmicas da produção em massa, surge a Psicologia Industrial, baseada nos fundamentos das diferenças individuais, do funcionalismo e do behaviorismo. Também esta atrelada aos interesses das indústrias com os princípios mecanicistas difundidos pela ideologia administrativa da época, que teve como conceitos básicos a utilização de métodos científicos para a determinação do melhor modo de execução das tarefas, a seleção das pessoas mais adequadas para o trabalho a ser desenvolvido, o treinamento dos trabalhadores para a execução de suas atividades e o monitoramento do desempenho do trabalho com o intuito de garantir que os detalhes nos procedimento sejam seguidos corretamente e que sejam alcançados os resultados apropriados (WAGNER e HOLLENBECK, 1999). A sua prática se restringe à seleção e à colocação profissional, a orientação vocacional e aos estudos das condições de trabalho, com um único objetivo aumento de produção e por consequência o lucro. Só após a 2ª Guerra Mundial é que se define as práticas da seleção fundamentada na avaliação psicométrica, a classificação de pessoal, a avaliação de desempenho, as condições de trabalho, o treinamento e a liderança (AGUIAR, 1988). Então dentro desta evolução, surge a Psicologia Organizacional, que buscava uma ampliação do mercado de trabalho, ou seja, não se limitava as indústrias. Esta emerge em meio a posição dos psicólogos da época em não se limitar ao estudo dos postos de trabalho e sim em discutir as estruturas organizacionais, pois, os problemas com relação a produtividade das empresas continuavam e tinham que ser resolvidos, o treinamento também continuou a ser desenvolvido só que não mais buscando apenas a capacitação e sim o desenvolvimento de recursos humanos (GOULART e SAMPAIO, 1998). Propõe-se ainda a arquitetura social, na qual a administração da cultura oriunda das normas e valores da organização tem por objetivo à obtenção de uma interpretação compartilhada por todos. Num terceiro momento dentro desta evolução surge a Psicologia do Trabalho, que possui como ponto chave o estudo e a compreensão do trabalho humano em todo os seus significados e manifestações. Nesta fase as transformações já se mostram presentes, tais como, a preocupação com a produtividade dá lugar a uma maior compreensão do homem no trabalho, as funções dão lugar as políticas, o que era fixo e indispensável dá lugar aos resultados de ações de grupos de atores sociais. Esta passa a conceber o homem como ser possuidor de desejos e a partir de seus esforços construírem um ambiente propício a sua saúde e ao seu bem-estar, independente do aumento da produtividade e do aumento dos lucros (Op. cit). Com o solidificação dos processos de Gestão com Pessoas, que seria uma construção baseada em pessoas e organizações, já que as pessoas se utilizam das organizações para o trabalho e por conseguinte para a realização de seus objetivos pessoais e profissionais, assim o sentido de crescer na vida esta intrinsecamente ligado ao crescimento dentro das organizações. Enquanto que as organizações dependem destas para o seu funcionamento, para a produção de seus produtos, para o atendimento aos seus clientes, para a competição no mercado e para o alcance de seus objetivos. Nota-se, então, que ambas as partes não teriam razão se estivessem sozinhas, só funcionam numa relação de mútua dependência, onde possam obter benefícios. Com isso percebe-se que as organizações estão transformando seus conceito, valores, estratégias e práticas e, estão investindo mais em seu capital humano (pessoas que entendem e que possuem a capacidade de criá-los e transformá-los) em detrimento aos seus produtos e serviços (CHIAVENATO, 1999). Então, surge para auxiliar os gestores de recursos humanos os pressupostos da gestão por competências que em um mundo de tecnologias convergentes, e onde as organizações precisam se tornar cada vez mais flexíveis e responsivas, devem explorar as vantagens de economias de escala, e sobretudo, o talento e o conhecimento das pessoas que nelas trabalham. Os gestores tem como meta aplicar seus esforços para criar um ambiente que facilite o florecimento de competências, seja encorajando as pessoas a assumir maiores responsabilidades, investindo em sua educação e treinamento que necessitam para a sua auto-confiança enquanto as impulsionam e as apóiam em aprender com seus erros (GRAMIGNA, 2002). O processo de construir competências consiste em criar um ambiente de comportamento colaborativo, e isso é feito através do trabalho em equipe, em que as pessoas aprendem umas com as outras e conquistam confiança. A competência aumenta como uma equipe de futebol em que todos aprendem a se antecipar enquanto os outros se movimentam. (CHIAVENATO, 2004). Na gestão por competências mostra-se de maneira fundamental a capacidade de conhecer a força de trabalho disponível, identificando pontos de excelência e insuficiência de cada colaborador. A alta competitividade obriga àquelas empresas que querem sobreviver com algum diferencial, a maximizar a capacidade produtiva e buscar resultados através do desempenho de suas equipes. Os investimentos em tecnologias de última geração, o preço do produto ou serviço e a marca, não são mais fatores de decisão do cliente. Estão ganhando a preferência do consumidor aquelas empresas onde as pessoas demonstram estar preparadas para exercer suas funções de forma diferenciada (GRAMIGNA, 2002). Sendo assim as organizações que estruturam-se na gestão por competências, utilizam-se de banco de talentos que permitem à empresa desenhar um raio X do seu potencial humano, servindo de base para diversas decisões gerenciais, tais como, o uso de critérios objetivos e justos na escolha de profissionais para participação em processos sucessórios, elaboração de planos de treinamento e desenvolvimento de pessoal com base nas competências em déficit, aproveitamento de potenciais em evidencia na formação de equipes multidisciplinares e complementares (as competências reunidas ampliam as possibilidades do alcance de resultados em menor prazo e esforço), a pratica do rodízio como estratégia de aquisição de novas competências, assertividade na realocação de pessoal, indicadores de desempenho mensuráveis na elaboração de perfis que permitam o investimento em contratação de novos profissionais (Op. cit). E com a utilização da gestão por competência auxiliada pelo banco de talentos pode-se notar como vantagens a instrumentalização da empresa para identificação de potenciais, absorção e aproveitamento máximo das potencialidades dos colaboradores, aperfeiçoamento do colaborador na função com conseqüente aumento da produtividade, prospecção dos colaboradores na carreira e próximas opções profissionais, elevação do moral e da satisfação de pessoas e grupos, adequando-se novas funções e missões aos potenciais dos seres humanos, ampliação do domínio das competências, maior rendimento e produtividade, melhoria do potencial humano, maior integração das funções (Op. cit.).

2.3 A seleção por competências A seleção por competências, segundo RABAGLIO (2001) é uma metodologia desenvolvida para os gestores selecionarem seus times de trabalho com consistência, foco e objetividade. Tendo como objetivo fornecer aos profissionais de recursos humanos ferramentas que permitam mapear o perfil de competências. Com base neste perfil, esta metodologia cria recursos personalizados para identificar, entre os possíveis candidatos, quem possui o perfil mais compatível com a vaga disponível. Esta metodologia pode ser utilizada por qualquer gestor ou profissional de recursos humanos que seja treinando e adquira domínio das ferramentas utilizadas, desta forma a seleção por competências pode ser usada pela empresa que já implantou a Gestão por Competências e também pela organização que ainda não a implantou. A organização que adotou a seleção por competências, naturalmente vai adaptar esta metodologia ao modelo de gestão que implementou. Pode ser usada também nos diversos níveis hierarquicos, do operacional ao executivo, com decisões e planos estratégicos para cada cargo (Op. cit). Qualquer empresa pode usar esta técnica, com objetivo de profissionalizar seus recursos humanos, seus gestores e valorizar a seleção bem feita com foco em resultados. Afinal, a seleção é a porta da empresa, o início de tudo. Não basta admitir pessoas, se busca perfis específicos para o sucesso em atribuições específicas e para isso, é preciso ter técnica, ferramenta que permita um trabalho de qualidade (Op. cit). Na atualidade, os processos seletivos normalmente vêm acompanhados de duas demandas, agilidade de resposta (preenchimento da vaga em tempo hábil) e qualidade no atendimento (indicação de candidatos que atendam ao perfil desenhado pelo detentor da vaga). Nesse último item, encontra-se o grande desafio para os selecionadores, traduzir as expectativas do cliente em um perfil passível de ser avaliado, mensurado, descrito em competências e que sinalize em direção à assertividade nas escolhas. Para a obtenção de eficácia no processo seletivo é essencial que o perfil de competências a ser identificado esteja bem ajustado à demanda do detentor da vaga (GRAMIGNA, 2002). Desta forma o primeiro passo no processo de seleção por competências é a construção do perfil de competências, fase que deve ser realizada em parceria com a área requisitante, visto que, consiste inicialmente em ouvir e traduzir de maneira objetiva as expectativas do detentor da vaga. É comum solicitarem o perfil de maneira geral, como por exemplo: "o candidato deve ter iniciativa, boa comunicação, bom relacionamento". É preciso definir e elencar quais são os indicadores comportamentais que caracterizam a vaga, são eles, iniciativa, boa comunicação e bom relacionamento (Op. cit). O perfil de competências deve ser montado através de indicadores de competências, no entanto, é neste momento que ocorrem o maior número de erros cometido pelos selecionadores, quando relacionam uma enorme quantidade de competências porque acham que são importantes, mas não extraíram realmente essas competências de indicadores reais (RABAGLIO, 2001). O selecionador deve apresentar o elenco de competências universais, discutir com o detentor da vaga sobre o entendimento que possui sobre cada uma delas e escolher o perfil de competências a ser avaliado. Recomenda-se, no máximo, cinco ou seis competências. Geralmente, se a pessoa domina bem uma competência, ela vem agregada de outras que necessariamente não precisam estar contidas no perfil (GRAMIGNA, 2002). A montagem de um perfil por competências deve ser construído através do fortalecimento da parceria entre selecionador e requisitante. Quando a seleção é realizada pelo gestor, este já possui todas as informações a respeito da vaga e isso facilita o processo, também é preciso que o mesmo tenha orientação técnica e domínio das ferramentas para realizar um trabalho que atinja os resultados almejados (RABAGLIO, 2001). Já quando a seleção é realizada entre o profissional de recursos humanos e o requisitante, é importantíssimo que seja estabelecida uma parceria, onde o recursos humanos funcione como Coach dos gestores de área, fornecendo toda orientação técnica necessária e deixando clara a importância da participação deste no processo desde o início, fornecendo informações que serão indicadores de competências para mapeamento do perfil (Op. cit.). Já na etapa de identificação dos Indicadores de Competências, pode-se utilizar a descrição de cargo atualizada, os maiores desafios do cargo, os maiores erros cometidos no cargo, as mudanças ocorridas recentemente, os projetos a serem desenvolvidos em curto prazo, a redução e o aumento da equipe e os novos projetos que foram desenvolvidos por esta, extraindo assim as competências dos indicadores (Op. cit). Além disso, informações sobre objetivos, metas, desafios e dificuldades da área e do cargo são importantes e favorecem a definição do perfil de competências a ser identificado (GRAMIGNA, 2002). Algumas competências universais são propostas por GRAMIGNA (2002), são elas:capacidade empreendedora, capacidade de trabalhar sob pressão, comunicação, criatividade e inovação, cultura da qualidade, capacidade de negociação, liderança, planejamento e organização, tomada de decisão e visão sistêmica, e auxiliam o profissional da área de recursos humanos bem como o profissional requisitante no estabelecimento do perfil. Este elenco de competências pode ser acrescido na medida em que o cliente demonstre a necessidade e aponte outras importantes para a função. Definido o perfil, a próxima etapa é desdobrar as competências em atitudes, conhecimentos e habilidades. Esse trabalho poderá ser realizado pelo selecionador e, em seguida, validado pelo detentor da vaga. A segunda etapa consiste na definição da metodologia e dos instrumentos de avaliação dos candidatos, sendo necessário analisar os diversos métodos existentes, optando por aquele que seja mais adequado ao contexto da organização em questão. Devem ser analisadas variáveis como: número de candidatos, urgência de tempo, objetivo da seleção, disponibilidade financeira, capacidade técnica do avaliador e perfil da clientela (Op. cit). Normalmente os métodos mais utilizados são os seguintes: Inventários Específicos de Mapeamento de Potencial - instrumentos específicos, desenvolvidos, testados e validados, que permitem indicar tendências e estilos pessoais de atuação; Entrevista por Competência - entrevista individual de avaliação realizada por especialista, com o objetivo de identificar potenciais nas competências imprescindíveis para o cargo. Realizada com roteiros pré-estabelecidos com base em perfis de competências desejáveis; Avaliação Presencial - participação dos candidatos em atividades vivenciais, simulando situações e desafios do cotidiano empresarial. As atividades são selecionadas em função dos perfis de competências desejáveis. Cada um dos métodos traz suas vantagens e desvantagens, portanto o ideal é a combinação de procedimentos que, em seu resultado, dá maior garantia de acerto nas indicações (Op. cit). É importante ressaltar que na fase de verificação de domínio das competências, qualquer que seja a metodologia escolhida, o selecionador deverá ter organizado uma matriz de resultados que permita mensurar cada candidato em comparação com o perfil do cargo. A escala ideal poderá conter cinco ou seis níveis de proficiência, descritos em atitudes, conhecimentos e habilidades desejáveis, já que competência é o conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que contribuem para uma atuação de destaque em determinados contextos (GRAMIGNA, 2002). A terceira etapa é a conclusão do processo e a escolha do candidato, os passos a serem adotados ao final do processo são: devolução ao candidato (feedback); reunião com o requisitante da vaga para apresentação do relatório final com os dados de cada participante do processo; indicação daquele(s) mais próximo(s) ao perfil traçado. A Seleção por Competências, além de especificar de forma clara os indicadores comportamentais do perfil, permite ao profissional planejar as etapas do processo com base em informações objetivas, facilitando a avaliação dos pontos de excelência e insuficiência de cada candidato. Essa metodologia traz como ponto forte a clareza do perfil e maior facilidade para avaliar os candidatos com imparcialidade, justiça e ética. Na perspectiva de CHIAVENATO (2004), um candidato que visa êxito na técnica em questão depende mais do seu desempenho do que de seus traços particulares de personalidade, daquilo que ele faz e não daquilo que ele é. E o seu desempenho é o resultado de certas habilidades que o mesmo possui e utiliza. Uma habilidade é a capacidade de transformar um conhecimentos em ação que resulta em um desempenho desejado, e desta maneira pode-se elencar três habilidades importantes para um desempenho bem sucedido, são elas as habilidades técnicas, humanas e conceituais. Contudo essas três habilidades requerem certas competências pessoais para serem colocadas em ação, desta forma as competências constituem o maior patrimônio pessoal do talento humano.

2.4 A evolução das organizações e seus respectivos processos de Gestão de Pessoas A era industrial clássica apresentou-se no período de industrialização que foi fundamental para o aparecimento da teoria administrativa. A industrialização clássica teve seu início no final do século XIX, como conseqüência direta da revolução industrial, e estendeu-se até a metade do século XX, mas precisamente até 1950. Foi a etapa em que o capital financeiro passou a constituir a principal fonte de riqueza. O surto de desenvolvimento industrial provocou o gradativo distanciamento entre os países desenvolvidos e subdesenvolvidos. O Brasil somente ingressou nessa era no início dos anos 40, com a inauguração da Companhia Siderúrgica Nacional (KANAANE, 2000). Apesar das duas grandes guerras mundiais que a perturbaram, esta era se caracterizou por um ambiente empresarial estável, previsível e tranquilo, que exigia uma postura de permanência e manutenção do statu quo das organizações. Nas cinco primeiras décadas do século XX, predominaram as três abordagens tradicionais da administração: Administração Científica (enfatizando as tarefas do operário), Teoria Clássica e Modelo Burocrático (enfatizando a estrutura organizacional) e a Teoria das Relações Humanas (enfatizando o papel das pessoas nas organizações) (CHIAVENATO, 2004). Segundo Boog (1999) as teorias administrativas na era industrial clássica, são as primeiras teorias a nascerem na administração. Uma teoria é um conjunto coerente de idéias capazes de explicar as relações entre determinados fatos observáveis. Cada teoria administrativa aborda com muita ênfase alguns aspectos da administração de pessoas, deixando de lado outros aspectos que não fazem parte de sua preocupação. Neste momento a ênfase encontra-se voltada as tarefas, representando a preocupação com as operações a serem realizadas pelas pessoas que trabalham na organização. Marca a primeira tentativa de desenvolver uma teoria da administração para resolver problemas industriais, sendo iniciada por Taylor no início do século XX, ao tentar atacar o desperdício e a improvisação que grassavam nas industrias americanas (KANAANE, 2000). A solução encontrada foi estudar o trabalho de cada operário, analisá-lo, decompô-lo e racionalizá-lo por meio de estudos dos tempos e dos movimentos a fim de estabelecer um método que constituísse a melhor maneira possível para a sua execução. Taylor desenvolveu um conjunto de princípios aos quais dava o nome de administração científica (Op. cit). A essência da administração científica é determinar o método de trabalho, ou seja, a única maneira certa de executá-lo para maximizar a eficiência de cada operário. A eficiência é definida como uma relação entre os fatores aplicados e o produto final obtido; a razão entre o esforço e os resultados; entre a despesa e a receita; entre o custo e o benefício usufruído. Com Taylor, a eficiência passa a ser conceituada como a relação entre o desempenho real do operário e o padrão de desempenho previamente estabelecido. Na realidade, os engenheiros que o seguiram na sua metodologia trataram a eficiência como a relação entre o que é e o que pode ser conseguido. Sendo assim todos esses propósitos tinham como objetivo proporcionar a máxima eficiência do operário, que certamente se beneficiaria ganhando mais e trazendo maiores lucros para a organização (KANAANE, 2000). Neste momento a ênfase nas pessoas reflete uma forte preocupação com os indivíduos dentro da organização, trata-se de uma abordagem na qual toda teoria administrativa é fortemente centrada nas pessoas, e ou nas relações interpessoais. Esta teve início com o surgimento da Teoria das Relações Humanas, que surgiu como abordagem resultante na constatação de que a importância do fator humano na organização e a necessidade de humanização e democratização nesta. Sendo assim a teoria supracitada traz como contribuição a necessidade do operário de manter relações humanas saudáveis no ambiente de trabalho, um tratamento mais humano e menos mecanizado para com as pessoas, e a adoção de uma administração mais democrática e participativa na qual as pessoas possam ter um papel mais acentuado e dinâmico (Boog, 1999). A era industrial neoclássica estendeu-se no período de 1950 até 1990 e significou uma etapa de forte transição no mundo dos negócios. O final da Segunda Guerra Mundial liberou as organizações para os seus produtos e serviços originais, e o desenvolvimento tecnológico – incentivado pelo avião a jato, televisão, telefonia digital, computador de primeira a quarta geração e pelo microcomputador – proporcionou as condições básicas para que as organizações da época produzissem, em enorme escalas de produção, uma variedade de produtos e serviços realmente inovadores. Os mercados locais tornaram-se regionais, nacionais e internacionais. O ambiente de negócio tornou-se mutável, e em alguns casos, instável, devido as intensas mudanças sociais, culturais, econômicas, tecnológicas da época. Para operar com essa complexidade, as organizações precisavam de inovações e mudanças que o tradicional figurino administrativo não permitia, devido a sua rigidez e pouca flexibilidade. As organizações haviam se acostumado à estabilidade e à certeza. A mudança ambiental trouxe novos desafios, como a rápida expansão dos mercados, novos produtos e processos, novas tecnologias e, sobretudo, o surgimento de potências emergentes como o Japão e os Tigres Asiáticos (BOOG, 1999). Uma nova realidade começou a mostrar os seus amplos contornos – a globalização da economia - e trouxe novos conceitos como qualidade total, produtividade, competitividade, como formas de sobrevivência empresarial. O mundo ficou menor e mais intensamente ligado através das modernas tecnologias de comunicação (KANAANE, 2000). Ainda na era neoclássica emerge uma nova percepção das pessoas, somente após a década de 1950 é que o movimento humanista iniciado pela Teoria das Relações Humanas retornou com força total pelas mãos da teoria comportamental. O comportamento individual cedeu espaço ao comportamento grupal e posteriormente ao comportamento organizacional, é que o behaviorismo, vindo da psicologia individual e social, penetrou fortemente na teoria administrativa, trazendo uma nova visão do comportamento organizacional como conseqüência de uma intensa rede de processos decisórios que permeiam a organização (Op. cit). A teoria comportamental trouxe novos conceitos sobre motivação, liderança, comunicação, dinâmica de grupos, processo decisório, comportamento organizacional, estilos administrativos, que alteraram completamente os rumos da teoria administrativa, tornando-a mais humana, tendo como um dos seus subprodutos o movimento pelo Desenvolvimento Organizacional (DO) (CHIAVENATO, 1999). A era da informação que iniciou-se na década de 1990 marca a terceira etapa do mundo organizacional, com o surgimento da tecnologia da informação (TI). A nova riqueza passa a ser o conhecimento e/ou o capital intelectual, o recurso mais valioso e importante, substituindo o capital financeiro (KANAANE, 2000). A tecnologia da informação - o casamento do computador com a televisão e as telecomunicações – invadiu a vida das organizações e das pessoas. E nesse novo contexto a TI agrega novas características como menor espaço físico, menor tempo e maior contato. Com essas três dimensões – virtualidade, instantaneidade e conectividade -, a TI constitui um poderoso instrumento de trabalho dentro das organizações. A ligação com a Internet e a adoção da intranet estão se propagando de forma intensa. A globalização da economia é uma das conseqüências dessa globalização da informação. A informação torna-se a principal fonte de energia da organização, seu principal combustível, seu mais importante insumo. Ela direciona os esforços e aponta os rumos a seguir, porém a informação não pode ser confundida com nenhum outro tipo de matéria-prima (Op. cit). Atualmente os crescentes avanços tecnológicos e um ambiente de instabilidades e incertezas estão levando às organizações, de um modo geral, a reverem seus modelos de gestão influenciando sobremaneira nas práticas da gestão de pessoas, uma vez que precisam estar integradas às estratégias organizacionais (BOOG, 2000). Sobre essa questão RESENDE (2000, p. 53) argumenta que em função das grandes transformações que tem ocorrido nos últimos tempos ocorreram mudanças de paradigmas em nível conceitual, estrutural, comportamental e de valores. Um desses paradigmas refere-se a valorização das competências, gerando influência nas organizações, nas pessoas e na sociedade. Assim amplia o foco de competências essenciais não somente vinculando a competências empresariais, mas também a competências pessoais traduzidas naquelas “mais fundamentais, de maior peso e significado para a vida interior, social e profissional”. Nesse sentido classifica como competências pessoais as de conhecimento, técnico-operacionais, intelectuais, emocionais, espirituais, físicas e de vida (Op. cit). Considerando que cada vez mais as organizações estão exigindo profissionais generalistas/especialistas, focados em resultados e gerenciadores de sua própria carreira e de suas competências, não há como fragmentar a capacitação dos colaboradores. Os gestores, na atualidade, estão adotando políticas de desenvolvimento profissional que inclua e não exclua a gestão do ser de forma integral, para isso o autor supracitado apresenta o modelo anterior no intuito de auxiliar no projeto de planejamento de desenvolvimento de competências. O desafio que se apresenta para as organizações é, pois, manter-se competitiva no seu mercado de atuação, conciliando interesses, adotando uma postura de aprendizagem contínua, respeitando as diferenças, identificando oportunidades e competências sem, contudo, descuidar do processo de humanização RESENDE (2000).

3. CONCLUSÃO
O processo de seleção é essencial para o sucesso de uma empresa, pois é através dele que as organizações podem identificar talentos com potencial para fazer a diferença neste mercado tão competitivo. O grande desafio atual é a condução do processo de contratação que, na maioria das vezes, é muito falho. A falta de critérios e instrumentos adequados é um dos principais motivos deste fracasso, e na maioria das vezes, pode gerar grandes perdas financeiras. Isso sem falar sobre os custos que enganos como estes podem causar com relação à perda de tempo ou de clientes. Cientes da importância de não cometer erros durante a contratação as organizações tem canalizado recursos financeiros e humanos objetivando minimixar as falhas e atualizar-se nos processos, sem desconsiderar que cada processo seletivo é único e singular, e mesmo dominando as mais modernas técnicas o profissional de recursos humanos tem que sensibilizar os demais gestores para este momento, e suas potenciais conseqüências. Visto que mesmo participando de testes psicológicos, de personalidade e de entrevistas, não só informações que vão refletir se o candidato, preenche os requisitos da vaga mas, principalmente, se ele se enquadra à cultura da organização. Assim, busca-se erradicar uma série de falhas que possam comprometer o processo da contratação como também detectar os valores do profissional que poderão, num futuro próximo, ser transformados em competência essencial para a empresa. Detectar características de personalidade num candidato é de fundamental importância, partindo do princípio de que os profissionais estão ficando muito parecidos do ponto de vista técnico: formação superior, falar inglês, possuir uma pós-graduação etc. O que irá diferenciá-lo de outro candidato é quem ele é como pessoa, suas atitudes, uma vez que poucas empresas estão dispostas a manter alguém super qualificado se o seu comportamento é reativo, por exemplo. O interesse do candidato pela aquisição de conhecimento, seu acesso a treinamentos, o desenvolvimento de habilidades ou atitudes não podem ser observados simplesmente nas linhas de um currículo, durante o recrutamento. Prever as entrelinhas deste currículo e detectar quais são as características e a postura deste candidato no seu dia-a-dia, somente é possível através do trabalho amplo da seleção. Mais do que nunca, contratar e reter talentos é, hoje, um processo que exige muito profissionalismo. Afinal, ele também funciona como um cartão de visitas da empresa diante do candidato. Se ele for entrevistado por um recrutador despreparado, que não seja comprometido com a filosofia da empresa e que esteja mais preocupado em oferecer quantidade do que qualidade, certamente, o candidato vai captar e divulgar esta imagem distorcida. Com a consciência de que não dá para acertar sempre, pois o ser humano é muito complexo e encontrar talentos não fácil, acredita-se que, um trabalho sério, que possua como foco a qualidade na gestão de recursos humanos, pode atingir o objetivo máximo de tornar a empresa competitiva e lucrativa. Na seleção tradicional a observação de comportamento é uma coisa subjetiva, vaga e inconsistente. Com as ferramentas da seleção por competências a observação dos comportamentos específicos, realizada através das ferramentas específicas, dá consistência, foco e objetividade, tendo como conseqüência resultados mais eficazes. Essa técnica oferece um método com ferramentas de fácil utilização que dá objetividade à leitura de comportamento, sendo possível de ser desenvolvido por qualquer pessoa que esteja disposta a aprender e inovar. Conclui-se com isso, que para as organizações se ajustarem às novas regras de competitividade é preciso mudanças nos seus modelos de gestão e especialmente nas políticas de gestão de pessoas. E esse processo requer pessoas como novos modelos mentais, que reconheçam que a formação profissional é resultante de diversos sabers – formais, informais, práticas, tácitas e características pessoais. Logo, desenvolver competências implicam em agregação de valor tanto a nível econômico para a organização como social para as pessoas. REFERÊNCIAS AGUIAR, Maria Aparecida Ferreira de. Psicologia aplicada a administração: uma introdução a psicologia organizacional. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1988. BERTONI, Bartira Cataldina Rocha. Manual de recrutamento e seleção de pessoal. São Paulo: Editora STS, 2000. BOOG, Gustavo. Manual de treinamento e desenvolvimento. ABTD. São Paulo: MAKRON Books, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel do recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. _____________________. Administração dos novos tempos. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. GONÇALVES, Hortência de Abreu. Normas para referências bibliográficas, citações e notas de rodapé da universidade tiradentes. Aracaju: UNIT, 2003. GOULART, Iris Barbosa e SAMPAIO, Jáder dos Reis. Psicologia do trabalho e gestão de recursos humanos: estudos contemporaneous. São Paulo: Casa do Psicólogo, 1998. GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão de talentos. São Paulo: MAKRON Books, 2002. HOLLENBECK, Jonh e WAGNER, Jonh. Comportamento organizacional: criando uma vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 1999. RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por competência. São Paulo: Educator, 2001. RESENDE, Enio. O livro das competências: desenvolvimento das competências a melhor auto-ajuda para pessoas, organizações e sociedades. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000. KANAANE, Roberto. Momento humano nas organizações: o homem rumo ao século XXI. São Paulo: Atlas, 2000.

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