Se quiserem
sobreviver e prosperar no século que vai marcar o aprofundamento da globalização
da economia, as empresas terão de rever os conceitos que regem a sua
administração e que datam do início do século. 0 alerta é do consultor de
empresas e presidente do Instituto MVC Estratégia e Humanismo, Marco Aurélio
Ferreira Vianna.
Em sua opinião,
o mundo vive hoje uma época caótica de incertezas e de volatilidade que,
entretanto, também caracteriza a revolução mais séria já experimentada
pela humanidade, após o Renascimento.
Nesse
contexto, Marco Aurélio destaca a importância crescente de fatores como a
necessidade de elaboração de cenários, as novas formas de concorrência e o
capital intelectual das empresas que, segundo o também escritor e
conferencista internacional, vão passar a valer mais pelo valor intangível
que agregam do que pelos seus ativos tangíveis tradicionais.
Conjuntura
- Como vai ser a empresa do século XXI?
MARCO
AURÉLIO VIANNA - A ciência
da administração do século XX vai ser inteiramente revista nos seus
fundamentos, o que, na realidade, é um grande paradoxo. A empresa, as
organizações são, de certa maneira, responsáveis pelas grandes evoluções,
pela inovação tecnológica do mundo e pelo avanço da expectativa de vida
das pessoas, mas são, em si, das instituições mais retrógradas que existem
hoje.
Por
quê?
Porque
a organização da empresa se baseia em conceitos do início do século. O
organograma é baseado na experiência e na tecnologia do exército da Prússia,
de 1720. Quando a estrada de ferro americana, em 1850, contava com 10 mil
funcionários e precisava se organizar, os dirigentes perguntaram:
"Recorro a quem?" Recorre ao exército da Prússia de apenas 130
anos atrás, que se baseava na Igreja Católica Apostólica e que se baseava
nos centuriões romanos. É esta organização que prevalece até hoje. E
ainda tem uma coisa interessante: é que nas duas guerras, devido ao sucesso
dos países vencedores, principalmente na Segunda Guerra Mundial, as empresas
foram um receptáculo muito grande dos oficiais bem-sucedidos na guerra e que
reforçaram o aspecto hierárquico, militarizado, estratificado, voltado para
o controle. Essa foi a grande característica, o paradigma da burocracia, que
constituiu a empresa do século XX.
O
Drucker (Peter Drucker) tem uma visão distinta disso? Qual o impacto das idéias
dele?
Eu
acho que não. O Drucker criou, a partir de 1950, a visão de uma nova
empresa. Em 1954, 1956, ele lança a idéia - só assimilada quase 40 anos
depois pelas empresas brasileiras - de que o cliente é a peça mais
importante para as organizações. Ele propôs, então, o processo, ou a
dimensão da inovação e da tecnologia, como verdadeiro fator crítico das
organizações. Foi, também, o primeiro a falar no trabalhador intelectual,
dizendo que a sua produtividade era medida pelo grau de felicidade e de
compatibilidade que ele teria nas suas atividades.
Mas
entre nós, aqui no Brasil, essas idéias foram ignoradas?
Não
há dúvida. Eu não quero fazer uma crítica generalizada ao empresário
brasileiro, até porque acho que, em inúmeras situações, ele tem
demonstrado um grau de flexibilidade e uma capacidade de reorientação
extremamente grandes. O que aconteceu é que todos nós, empresários e
executivos, fomos vítimas desse encarceramento mental que era a economia
mundial, fechada - especificamente a brasileira -, que não privilegiava
produtividade, nem competitividade. A função mais importante dentro da
empresa era a área financeira e o cargo mais importante era o de gerente de
"retardamento de pagamentos". O advogado que - sem descumprir a lei
- atrasasse em uma semana o pagamento, ganhava, praticamente líquidos, 10% do
valor da nota fiscal.
Isso
não acontece mais?
Essa
mentalidade vem mudando. Não podemos nos esquecer de que o empresário
brasileiro conseguiu conviver com quase dez moedas nos últimos anos e com
quase 20 choques econômicos. E o número de empresas que realmente quebraram
em função de mudanças nas regras de jogo foi muito pequeno. De qualquer
modo, uma economia européia, uma economia oriental, mais tradicional, não
conseguiria conviver com isso. Antes do real os bancos fechavam o balanço em
três moedas: cruzeiro, URV e dólar! Fechar o balanço diário de uma
instituição como o Bradesco ou o Itaú, em três moedas, no mesmo dia e todo
o dia, é algo realmente incrível! Outra coisa importante foi a capacidade de
resposta que o Brasil teve no Programa de Qualidade. Houve um trabalho de
motivação e de articulação do governo em cima do Programa de Qualidade e a
resposta foi excepcional. O Brasil, na década de 90, foi, no mundo, o país
com a maior taxa de crescimento em certificações das ISO's. Claro que ainda
estamos longe do ideal e acho que vamos ter de refazer essa mentalidade antes
de todos esses novos modelos, criando essa nova empresa do século XXI.
A
motivação básica, evidentemente, é a necessidade de adaptação aos novos
tempos. Mas, especificamente, quais são as tendências dessa necessidade?
Eu
acho que existem algumas modificações - estrategic issues - que, realmente,
vão ter grande impacto sobre as organizações. Primeiro ponto: a entrada e o
fortalecimento gradativo e geométrico, mas muito profundo, do que chamamos de
economia intangível. Que pode receber os nomes de capital intelectual, de área
do conhecimento, mas que significa a perda da relação direta entre as coisas
tangíveis e o valor das empresas, e o significado das empresas. A maior indústria
de tênis do mundo, a Nike, não tem fábrica; a maior livraria do mundo, a
Amazon, não tem metro quadrado de loja. Por outro lado, um produto melhor,
hoje, fica cada vez mais barato. Você passa a ter a gratuidade, isso é uma
coisa importante. Inclusive em casos extremos e até paradoxos: uma
Encyclopaedia Britânica, que custa R$2 mil, tem como concorrente direto uma
empresa que oferece o mesmo produto por preço zero. Então o capital
intelectual passa a ser mais importante que o ativo tangível. E aí vem um
gap grande, entre realidade e necessidade, porque pouca gente está se
preocupando. São raríssimas as empresas que se preocupam em mensurar,
desenvolver, avaliar o seu capital intelectual e a administração do
conhecimento. O que acontece é que hoje, cada vez mais, o preço de uma
empresa vale pelo seu intangível e não pelo seu valor tangível.
O
senhor acha isso irreal?
Isso
é real, porque o valor agregado daquele produto não é mais a parte tangível.
Quero dizer: não é o plástico e os metais que estão dentro de um gravador,
por exemplo, que vão definir um mark up 3 para vender o produto. Atualmente,
cobra-se pelo valor que aquele produto agrega. De novo, o paradoxo: da mesma
maneira que você agrega muito valor, você tem gratuidade. Para mim, essa será
uma enorme revolução. Nós vamos ter algumas novidades muito interessantes.
A primeira delas é a flexibilidade absoluta de pricing. Por exemplo, hoje você
tem por meio do yeld management, nas companhias aéreas, a possibilidade de
ter até 18 preços diferenciados - este dado é de seis meses atrás, pode até
ter mudado. E isso é capital intelectual puro! Quer dizer: um yeld management
bem feito pode levar a um aumento de rentabilidade de 2% sobre vendas, o que
é um número fantástico em termos de indústria de aviação. A outra coisa
do pricing, muito séria, que vai ocorrer, é o sistema que eu chamo de pay
per value. E o que é isso? Você vai pagar o preço que você acha que vale
aquele determinado produto. Por exemplo, quando eu fizer uma pesquisa de
motivação no meu instituto, mandarei o resultado para mil pessoas. Informo
que gastei 100 horas de trabalho e que, em nossa opinião, o valor desse
trabalho vale R$150. Informamos também que, daqui a um mês, você pode
depositar na nossa conta um valor que varia de zero a R$300. 0 que você achar
que vale! Porque essa forma de preço é uma evolução do no wby, que já é
utilizado bastante nos Estados Unidos e aqui no Brasil. Você vai e compra uma
televisão. Quinze dias depois, você chega na loja e diz assim: "Não
gostei!" Você me entrega a televisão and you don't have to te11 me wby.
Você devolve e tem o dinheiro de volta. Você já tem gente em serviços
fazendo isso. No nosso instituto nós fazemos isso.
Então,
essa é uma tendência?
É
uma tendência e forte. 0 pay per value, em uma corrente um pouco menos
extremada, tem outro significado. Os produtos ou serviços serão vendidos
pelo valor que eles agregam. Isso faz sentido porque agora eu estou numa época
caótica, de incerteza, de volatilidade. Então, quanto mais eu pegar um
parceiro que divida comigo os riscos, melhor. No fundo, a empresa vai ser uma
central de comando de operações, onde todos vão dividir esse risco. Por
exemplo, hoje, com certeza, na França - no Brasil, eu não garanto -, o
Carrefour já cobra uma taxa dos seus fornecedores, que vendem em suas gôndolas,
quando as metas de vendas não são atingidas. É o custo fixo de aluguel da
área. Coisa inimaginável há cinco anos atrás! A Magnesita já está
vendendo refratário mediante um contrato de atingimento de performance de
produtividade. Alguns fabricantes de produtos químicos para a agricultura,
também. Então, eu acho que essa é uma tendência muito forte.
Com
isso, aumentaria também o grau de confiança?
0
grau de confiança e o grau de fidelização, porque diminui o risco. Você já
começa a perceber isso na construção civil, também, claramente. Já tem
casos em São Paulo que eu estive pesquisando, nos quais pequenas empreiteiras
estimularam e motivaram a formação de miniempresas, por intermédio de seus
empregados. Então, hoje o que e que elas têm? Número de empregados: zero! 0
que elas têm é uma divisão de riscos por todos. Se aquele empreendimento
der errado, todos perderão um pouco, mas ninguém perderá tudo. Acho que
essa é uma tendência grande, também.
E
a cabeça das pessoas, nesse contexto, como fica?
Eu
acho que as pessoas vão se habituar. Porque tem um ponto ai importante que é:
a essência continua. A revolução foi lá dentro do cérebro. E aí é que
acho que há uma discussão importante que é o item da essência. As pessoas
não podem ficar como avestruzes, dizendo "não, não está acontecendo
nada e isso é uma coisa normal; já tivemos a Revolução Industrial, já
tivemos as grandes navegações, e esta é mais uma mudança no
mundo...". Só que esta não é uma revolução qualquer. Não há dúvida
de que vivemos a mudança mais séria que o mundo já teve; talvez só comparável
ao Renascimento, que surgiu após as grandes navegações e o descobrimento da
imprensa.
Mas
quais são os limites? Como é que o universo dessas mudanças deverá se
refletir nas empresas, nos países?
Está
se criando hoje um conceito cada vez maior, quando você junta três pêndulos
históricos específicos: a globalização da economia, a transnacionalização
das empresas e a diminuição do tamanho do governo. Como conseqüência,
existe a possibilidade de uma tendência de você, em um espaço de 20, 30
anos, ter organizações que sejam mais importantes que nações. Eu acredito
num movimento, num efeito boomerang, ou numa tese contrária, onde vai
prevalecer a essência do ser humano. E o ser humano vai defender etnicamente
- diria até religiosamente - suas origens. Um dos receios que tenho, nesses
próximos anos, é o acirramento, muito forte, uma defesa antiglobalização,
por meio desses movimentos étnicos e religiosos, que hoje já representam
mais de 90% das guerras dos últimos 20 anos. Eu vejo até a possibilidade de
determinadas regiões, como o país basco, a Catalunha, a Galícia e tantos
outros, realmente chegarem à sua independência. John Naisbitt prevê que,
nas próximas décadas, o mundo terá mil países.
isso
deve ter um impacto, também, muito grande sobre as empresas, não?
Claro.
Vamos supor, num país como o Brasil então, não tenha a menor dúvida.
Empresas
especializadas...
Mais
do que isso: empresas regionais. O Carrefour vai levar muito tempo para ter
tamanho suficiente para entrar no interior de Pernambuco ou da Amazônia, ou
estar em todos os subúrbios de uma determinada região. Esse século, ele vai
ter posições extremamente complexas, porque são paradoxais. Você vai ter
extremos. Da mesma maneira que você vai ser pago muito mais pela criação de
valor, em alguns casos o seu produto vai ter de ser, também, gratuito. Da
mesma maneira que você pode globalizar, você vai ter as especialidades
regionais. Da mesma maneira que você pode transnacionalizar, você pode ter
movimentos étnicos. Tudo isso porque vivemos numa época caótica. Pode até
ser que venha a mudar, daqui a 20, 30 anos; ou não! O Prahalad coloca isso
bem: "as empresas têm que se habituar a trabalhar com o futuro que elas
não conhecem. O Peter Bernstein afirma no "Desafio dos Deuses":
"Eu sei que eu não vou acertar o futuro. Aliás eu sei que eu vou errar
sobre o futuro, mas eu não quero ser eliminado pelo futuro". Então,
cada vez mais você quer olhar tendências estratégicas de alto impacto e
baixa probabilidade.
Então a
empresa evoluirá sob o forte impacto dessas tendências...
Eu acho que
tem uma outra coisa que devemos destacar, também, que é a importância do
ambiente humano e do capital intelectual, que sempre foi relegado a um plano
inferior. Porque, no fundo, a administração de empresas é uma ciência
muito nova e ela nasceu em uma relação patrão-empregado muito próxima ao
senhor-escravo. No momento atual, ocorrem dois movimentos importantes: de um
lado, a revolução da natureza humana, em que as pessoas estão buscando um
significado de vida maior, inclusive no trabalho. Está se esvaindo, esgarçando,
aquele sentimento de que trabalhar é feio. De outro lado, se o verdadeiro
fator crítico de sucesso das empresas é o intangível, é o capital
intelectual, as pessoas têm que estar motivadas, têm que se sentir que o
ambiente é positivo.
Na área
da concorrência, que cenário poderemos ter?
O Eric
Hobsbawm divide o século, entre 1917 e 1989. Para o empresariado brasileiro,
o século XX situa-se entre 1946 e 1994. Assim, o empresário só entrou no século
XX em 1946 e em 1994 ele teve que passar para o século XXI. Nessa esteira de
mudanças, devem ser ressaltadas as novas formas de concorrência heterodoxa.
Uma siderúrgica era concorrente de siderúrgica, um banco era concorrente de
banco. Agora não são mais! Quem é a concorrente da Rede Globo? É a
Internet e são os 50 canais a cabo que, proximamente, serão 500. A teoria da
concorrência - como, aliás, toda essa nova economia - vai merecer uma nova
avaliação por parte dos economistas.
Algumas
das mudanças previstas o preocupam?
Sim, porque
está havendo modificações em coisas sérias. O mundo estava caminhando rumo
a uma direção de qualidade, produtividade, ambiente humano e, de repente,
tudo mudou. As empresas da nova tecnologia estão se transformando - no
conceito de James Collins -, de "feitas para durar" em "feitas
para rolar", inclusive levando a maquiagens contábeis, e a procedimentos
éticos questionáveis. Isso, para mim, é um prejuízo muito grande e um
perigo! Estamos assistindo a uma volta à "corrida do ouro", onde o
negócio é maximizar o lucro, a qualquer preço. Quando eu perguntava, na
economia tradicional, qual era o objetivo das empresas, essa maximização era
meta para longo prazo. Mas se você pegar a maioria das empresas da nova
economia e perguntar qual é o objetivo, hoje, ouvirá que é maximizar o
valor patrimonial e a curto prazo - e independentemente dos meios usados! Você
está começando a ter casos de relação capital x trabalho terríveis, na
contramão da evolução! Então, essa é uma preocupação que eu tenho. A
outra, também séria, é sobre a velocidade das mudanças, que é muito maior
do que a gente imaginava. Muito maior! Então, estou muito preocupado com essa
volatilidade da mudança e com os valores dessas empresas "feitas para
rolar". Quando eu ouço um Michel Camdessus, economista financista, dizer
que a grande herança desses 10 anos de globalização é "o paradigma da
angústia", isso me preocupa! Esse fenômeno da globalização acabou
sendo, não intencionalmente, um forte instrumento de acirramento e de injustiça
social, de desequilíbrios regionais. Essas modificações não são só
tecnológicas, são também de esgotamento de determinados modelos
tradicionais. E onde tem uma coisa importante: você tem que ter humildade.
Porque as causas da vitória do futuro são diferentes do passado! Se o Bill
Gates não for muito inteligente, a Microsoft não sobreviverá...
