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As organizações, em seu movimento de evolução de um estágio de pioneirismo, ou sistematizado (estruturas básicas organizacionais) para estágios de integração em rede ou voltadas para o serviço à comunidade, mostram uma transformação significativa, abrangendo, prioritariamente três focos de desenvolvimento:

em seus processos internos de comunicação, à medida que há uma absorção mais efetiva de conhecimento, trocas e compartilhamentos de informações e responsabilidades e uma forte ação negocial interna;
a definição mais clara e objetiva das responsabilidades organizacionais, onde os diversos níveis hierárquicos, de forma integrada permitem a consecução dos objetivos realizada de forma mais produtiva;
a transmissão e o comprometimento das equipes internas com o negócio da organização, refletindo-se nos seus números – produtividade, nos padrões de qualidade, absorvidos como premissa de trabalho e o conhecimento, por parte de seus colaboradores do impacto causado por suas ações individuais em seu trabalho e no ritmo de suas equipes.

Estas organizações, ao identificarem a necessidade de mergulhar em um mundo de aprendizagem, aprendendo com seus próprios erros, gerenciando o conhecimento e os talentos disponíveis, passam a conviver com alguns sinais:

necessidade reconhecida de informação, por parte dos indivíduos e das estruturas internas;

um clima de questionamento, por parte dos colaboradores em relação a processos, sistemas e modelos de gestão;

uma expectativa real de discussão dos problemas e das ocorrências manifestadas na operação e na aplicação das estratégias;

disposição para explicitar valores, crenças, missões para esclarecimento e consolidação das percepções dos colaboradores internos;

valorização e resgate das experiências vividas, com sua adequação ao presente, para que se tornem recursos de aprendizado;

reflexões sobre essas mesmas experiências, atualizando-as e submetendo-as a um processo de contemporaneidade;

conscientização de que o aprendizado faz parte do crescimento individual e do desenvolvimento organizacional, de forma integrada;

inexistência punição por se assumirem riscos;

compartilhamento de conhecimentos, habilidades técnicas e criativas geradoras de novos entendimentos e significados para a instituição e seu negócio;

através de um processo de comunicação fluida e transparente, o clima interno favorece a confiança, a credibilidade e a ética organizacional;

o acesso à informação é difundido e democratizado, respeitados os limites das ações estratégicas, fortalecendo-se a decodificação de dados, a seleção de informações e a agregação de valores do conhecimento;

o planejamento é entendido como um instrumento indispensável do processo decisório e a mudança é sinal de oportunidade para crescimento e aperfeiçoamento;

o espírito e a percepção crítica são recursos permanentes de trabalho.

As habilidades necessárias decorrentes da identificação de incorporação de um conceito de aprendizagem envolvem uma coerência com o ambiente de ação da organização. Levando-se em conta que a busca do poder é constante, as organizações devem encontrar seus caminhos, através do qual sua posição no universo produtivo torna-se constante.

A passagem por estes caminhos se faz de forma também evolutiva (assim como os estágios e assim como os estilos dos indivíduos, em uma sociedade produtiva):

FORÇA FÍSICA

Executar

Trabalhos Mecânicos

HABILIDADE FÍSICA

Trabalhar de modo artesanal

SABER COMO FAZER

Operar máquinas

INOVAR

Reinventar

GERENCIAR

MUDANÇAS E INOVAÇÃO

Gerir o conhecimento

Fonte: A evolução das sociedades e habilidades requeridas, RODRIGUES y RODRIGUES, Martius Vinicius, Gestão Empresarial: Organizações que aprendem. RJ: Qualitymark, 2002.

Todo este esforço tem como finalidade despertar um conjunto de competências. Essas competências permitem a organização associar, de forma eficaz, sua busca de resultados e consolidação de seu poder produtivo aos estudos com o proposto por Stephen Rhinesmith – a capacidade de gestão competitiva, a capacidade de gestão da complexidade, a capacidade de gestão das incertezas, a capacidade de gestão de equipes produtivas, a capacidade de gestão da adaptabilidade e da flexibilidade e a capacidade de autogerenciamento dos indivíduos:

COMPETÊNCIAS QUE GERENCIAM UMA EMPRESA

Fonte: RODRIGUES y RODRIGUES, Martius Vinicius, Gestão Empresarial: Organizações que aprendem. RJ: Qualitymark, 2002.

Ao assumir, portanto o perfil de uma organização de aprendizagem, as empresas – não importa o seu segmento ou suas dimensões – diferenciam-se daquelas com perfil funcional por meio de um conjunto de características, que as torna singulares, e este sinal é o seu diferencial competitivo.

EASTERBY-SMITH, Mark, BURGOYNE, John & ARAUJO, Luis, Aprendizagem Organizacional e Organização de Aprendizagem – Desenvolvimento na Teoria e na Prática. SP: Atlas, 2001.

Na visão de Easterby-Smith:

"Organizações desenvolvem novos produtos e serviços; aumentam produtividade; apresentam moral mais alto, um clima melhorado de trabalho organizacional; experimentam menor rotatividade de mão-de-obra; experimentam menos desperdício/sabotagem/erros; experimentam desempenho financeiro melhorado; experimentam eficiência aumentada e menos redundância (os funcionários percebem como cada cargo contribui para o sucesso da organização); proporcionam um serviço mais efetivo para clientes e consumidores e são capazes de mudar de maneira mais rápida".

O quadro seguinte nos permite constatar significativas diferenças:

ORGANIZAÇÃO

FUNCIONAL

Os empregados são o problema
Por meio de uma visão individualizada e segmentada, as pessoas conhecem o seu trabalho, e só ele.
Os processos de mensuração são individuais
Se há problemas no trabalho, mudam-se os empregados.
A qualidade do trabalho é associada à qualidade do empregado.
O relacionamento é hierarquizado e pouco flexível

ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM

Os sistemas e os processos de trabalho constituem o problema.
As pessoas envolvidas no trabalho têm consciência do sistema e do contexto nos quais estão envolvidos.
Mensuram-se os sistemas de trabalho, e através deles, o desempenho das pessoas.
Se há problemas, revê-se o trabalho e seus processos.
Os sistemas e os processos podem sempre ser melhorados, e por conseqüência, os desempenhos.
A hierarquia existe, mas o fluxo da comunicação interna não impede as trocas de informações produtivas.

FONTE: RODRIGUES y RODRIGUES, Martius Vinicius, Gestão Empresarial: Organizações que aprendem. RJ: Qualitymark, 2002

Estes fatores levam a um outro indicador importante: exige-se, dos profissionais incorporados às organizações de aprendizagem um conjunto de características que permita uma ação, no mínimo eficiente, no desempenho de suas responsabilidades internas neste tipo de empresa.

Estes fatores, além de indicar seu potencial para a permanência produtiva no corpo de colaboradores dessas organizações, permitem às lideranças internas trabalhar áreas de carência ou oportunidades de desenvolvimento individual, por meio de uma gestão de pessoas voltadas para o resultado e o crescimento.

Esta gestão de pessoas, portanto, exige que os gestores abandonem os discursos improdutivos e passem à ação efetiva, onde se descubram "a existência de liberdade e autonomia das pessoas, a disponibilidade de recursos financeiros de tempo para a organização das atividades, o encorajamento por parte destes mesmos gestores, bem como o apoio de toda a organização para as ações dos colaboradores e a formação das equipes tendo como base os estimuladores da criatividade – a diversidade das expectativas – à formação diferenciada de seus componentes".

COMPETÊNCIAS BÁSICAS EM UM PROCESSO DE APRENDIZAGEM

O desenvolvimento de trabalhos junto às lideranças institucionais levou à criação de um inventário através do qual identificam-se os graus de exigência, a partir de modelos organizacionais, definidos pelas empresas, em relação à contribuição de sua equipe para resultados, e seu potencial para novas responsabilidades:

CONSCIÊNCIA DO AMBIENTE PROFISSIONAL - o nível de conhecimento que possui de sua contribuição e importância, no contexto produtivo em que atua;

FLEXIBILIDADE, ABERTURA A TERCEIROS - o quanto se predispõe a ouvir os outros e aceitar suas idéias, sem reações ou barreiras;

NIVEL DE CETICISMO E INCONFORMISMO - nível de não acomodação ou de contestação e discussão de idéias;

CAPACIDADE CRIATIVA - competência para gerar novas idéias ou sugestões que possam agregar algum tipo de valor ao negócio ou rotina;

CONTRIBUIÇÃO PRODUTIVA - qualidade da contribuição, capaz de trazer algo possível de ser incorporado à realidade de forma eficaz;

ORIGINALIDADE DAS IDÉIAS PROPOSTAS - capacidade de surpreender, no sentido de gerar alguma ação ou sugestão ainda não pensada ou prevista;

AUTOCONFIANÇA - capacidade de crença em si próprio, seus valores, crenças e princípios de ação e pensamento;

CAPACIDADE DE OPERACIONALIZAR IDÉIAS - competência para passar da palavra a ação, sem perder substância;

PERSISTÊNCIA - predisposição para perseguir objetivos, com tenacidade e senso crítico suficientes para estabelecer ritmo e consistência adequados;

AUTOAVALIAÇÃO PERMANENTE - capacidade de estar, de forma constante, revendo seus princípios, formas de ação e ritmo para o alcance dos objetivos.

ANGELONI, Maria Terezinha. Organizações do Conhecimento. RJ: Saraiva, 2002.

Este conjunto de ações, de características e de perfis de atuação nas organizações de aprendizagem, gera conseqüências, incentivadoras de produtividade e de competitividade nos cenários contemporâneos:

CONSEQÜÊNCIAS DA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

A cooperação requer um mínimo de consenso;

A satisfação baseia-se num mínimo de contentamento;

A prosperidade requer um mínimo de afluência;

As metas merecem um mínimo de convicção;

O aperfeiçoamento depende de um mínimo de consistência;

A sabedoria demanda um mínimo de racionalidade.

Fonte: Hedberg, 1981:22, apud EASTERBY-SMITH, Mark, BURGOYNE, John & ARAUJO, Luis, Aprendizagem Organizacional e Organização de Aprendizagem – Desenvolvimento na Teoria e na Prática. SP: Atlas, 2001.

Conclusão

Nas organizações tradicionais, ou funcionais, adotando-se o termo da cultura do aprendizado, em geral dos gestores "querem modificar o comportamento das pessoas com as quais trabalham, em geral membros de equipes sobre as quais respondem pelo resultado, ficam insatisfeitos com seus próprios resultados" ⁴, e tratam de administrar (nem sempre superar) a frustração e esperam melhores resultados no futuro, sem nada modificar no presente (é fundamental lembrar-se de Fred Polak, visão sem ação é um sonho).

Em contrapartida, nas organizações de aprendizagem, os gestores "compreendem que a única mudança deve ocorrer a partir de suas próprias auto-avaliações e correções para o aperfeiçoamento, entendem que devem ter a percepção de cada ato gera uma conseqüência e que ela deve ser prevista e faz parte de seu perfil de eficácia eleger hábitos que melhor os conduzam para o resultado que pretendem atingir" e com qual nível de qualidade .

Aprender, portanto é um fenômeno que surge a partir do entendimento vivido em experiências, com o objetivo de que não se repitam os erros, gerando um processo de capacitação no presente para investimento futuro. Segundo Angeloni, a aprendizagem é "um processo de mudança resultante de prática ou experiência anterior, que pode manifestar-se em uma mudança perceptível de comportamento ou não".

ANGELONI, Maria Terezinha. Organizações do Conhecimento. RJ: Saraiva, 2002.

A conscientização da necessidade de transformarem-se as empresas em organizações de aprendizagem pode estar sintetizada no pensamento de Charles Handy:

"Para compreender o futuro, seja em organizações, em sociedades ou na sua própria vida, assuma o controle dele, em vez de responder a ele" .

Material retirado do Programa Desenvolvimento das Competências do Executivo/ Gestor do Século XXI.

FRANCISCO BITTENCOURT

CONSULTOR DO MVC

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