Minha experiência - inicialmente como executivo e, anos depois, como consultor diretamente ligado à área comercial das organizações - tem me mostrado que nem sempre os Gestores dessas unidades tem obtido a melhor contribuição da área de RH ao esforço de levar produtos e serviços ao mercado.

Para não ficar no lugar comum - ou cair na tentação das elucubrações vazias - vamos dar alguns exemplos do que acreditamos ser uma efetiva contribuição de RH à área comercial:

Recrutamento e Seleção de Vendedores

Antes de iniciar o processo de recrutamento e seleção, a gerência de vendas deveria identificar as principais competências e características pessoais que o futuro vendedor precisa possuir. Essas características podem ser analisadas a partir de três principais dimensões:
- A execução da tarefa em si;
- Interdependência com outras tarefas;
- Interdependência com outras pessoas.

Outra questão importante é o grau de experiência em vendas que o candidato deve, ou não, possuir. A maioria das empresas,  quando anuncia uma oferta de emprego em vendas, exige que o vendedor tenha experiência na área. 

A princípio, possuir experiência pode ser algo bom, mas é preciso analisar se esta experiência mantém relação com o produto, mercado e tipo de clientes da empresa que oferta a vaga. O candidato pode possuir uma vasta experiência que não agregue valor ao novo empregador; pode também ter uma série de "vícios" de vendas. 

Outras empresas preferem candidatos sem ou com pouca experiência, optando por moldá-lo em sua nova atividade, adequando-o à cultura, estrutura e estratégia da empresa.

Como gerente, sempre senti falta de alguém com conhecimento específico para discutir essas questões comigo. O problema é que o Gestor da área comercial nunca tem tempo - e raramente tem competência - para fazer esse trabalho. Como a área de RH nem sempre está disponível para contribuir, vemos profissionais incompetentes sendo contratados e, em pouco tempo, sendo despedidos por serem ineficientes.

Um conjunto de técnicas deve ser utilizado a fim de identificar o candidato mais adequado ao cargo. Sabemos que existem inúmeras delas que reduzem em muito o risco de contratar a pessoa errada para uma função. Mas o problema é que o Gestor da Área Comercial raramente as domina e nem sempre conta com a ajuda de seu colega de RH para superar essa carência. É frustrante ver profissionais que não têm o menor preparo para conduzir esse trabalho tentando fazê-lo por não contar com o apoio e/ou orientação daqueles que dominam amplamente essas técnicas.

Remuneração de Vendedores

Como sabemos, talvez seja na questão da remuneração que ocorram as maiores divergências entre as expectativas dos colaboradores e as da empresa. Isto pode ser observado ao analisarmos o que colaboradores e a empresa tem a remuneração ideal. 

Do ponto de vista do vendedor, a remuneração ideal é aquela que: 
- mantém uma certa regularidade, dando-lhe segurança;
- apresenta a possibilidade de recompensa por desempenho acima da média;
- possibilita o reconhecimento do valor de sua experiência.

Do ponto de vista de RH, temos a impressão de que a remuneração ideal seria aquela com as seguintes características:
- de fácil controle;
- econômica; 
- simples. 

A remuneração de vendedores é feita, basicamente, por meio três tipos de planos: plano de salário, plano de comissão e plano combinado. Existem regras gerais que determinam a adequação do uso de cada um dos planos, conforme o quadro a seguir:

Tipo de Plano	Descrição	Quando usar
Plano de Salário	Pagamento fixo, qualquer que seja a quantidade das vendas.	Quando os vendedores fazem muito trabalho missionário. Para empresas de bens duráveis, com vendas sazonais.
Plano de comissão	Pagamento baseado apenas no que é vendido.	Quando é necessário encontrar um plano fácil de administrar e relacionado diretamente com o desempenho.
Plano combinado	Pagamento baseado em salário mais comissão.	Quando algum grau de segurança e um grande potencial de ganhos são considerados desejáveis.

Em grande medida, a definição de qual sistema utilizar deve basear-se também em dois níveis de controle: o nível de controle da empresa sobre o trabalho do vendedor e o nível de controle do vendedor sobre os resultados de seu trabalho. A tabela a seguir analisa a relação entre esses níveis de controle e o sistema de remuneração mais adequado:

Remuneração	Controle Vendedor/ Trabalho	Controle Empresa Vendedor
Mista	Alto	Alto
Salário	Baixo	Alto
Comissões	Alto	Baixo
Mista	Baixo	Baixo

Mas como garantir, sem a ajuda da área competente para fazê-lo, que estamos adotando a melhor política de remuneração para nossas equipes? Como fugir da tentação de remunerar a equipe de vendas apenas pagando um percentual sobre as vendas, se não dominamos outras técnicas?

Avaliação de Desempenho e Treinamento de Vendedores 

A avaliação dos vendedores deve ser feita por diversos motivos. Entre outros, podemos destacar: 
- para recompensar aqueles que apresentam desempenho superior;
- para reorientar aqueles que apresentam desempenho insatisfatório;
- para identificar outras necessidades, como treinamento, por exemplo.

A avaliação do desempenho não deve, contudo, voltar-se apenas para o desempenho atual; é preciso levar em consideração também o potencial do vendedor. Será que os gestores da área comercial são verdadeiramente competentes para, sozinhos, definir o potencial de sua equipe? De que ferramentas dispõem para fazê-lo? Como operacionalizar essas ferramentas, fugindo da subjetividade dos gostos e preferências individuais?

Uma técnica de avaliação de desempenho que vem sendo utilizada pelas empresas e que apresenta alto grau de eficácia é o Feedback 360º. Ao contrário das tradicionais avaliações de desempenho, que se concentram apenas no feedback de cima para baixo, o feedback 360^o graus utiliza informações provenientes de diferentes perspectivas do ambiente interno e externo da organização. 

A pergunta que faço é: os gestores das áreas comerciais estão preparados para dar e receber feedback? Quem os orienta sobre como proceder, quem verifica o uso apropriado ou não destes instrumentos?

Treinamento

Um dos motivos que levam as empresas a avaliar seus vendedores é identificar aqueles que necessitam de treinamento. Assim, voltaremos nossa atenção para este tópico.

Basicamente, o treinamento pode envolver quatro tipos fundamentais de mudanças de comportamento:
Transmissão de informações;
Desenvolvimento de habilidades;
Desenvolvimento ou modificação de atitudes;
Desenvolvimento de conceitos.

O gerente de vendas deve ver o processo de treinamento como um processo cíclico, que envolve quatro etapas:

1. Levantamento das necessidades de treinamento;

2. Programação do treinamento para atender às necessidades (definição dos objetivos, conteúdos, instrutores, etc.);

3. Implementação e execução dos programas de treinamento;

4. Avaliação dos resultados do treinamento.

Algum tempo após a quarta etapa, torna-se necessária uma nova avaliação dos vendedores, a fim de identificar se ainda existe aquela necessidade que motivou o programa de treinamento ou se surgiram novas necessidades.

É preciso salientar que o processo de treinamento dos colaboradores deve seguir certa diretriz. Quem orienta os Gestores das Áreas Comerciais quanto a essas diretrizes? Quem discute com eles a melhor forma de desenvolver novos comportamentos? Quem avalia a eficácia dos trabalhos feitos?

Motivação

A discussão sobre motivação mostra-se inacabada e inconclusa. Entretanto, podemos afirmar com certeza que os vendedores devem possuir alta motivação para o trabalho. 

O Gestor da Área Comercial deve atentar para os fatores externos e internos que criam motivação. 
A motivação externa advém, não exaustivamente, de:
Remuneração monetária;
Bonificações;
“Tapinhas nas costas” (fatores externos não financeiros que podem motivar o vendedor, tais como: reconhecimento, confiança, participação, etc).

A motivação interna, por sua vez, advém, também não exaustivamente, de:
Sensação pessoal de realização;
Obtenção de prestígio;
Obtenção de status.

  Tendo em vista que as pessoas reagem de forma diferente aos vários  estímulos, o Gestor da Área Comercial deve conhecer bem seus colaboradores a fim de adequar os “pacotes motivacionais”. 

A tarefa dos administradores de relacionamento – comumente chamados de vendedores - é árdua. Eles devem gerar relacionamento de longo prazo com os clientes, cumprindo suas promessas de vendas e garantindo sua plena satisfação. Para isso, eles precisam de apoio, motivação, treinamento, informação, senso de direção. Eles precisam de um líder. E não de um chefe.

O líder é capaz de aumentar a confiança que os colaboradores têm entre si mesmos e na empresas. É aberto a mudanças, sabe atuar sobre a cultura quando ela é obstáculo para mudanças inovadoras. Os líderes acreditam que mudança é evolução, trabalham positivamente as “confusões criativas”.

Quem se responsabiliza por transformar gerentes comerciais em líderes. Quem discute com eles seus erros e acertos e os reorientam?

Poderia preencher páginas e páginas falando dessas questões que afligem não apenas a mim, mas a todos os meus colegas que tem sobre si a responsabilidade de trazer para a organização os resultados dos quais todos dependem. Mas não quero ser por demais cansativo.