Quando o governo lançou o Plano de Inflação Zero, por um momento a euforia invadiu o povo brasileiro. Como que num passe de mágica a inflação, que corroía os salários e penalizava de forma mais drástica os trabalhadores havia sido abolida.

Eis que de repente acordamos de um sonho numa noite de verão e sentimos o peso no estômago de um pacote que ainda necessita de tempo para ser digerido. Na realidade, temos hoje um plano muito bem estruturado que, corretamente implantado, trará grandes benefícios no futuro. Mas o caminho árduo exigirá muitos sacrifícios para se alcançar os objetivos estabelecidos.

Apanhadas de calça curta e muitas da vezes acostumadas aos vícios do lucro fácil, através dos repasses de sua ociosidade para os bolsos do consumidor final, as empresas ainda estão um pouco atordoados, sem saber como se conduzir neste novos tempos. Mas não resta dúvida de que a única saída é a busca incessante de melhoria da qualidade e da produtividade.

Quando falamos em qualidade e produtividade não podemos deixar de lembrar aquele que nos últimos 20 anos vem se desenvolvendo utilizando este caminho como diretriz: o JAPÃO.

Sem levar o assunto para o extremo de considerar o modelo japonês como cópia fiel de tudo que se fez de bom nas últimas décadas, é inegável que eles conseguiram se impor em vários segmentos que antes eram dominados por empresas tradicionais do Ocidente.

Um dos programas que representou forte influência nas melhorias obtidas foi Kanban. Kanban, cujo significado é SÍMBOLO, PAINEL ou CARTÃO, é um sistema de controle da produção desenvolvido pela Toyota Motor Company por seu ex- presidente Mr. Taiichi Ohno, nos últimos 25 anos.

Dois pontos enfatizam a implantação do programa:

• A inexistência de recursos naturais, gerando uma atitude voltada ao combate ao desperdício;
• O elevado grau de conscientização de operário japonês com relação à importância da empresa onde trabalha e a retribuição, por parte desta, repartindo lucros obtidos com seus empregados.

O sistema KANBAN desenvolvido na Toyota, começou a ser amplamente difundido no Japão a partir dos anos 70, após a segunda crise do petróleo. Foi quando as empresas japonesas verificaram que as fábricas da Toyota haviam superado as dificuldades sem sofrer grandes traumas.

Uma empresa que desenvolveu programa semelhante foi a Mitsubishi Eletric Company, que na época vinha sofrendo forte crise de entendimento. Após verificar que o tratamento tradicional para reduzir os estoques não era mais suficiente para compensar as violentas dificuldades, Shindo, presidente da empresa, fez as seguintes perguntas aos seus subordinados:

• São os armazéns de materiais realmente necessários para a produção ?
• Seria possível sincronizar os setores de fabricação e montagem, de modo a eliminar os armazéns de peças fabricadas?

Foi em busca da resposta a essas perguntas que os executivos da Mitsubishi, baseando –se no modelo desenvolvido na Toyota, criaram o Programa do Mínimo Inventário em Processo.

Antes de entrar em considerações sobre este programa é interessante ressaltar que mais do que ser um programa de redução de estoques, ele visa principalmente a melhoria da qualidade e o aumento da produtividade. Cada etapa se interrelaciona com as demais e juntas, constituem a base para o funcionamento da última fase – o modelo KANBAN.

MÍNIMO INVENTÁRIO EM PROCESSO

Para melhor entender como o sistema funciona , vamos fazer uma analogia com a vida congestionada de uma grande cidade.

Imaginemos o fluxo de veículos que se dirige na parte da manhã para o centro da cidade. Suponhamos que existisse um sistema de transporte contínuo por vias expressas, entre os bairros e o centro, de tal modo que o retorno aos pontos de origem fosse também por vias expressas. Não havendo obstrução das avenidas, nos dois sentidos, haveria um fluxo contínuo de pessoas dos bairros ao centro e o retorno vazio dos veículos ao ponto de partida, completando-se o ciclo.

Mas para que o sistema seja eficiente é necessário que haja uma conjugação de vários fatores, a saber:

LIMPEZA E ARRUMAÇÃO – Remoção de todo e qualquer objeto que possa obstruir o fluxo racional dos veículos. Assim devem ser eliminados os veículos estacionados, os veículos velhos ou abandonados e também aqueles com problemas de enguiço ou falha. As vias devem estar permanentemente livres e desimpedidas.

MÁQUINAS EM DISPONIBILIDADE – É a utilização de um programa de manutenção eficiente, evitando que os veículos em operação não sofram panes durante o horário de operação. Além disso, as vias de circulação deverão estar permanentemente conservadas.

QUALIDADE –Está relacionado com o desempenho dos motoristas, que deverão estar permanentemente treinados para evitar acidentes e erros que retardem de alguma forma o percurso.

TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS (TRF) – Deve permitir a troca de peças, viaturas ou qualquer outro item, quando houver necessidade. Além disso, se furar o pneu este programa deverá permitir a troca rápida, talvez não tão rápida como na FÓRMULA 1, mas com certeza em menos de 10 minutos.

OPERADOR POLIVALENTE (OPP) – Deve treinar motoristas que sirvam de regra 3, na ausência dos titulares. Além disso, deve possibilitar que o percurso realizado por cada viatura seja racional, eliminando cruzamentos, retornos ou voltas desnecessárias.

AUTOMATIZAÇÃO DE BAIXO CUSTO (ABC) –Deve permitir que o fluxo de veículos seja acelerado com pequeno investimento. Assim, a automatização dos sinais pode ser um dos pontos a ser implantado, eliminando congestionamentos entre dois cruzamentos sucessivos.

PRODUTIVIDADE EM LOTES PEQUENOS (PLP) – Desenvolvidas as fases anteriores e estando o fluxo bem balanceado, esta etapa nos permite modificar o sistema de circulação. Suponhamos que para o transporte estejamos usando veículos com capacidade de transportar 100 passageiros que chegam ao destino a cada 10 minutos. Vamos substituir por veículos com capacidade para 5 passageiros chegando a cada ½ minuto. Cada veículo antigo é substituído por 20 veículos novos, transportando um lote menor de passageiros, que chegam em intervalos mais freqüentes.

Finalmente chegamos ao KANBAN. Este módulo consiste no aumento da velocidade dos veículos, à medida que o sistema ganha em sincronização, fruto das etapas anteriores. Assim sendo, ao invés de ter veículos circulando a 40 km/hora, por exemplo, podemos Ter sua velocidade aumentada para 80 km/hora e seu número reduzido à metade. À medida que aumentamos a confiabilidade no sistema, fruto do avanço no desenvolvimento das etapas anteriores, podemos ir gradativamente aumentando a velocidade e retirando proporcionalmente veículos de circulação.

Voltando a realidade, podemos dizer que o KANBAN nos setores industriais é muito semelhante ao sistema acima descrito. As peças são os passageiros. Os veículos são os recipientes padronizados. O fluxo de veículos entre os bairros e o centro da cidade representa o ciclo de produção entre fabricação e montagem. O tempo de transporte é o tempo de processo (lead time). Só não existe o cartão KANBAN, que é o elemento que autoriza a produção de um novo lote de peças na linha quantidade correta quando, após o consumo das peças na linha de montagem, o recipiente padronizado vazio, juntamente com seu cartão correspondente, são remetidos para o início do processo de fabricação. Se por algum motivo se interrompe o consumo na linha de montagem, os recipientes padronizados, juntamente com seu cartão correspondente, não são remetidos para a origem e o sistema automaticamente se interrompe. O máximo de estoque de material em processo é limitado pelo número de cartões do item, multiplicado pela quantidade representada por cada cartão.

De modo similar, as etapas anteriores devem prover as condições para a implantação correta do KANBAN, mediante o uso de cartões. Elas têm como objetivos básicos eliminar excessos, reduzir tempos ociosos, diminuir o tempo de processo, reduzir os estoques de material em processo, aprimorar a qualidade e, principalmente, desenvolver a produtividade de forma continuada e consistente.

Aí surge a pergunta é este o momento oportuno para a implantação do KANBAN no Brasil?

Não resta dúvida que a esta nova era exigirá das empresas completa reformulação das diretrizes até então aplicadas. Mas o caminho é um só:

• MELHORIA DOS PADRÕES DE QUALIDADE
• ELIMINAÇÃO DOS DESPERDÍCIOS
• REDUÇÃO DOS NÍVEIS DE ESTOQUE
• AUMENTO CONTÍNUO DA PRODUTIVIDADE

Entretanto, é preciso alertar as empresas para que não se lancem numa implantação sem antes conhecer profundamente os conceitos e as peculiaridades que envolvem o programa. Ele exige mudanças dentro das organizações. A implantação não é padronizada. Alguns conceitos são contrários aos hábitos e sistemas tradicionais. Por trás da simplicidade é preciso haver forte disciplina.

E para aqueles que consideram que já aplicam os conceitos do Mínimo Inventário em Processo dentro das suas empresas, aqui vão alguns lembretes adicionais:

• Cuidado com a tendência a simplificação e à auto- suficiência.
• O programa deve envolver todos os setores da organização.
• O programa, uma vez, começado. não termina nunca.
• Evitem o modismo

O momento exige reflexão para tomada de medida eficazes, que conduzam no sentido da consolidação do mundo novo que surge neste país. Mas não será através do "jeitinho", do "oba oba", do lucro fácil ou da exploração do trabalho que conquistaremos o título de nação desenvolvida. As potencialidades destes país são imensas. Cabe a cada um de nós cidadãos construir a parte que nos cabe.