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EDUCAÇÃO CORPORATIVA



TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E EDUCAÇÃO CORPORATIVA





João Carlos Lopes







Resumo



Este artigo aborda a questão da educação corporativa, ou empresarial, como um salto evolutivo da área de treinamento e desenvolvimento das empresas. Buscou-se na literatura o embasamento para entender o processo atual, através das teorias administrativas e da teoria do capital humano, explicitando os aspectos que evidenciam a preocupação dos empresários com a formação dos seres humanos que compõem as empresas através de mudanças que não se resumem na sua ampliação ou sofisticação, mas sim de uma evolução do gerenciamento de pessoal.
Para tanto, fez-se inicialmente uma incursão teórica no cenário do atual ambiente de negócios. Na seqüência, abordou-se a gestão de pessoas, norteada pela gestão do conhecimento e gestão de competência. Em seguida, comentou-se sobre a educação corporativa, enfatizando o papel da educação como elemento formador de competências. Por último, concluiu-se que a educação a distância é, na atualidade, um importante método para facilitar o processo de ensino-aprendizagem no mundo corporativo, mas também existe a preocupação de algumas empresas com a interação entre os participantes para que o treinamento possa ser inteiramente eficaz.
Como metodologia utilizou-se uma pesquisa exploratória bibliográfica, com ênfase nas publicações da última década.

Palavras-chave: Educação Corporativa; Gestão de Pessoas; Educação a Distância; Tecnologias de Informação.













Consultor: Professor universitário possui graduação em Planejamento Estratégico Empresarial, Pós Graduado em Administração Estratégica Empresarial, MBA em Recursos Humanos, Mestrando em Ciências Geoambiental, atuando a 28 anos no setor automobilístico na implantação de sistemas da qualidade, gestão industrial, gestão de pessoas, com ênfase em desenvolvimento de liderança e formação de equipes.



1.0 INTRODUÇÃO

A mudança que vem ocorrendo nas empresas quanto a educação não está apenas no nome “Treinamento & Desenvolvimento”. O que ocorre é uma significativa mudança de paradigma na educação corporativa, em que não basta mais treinar funcionários para que eles adquiram mais qualificação, mas é preciso desenvolver, nestes funcionários, uma maneira totalmente nova de pensar e agir, para que eles possam estar permanentemente aptos a desempenharem suas funções e se adaptarem, ou melhor, ainda, se anteciparem as mudanças e dinâmica do mercado e dos negócios. Essa mudança também acontece no mundo do trabalho onde se observa que a busca por melhores condições de aprendizagem que garanta ao funcionário uma melhoria da sua empregabilidade é muito maior do que a busca por uma empresa que ofereça mais segurança no emprego.
Educação Corporativa, não se trata de conjuntos de salas de aula, mas sim estruturas de processos organizacionais que permitem a criação e sistematização de uma cultura de aprendizagem contínua, com a utilização de inúmeras ferramentas teóricas e práticas para promover o aprendizado, agindo principalmente, a partir do próprio recurso intelectual e pessoal da empresa, onde os funcionários aprendem uns com os outros, organizados em forma tutorial, e compartilham experiências, idéias e informações, no sentido de solucionarem problemas reais da empresa. Após o rompimento com o velho paradigma educacional, não haverá mais espaço para consultores externos que não forem flexíveis o bastante para contextualizarem seus conhecimentos com a realidade e as necessidades das empresas. Neste modelo, os docentes teóricos, repletos de titulações acadêmicas, dividem espaço com aqueles que têm importantes experiências para compartilhar, indo desde diretores e gerentes da própria empresa, até o pessoal que está na linha de frente, captando as necessidades e expectativas do cliente.
A partir desse novo foco, as novas e velhas ferramentas de ensino-aprendizagem vão sendo testadas e utilizadas, e o que ocorre atualmente é que as empresas estão buscando agregar valor aos seus investimentos em “treinamento”, vinculando a aprendizagem a metas organizacionais, seja através dos meios de educação corporativa presencial, ou aprendizagem virtual que veio facilitar devido à incorporação dos meios eletrônicos, apesar de apresentar também seus problemas e dificuldades.

2.0 CONCEITOS DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Universidade corporativa torna-se fator estratégico para o desenvolvimento e educação de funcionários, clientes e fornecedores, com o objetivo de atender às estratégias empresariais de uma organização. Há uma variedade na terminologia empregada em torno da idéia da educação continuada que se fundamenta numa interpretação da educação como um processo que deve prolongar-se durante a vida adulta. Educação permanente, formação permanente, educação continuada, educação contínua, requalificação profissional e desenvolvimento profissional são termos em torno de um mesmo núcleo de preocupação. A educação continuada consiste em um processo de aperfeiçoamento e atualização de conhecimentos, visando melhorar a capacitação técnica e cultural do profissional, segundo Mundim (2002).
O conceito de universidade corporativa corresponde à implementação dos seguintes pressupostos, segundo Fleury e Oliveira Jr. (2001):
 Desenvolver as competências críticas em vez de habilidade;
 Privilegiar o aprendizado organizacional, fortalecendo a cultura corporativa, e não apenas o conhecimento individual;
 Concentrar-se nas necessidades dos negócios, tornando o escopo estratégico, e não focado exclusivamente nas necessidades individuais;
 Público interno e externo (clientes, fornecedores e comunidade), e não somente funcionários;
 Migrar do modelo ‘sala de aula’ para múltiplas formas de aprendizagem; e Criar sistemas efetivos de avaliação dos investimentos e resultados obtidos


3.0 FUNDAMENTOS, MISSÃO E OBJETIVOS

Os componentes fundamentais do projeto de uma universidade corporativa, segundo Ainley e Bailey (1997), são: comunicação constante, avaliação, tecnologia, parceiros de aprendizagem, produtos/serviços, partes interessadas, organização, fontes de receita, visão/missão e controle.
Muito embora o apoio forte e visível da cúpula seja certamente um fator vital para o sucesso geral da universidade corporativa, também é necessária uma coalizão entre os gerentes, para dar ao esforço um mínimo de massa nos estágios iniciais. Isto se refere à criação de um sistema de controle, em que não apenas o principal mentor está envolvido, mas outros gerentes que se reúnem para desenvolver uma visão compartilhada da universidade corporativa. O número de organizações com universidade corporativa tem crescido consideravelmente, criando assim um sistema de aprendizagem contínua em que toda a organização aprende e trabalha com novos processos e novas soluções. O desafio, então, é criar um ambiente de aprendizagem no qual todo funcionário e todo elemento do sistema comercial da empresa compreenda a importância da aprendizagem contínua vinculada a metas empresariais.
A real missão da universidade corporativa consiste em formar e desenvolver os talentos humanos na gestão dos negócios, promovendo a gestão do conhecimento organizacional por meio de um processo de aprendizagem ativa e contínua. Para que isto seja feito com eficácia e sucesso, tem-se mostrado fundamental a utilização de tecnologia de ponta acoplada a uma nova metodologia de trabalho, que permita a todos dentro da empresa não só utilizarem as informações disponíveis, mas também atuarem como fornecedores de novas informações, alimentando todo o sistema. Meister (1999) constatou que as universidades corporativas com melhores práticas possuem uma declaração de missão semelhante, independente de seu porte, ramo de atividades ou país em que opera. Com refinamentos variáveis de linguagem, a missão da maioria das universidades corporativas é: ‘atuar como parceira para que os funcionários consigam atingir um desempenho excepcional e a organização realize suas metas empresariais e seja reconhecida como líder em seu mercado’
O principal objetivo da educação corporativa é evitar que o profissional se desatualize técnica, cultural e profissionalmente, e perca sua capacidade de exercer a profissão com competência e eficiência, causando desprestígio à profissão, além do sentimento de incapacidade profissional. Educação corporativa é, portanto, o conjunto de práticas educacionais planejadas para promover oportunidades de desenvolvimento do funcionário, com a finalidade de ajudá-lo a atuar mais efetiva e eficazmente na sua vida institucional. Os programas de educação corporativa destacam-se como um sistema de desenvolvimento de pessoas e talentos humanos alinhado às estratégias de negócio, que evidenciaram como poderosa fonte de vantagem competitiva, ou seja, tais programas devem construir a ponte entre o desenvolvimento das pessoas e as estratégias de negócio da empresa, visando a uma vantagem competitiva, segundo Eboli (1999): Pode-se dizer que o objetivo principal é o de desenvolver as competências críticas em vez de habilidades.


4.0 O Desafio da Gestão de Pessoas

Ao longo do século XX, as eras da industrialização, clássica e neoclássica, e a chamada era da informação exigem mudanças de comportamentos e novas visões na forma de abordar e lidar com os seres humanos dentro das organizações. A área de recursos humanos (RH) passou por três etapas distintas: relações industriais, recursos humanos e gestão com pessoas. Cada situação está diretamente relacionada às necessidades de sua época e à mentalidade predominante. O aperfeiçoamento da estruturação de trabalho na empresa moderna, associado ao impacto provocado pela inovação e avanço tecnológicos, proporcionando maior agilidade no acesso à informação e à globalização, vem impelindo as organizações para um redimensionamento, considerando a competitividade como palavra-chave.
Nesse novo contexto, cabe à área de gestão de pessoas ajudarem a organização a realizar sua missão, proporcionar competitividade, favorecer o desenvolvimento dos funcionários por meio de programas de treinamento que possam mantê-los motivados, aumentar a satisfação dos colaboradores, desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho, administrar a mudança e manter políticas éticas e de responsabilidade social (CHIAVENATO, 1999).
A nova estrutura organizacional caminha para a adoção de um modelo de educação híbrido, onde as empresas compartilham a responsabilidade do ensino-aprendizagem, antes exclusividade da academia. A educação contemporânea assume a convergência entre as modalidades presencial e a distância como mecanismo de efetividade no suporte metodológico ao ensino-aprendizagem. A mudança nos horizontes espacial e temporal da educação rebate no compartilhamento e na disseminação do conhecimento com outras instituições, antes exclusividade das universidades. As empresas passam a assumir importante papel no desenvolvimento de pessoas, tornando as fronteiras organizacionais mais permeáveis e diminuindo a distância entre mercado e academia. Trata-se de uma mudança de paradigma que exige das pessoas e das organizações cada vez mais agilidade, flexibilidade, competência social e criatividade. Eboli (1999) afirma que: ”a educação e qualificação da força de trabalho será a principal vantagem competitiva do século XXI”. Motivo: está surgindo um conjunto totalmente novo de tecnologias que exigirá que o trabalhador médio, seja no setor administrativo ou no de produção, adquira qualificações que não eram obrigatórias no passado. Essas qualificações vão além das responsabilidades limitadas de determinado cargo e alcançam um conjunto amplo de habilidades necessárias para que o trabalhador se adapte às novas tecnologias e mudanças no mercado de trabalho.
As empresas precisam enfrentar essas mudanças de maneira pró-ativa. A capacidade de ajustar-se às novas exigências e desenvolver seu capital intelectual torna-se uma questão de sobrevivência.
Para Geus (1998), “a intensidade em que as pessoas se aplicam, confiam e se envolvem no trabalho tem não só um efeito direto sobre os resultados da empresa, mas o mais direto dos efeitos, em relação a qualquer outro fator, sobre a expectativa de vida de sua empresa”. Portanto, é imprescindível que as organizações criem mecanismos visando ao envolvimento das pessoas no desenvolvimento continuado da empresa. Cada vez mais o trabalho em rede, a maior mobilidade no desempenho das funções, a maior comunicação e a distribuição do poder ganham destaque, favorecendo o desenvolvimento do potencial dos colaboradores e auxiliando, dessa forma, na criação do potencial corporativo. Nesse sentido, parte-se para o entendimento de que a necessidade de aprender por toda a vida tem impulsionado as organizações, a partir de mudanças em seus modelos de gestão, a adotarem procedimentos que viabilizem a formação continuada de seus colaboradores.
Considerando que o principal ativo das organizações são os talentos humanos, cabe, portanto, às organizações estimulá-los para que possam enfrentar os desafios com entusiasmo, superando obstáculos e sendo capazes de se auto-realizarem, como prova de que estão preparados para reagir prontamente às mudanças. No contexto atual, de mudanças aceleradas, a gestão do conhecimento torna-se imprescindível para obtenção de vantagem competitiva no mercado global. Assim, as empresas vêm sentindo a necessidade de desenvolver um sistema educacional próprio, totalmente orientado para o mercado, bem como de aprimorar suas relações com os clientes, fornecedores e comunidade em geral. Como conseqüência desse investimento, as organizações estariam colaborando para a formação do novo perfil do profissional do futuro, oferecendo-lhe oportunidades de aprendizagem contínua e o desenvolvimento de posturas, habilidades e atitudes, além da preocupação com o conhecimento teórico. Hoje, valorizam-se as experiências dos profissionais, de suas competências, dando-se ênfase para o capital humano, buscando-se nas pessoas o diferencial competitivo de mercado. Nesse aspecto, discute-se, a seguir, a gestão de competência e do conhecimento como práticas que podem proporcionar um diferencial para as organizações.

5.0 GESTÕES DE COMPETÊNCIAS E DO CONHECIMENTO

Na atual conjuntura organizacional percebem-se evidências de descompasso entre as práticas de gestão e os reais interesses de uma instituição. Se, por um lado, organizações buscam sobrevivência num mercado competitivo, de outro é imperioso ansiar por modelos de gestão renovados. A implementação de práticas que clarificam a compreensão da importância do elemento humano, tendo a educação corporativa como viés de desenvolvimento de pessoas, parece ser o caminho organizacional mais curto para se alcançar a competitividade, o que exige das empresas a capacidade de atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas. A partir de então, a expressão “competências” passa a fazer parte do vocabulário nas organizações.
Assim, o paradigma do controle é deixado de lado e espera-se dos indivíduos e da organização um desenvolvimento mútuo. A ênfase dada à administração de pessoas e ao controle dos processos é deslocada para o foco no desenvolvimento. Entretanto, constata-se que muitas empresas apenas adotam novas denominações para práticas antigas, o que gera um grande descontentamento por parte dos colaboradores e respostas não adequadas à realidade. Entende-se que a troca de competências se faz entre a organização e as pessoas. Pode-se chamar isso de “processo contínuo”, onde a empresa possibilita que o conhecimento seja compartilhado entre as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para o enfrentamento de novos desafios, e essas pessoas, por sua vez, enriquecem a empresa por meio de sua atuação e transferência de conhecimento, preparando-a para os novos desafios e tornando-a mais competitiva. Alguns teóricos relacionados à área de administração compreendem a competência como um conjunto de habilidades, conhecimentos ou atitudes para que uma pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades. Entretanto, esse conjunto de atributos não garante à organização um benefício direto. Destaca-se uma correlação da competência individual com a capacidade de “entrega” de uma pessoa à organização, dando-se ênfase àquilo que ela consegue agregar de valor à empresa ou negócio.
Chiavenato (1999) comenta que o mundo moderno se caracteriza por “tendências que envolvem globalização, tecnologia, informação, conhecimento, serviços, ênfase no cliente, qualidade, produtividade e competitividade. Todas essas tendências estão afetando e continuarão a afetar a maneira pela qual as organizações utilizam as pessoas”. Sendo assim, a tradicional área de recursos humanos deixa de centrar-se no passado e em tradições para constituir-se em área alinhada para o futuro e preocupada com o destino da empresa. Percebe-se que a principal missão da área passa a ser a busca incessante de inovação na gestão do capital humano da empresa. As organizações passam a fazer uso do conhecimento como um instrumento para facilitar o seu processo gerencial.
Segundo Stewart (1998), o conhecimento tornou-se o recurso econômico proeminente, mais importante do que matéria-prima e muitas vezes mais importante do que o dinheiro.
Drucker (1993) assevera que o recurso econômico básico não é mais o capital, nem os recursos naturais ou a mão-de-obra, mas sim o “conhecimento”. Afirma ainda que na sociedade do conhecimento os trabalhadores do conhecimento desempenham um papel central, lembrando que o “conhecimento é a informação eficaz em ação, focalizada em resultados”.
O aumento da competitividade, aliado ao contínuo avanço da tecnologia, faz com que os conhecimentos tenham um ciclo de renovação cada vez mais curto. Para tanto, as empresas tendem a se diferenciar pelo que sabem e pela forma como conseguem usar este conhecimento. Numa economia global, o conhecimento se torna a maior vantagem competitiva de uma organização.
Observa-se que, ao longo dos anos, inúmeros novos modelos organizacionais foram surgindo como tentativa de dar respostas mais aceleradas às exigências de um contexto turbulento, comparado à lentidão de resposta provocada pela estrutura burocrática.
Todos os autores apontam para o fato de que existem algumas características comuns entre esses novos conceitos, por exemplo: suas estruturas são mais horizontais, dinâmicas, estimulam a maior familiaridade com os clientes, reconhecem a importância do conhecimento como alavancagem de uma empresa, enfatizam o desenvolvimento de habilidades e competências.


5.1 DESENVOLVIMENTOS DE PESSOAS e CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

O conhecimento pode ser considerado como fonte segura de vantagem competitiva numa economia em que a incerteza está presente. A tendência dos executivos é acreditar que o conhecimento seja quantificável. Entretanto, há outras formas de vislumbrar a importância do conhecimento e seu papel nas organizações. Empresas japonesas de grande sucesso reconhecem que a criação de novos conhecimentos não é apenas uma questão de processamento de informações objetivas. Ao contrário, depende do aproveitamento das intuições, dos ideais tácitos e muitas vezes altamente subjetivos, dos diferentes empregados, de modo a converter essas contribuições em algo que possa ser testado e utilizado para toda a organização. O elemento crítico desse processo é o comprometimento pessoal, o senso de identidade dos funcionários com a empresa e sua missão.
Nonaka e Takeuchi (1997) ressaltam que a criação do conhecimento organizacional é uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. O conhecimento tácito dos indivíduos constitui a base da criação do conhecimento organizacional. Os mesmos autores esclarecem que a criação do conhecimento é um processo em espiral, que inicia com o indivíduo e vai subindo e se expandindo, ampliando as comunidades de interação que conseqüentemente acabam rompendo as fronteiras entre departamentos, divisões e organizações.
O conhecimento organizacional acontece a partir do conhecimento criado individualmente, firmando-se como parte da rede de conhecimentos. O processo em espiral que ocorre em diferentes níveis ontológicos – refere-se ao indivíduo no sistema da cadeia de valor que atravessa diferentes níveis de agregação e amplia as fronteiras organizacionais – é uma das chaves para a compreensão da criação do conhecimento organizacional.
As pessoas e as organizações se desenvolvem por meio da aplicação de sistemas educativos que visam à implementação de uma cultura de aprendizagem contínua e da mudança de comportamento. Com relação ao processo de desenvolvimento de pessoas entende-se como a exteriorização das potencialidades do indivíduo, deixando fluir suas habilidades, aptidões e sua capacidade de criação. As organizações vêm compreendendo a diferença existente entre formação e informação. Desenvolver pessoas não se trata de um repasse de informações que visam ao aprendizado de novos conhecimentos, habilidades ou destrezas com o objetivo de que elas se tornem mais eficientes. O processo de formação é mais amplo e leva o indivíduo ao aprendizado de novas atitudes e adoção de uma postura pró-ativa, buscando idéias e soluções para os problemas vivenciados no trabalho. A gestão estratégica de pessoas envolve a tentativa sistemática de atrelar as práticas de recursos humanos às estratégias das corporações corroborando a criação de vantagem competitiva sobre as demais organizações e melhorando, conseqüentemente, o seu desempenho.


6.0 EDUCAÇÕES NO LOCAL DE TRABALHO

Mesmo quando a educação corporativa não envolve a montagem de uma grande estrutura interna, o investimento não é pequeno. Em outros países algumas grandes organizações chegam a fazer grandes investimentos na manutenção de suas universidades ou centros de desenvolvimento profissional. O Brasil, já movimenta alguns bilhões de reais por ano com educação, sendo que a razão dessa explosão é a sociedade do conhecimento, onde este se tornou o principal recurso econômico e além de tudo, talvez seja o mais marcado pela escassez, lembrando que o segmento mais promissor é o segmento representado pelo público adulto já inserido no mercado de trabalho.
Quantificar o retorno já é mais difícil, mas o investimento ganha por sua vez sinergia e, além disso, as atividades ligadas aos treinamentos e desenvolvimento tornam-se pragmáticas onde os participantes elaboram projetos de aplicação prática, individualmente ou geralmente em grupo, baseado em casos reais. A universidade corporativa também é fonte de solução de problemas. São ganhos, sem dúvida, que se somam ao reforço da identidade e da cultura da empresa.


6.1 A EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA

Quando falamos em educação à distância vem logo a de que ela fosse para as pessoas menos privilegiadas. Regulamentada em 1996, e, ainda assim, bastante confusa a legislação que determina que tipo de cursos que podem devem ser autorizados pelo MEC ou ainda como serão avaliados, no fim das contas, a educação à distância permanece como uma questão aberta. No mundo corporativo avança rápido e está vindo como a se tornar uma ferramenta bastante útil. Nas escolas e nas universidades o avanço está mais lento e cuidadoso. Todo mundo quer participar da educação à distância. Mas quem está tendo sucesso já percebeu que não dá para se livrar da lousa e o guarda-pó completamente.
As Universidades estão descobrindo que não é só lá, em suas instalações que os alunos aprendem, não é só no material didático. O mais importante é a cultura, as pessoas que estão lá, as conversas e o projeto em grupo, isto comprova a importância da interação com o grupo para adquirir conhecimentos, e não só depende do professor, lembrando que o acervo de livros, fotografias e gravações em áudio e vídeo disponíveis em formato digital ainda são limitadas.


6.2 EDUCAÇÃO ONLINE

As pessoas têm cada vez menos tempo livre, e demandam formas mais flexíveis para estudar e é justamente aí que o ensino virtual aparece e faz a diferença. As empresas estão adotando o ensino à distância onde a grande expectativa que existe é quanto à facilidade de incorporação dos meios eletrônicos:

• Internet;
• Intranet;
• Telemática;
• Vídeo conferência;
• Chats;

A Internet traz um potencial inovador ímpar, quando se pensa em Educação Corporativa, pois permite superar as paredes da sala de aula, com a troca de idéias e intercâmbio entre profissionais, nacional e internacionalmente, pesquisa online em bancos de dados, assinaturas de revistas eletrônicas e o compartilhamento de experiências em comum. Este novo ambiente de aprendizagem que também está nas empresas e não apenas nas escolas e nos lares, traz novos desafios para aqueles que precisam de um professor, que passam agora a desempenhar o papel de facilitadores e motivadores do processo de aprendizagem. Existem muitos problemas enfrentados, entre eles, o de manter o aluno conectado. Esse desafio não é de hoje, desde os primeiros tempos de ensino a distância, a grande dificuldade sempre foi manter o interesse e a dedicação dos estudantes nos cursos em que se inscreveram. Mesmo com as novas tecnologias interativas disponíveis hoje, é preciso muita disciplina para concluir um curso a distância. A taxa de evasão no ensino via Internet são extremamente altas. Numa tentativa de tornar seus cursos mais interessantes empresas procuram transformar educação em entretenimento. Criam personagens, histórias e exercícios diferentes nos diversos módulos que compõe o curso. O aprendizado é baseado em atividades que levam o estudante a interagir, tirar suas conclusões e, com isso, assimilar as informações. É claro que para tudo isso acontecer o preço é muito alto, pois exige grandes investimentos, incluindo marketing, para criar cursos virtuais. A criação de um curso online exige não só o investimento inicial elevado, mas o custo da manutenção também é bastante alto. A diferença entre um curso via Internet e um curso pela televisão, esta em que o aluno se senta diante do televisor e assiste às aulas. No computador, deve haver interação, porque haverá alguém do outro lado. É nesse momento que o professor se torna mais importante do que nunca.
A onda da educação pela Internet, o “e-learning”, também fez proliferar as empresas que produzem softwares para ensino online ou que oferecem cursos na Web. Essa nova tecnologia envolvida na educação online precisa ser considerada para melhor para transmitir os conteúdos, e somente assim teremos como resultado uma educação à distância melhor e sofisticada aumentando a oferta a um custo relativamente mais baixo para a empresa.


7. CONCLUSÃO

A aprendizagem organizacional ocorre mediante “insights”, conhecimento e modelos mentais compartilhados. Assim, as organizações podem aprender apenas na velocidade em que seu elo mais lento aprende. As organizações são como redes gigantescas de nós interconectados. As mudanças feitas para melhorar o desempenho de uma de suas partes podem afetar surpreendentemente as outras partes, freqüentemente com conseqüências negativas.
Os mais bem-sucedidos programas de educação corporativa contam com os líderes empresariais como co-responsáveis pela aprendizagem organizacional e algumas vezes investidos no papel de treinadores e tutores de outros líderes. Mais ainda, os programas de sucesso assim o são por possuírem objetivos intimamente atrelados com a estratégia da empresa, de tal forma que passam a fazer parte integrante da própria estratégia. Apresentam resultados que podem ser mensurados e correlacionados com as competências essenciais diferenciadoras do sucesso ou do fracasso do negócio.
As universidades corporativas constituem-se na evidência mais visível de que o modelo de T&D – que foi instrumental para o desenvolvimento de recursos humanos na chamada era industrial – não atende mais ao enorme desafio de desenvolver e reter os talentos na quantidade e qualidade de que as empresas necessitam para competir eficazmente na era do conhecimento. A proliferação dessas universidades corporativas tem sido a resposta estratégica das empresas bem-sucedidas que estão competindo pelo futuro por meio do desenvolvimento contínuo de seus talentos internos e externos.
As empresas que estão aplicando os princípios inerentes à universidade corporativa estão criando um sistema de aprendizagem contínua em que toda a organização aprende e trabalha com novos processos e novas soluções. As que aplicam os princípios evidentes nas universidades corporativas estão olhando além dos programas de educação de funcionários, à procura de uma população-alvo – os funcionários internos – e criando sistemas de aprendizagem que reúnem clientes, funcionários e a cadeia de fornecimento em busca do aperfeiçoamento constante. O desafio é criar um ambiente de aprendizagem no qual todo funcionário e todo elemento do sistema comercial da empresa compreenda a importância da aprendizagem contínua vinculada a metas empresariais.
A maioria das universidades corporativas aspira aos objetivos do Institute for Learning: aumentar a aptidão do funcionário para a aprendizagem, tentando incorporar em cada em deles o comprometimento e o acesso a uma aprendizagem permanente. Em essência, a universidade corporativa personifica a filosofia de aprendizagem da organização, um modo de pensar que tem como meta oferecer a todos os níveis de funcionários o conhecimento, as qualificações e as competências necessários para atingir os objetivos estratégicos da organização. Para o treinamento tradicional, o processo de aprendizagem é algo que tem começo e fim: depois de certa quantidade de treinamento, o serviço está completo, onde o aluno forma-se e pára de aprender. Mas a universidade corporativa o encoraja a lutar continuamente para adquirir novas qualificações e competências durante toda a vida profissional e a responsabilizar-se pelo aprendizado dessas novas qualificações.


BIBLIOGRAFIA

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

DRUCKER, Peter F. Sociedade pós-capitalista. São Paulo: Pioneira, 1993.

EBOLI, Marisa. Universidades Corporativas. 1ª ed. Brasília: USP/PROGEP, 1999.

EBOLI, M. Educação para as empresas do século XXI: coletânea de artigos sobre as universidades corporativas. São Paulo: FIA/FEA-USP, 1999 (Edição especial).


FLEURY, Maria Tereza Leme, OLIVEIRA JR., Moacir de Miranda. Gestão Estratégica do Conhecimento. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2001.

MEISTER, Jeanne C. Educação corporativa: gestão do capital intelectual através das universidades corporativas. São Paulo: Makron Books, 1999

MUNDIM, Ana Paula Freitas. Desenvolvimento de Produtos e Educação Corporativa. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2002.

NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.


 







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