Avaliação de Desempenho - Uma abordagem atual

I - INTRODUÇÃO

Somos todos protagonistas e testemunhas de uma fantástica rapidez na evolução dos mais variados ramos do conhecimento humano, velocidade essa especialmente representada pelos contínuos aperfeiçoamentos e inovações nos campos científico e tecnológico.

Estão aí, num extremo, a microeletrônica, a fotônica, as missões espaciais e, noutro as conquistas da biotecnologia e as expectativas da engenharia genética, a mostrarem o paradoxo de um descompasso cada vez maior do "progresso da técnica" com aquele que podemos chamar de "o progresso do homem".

Inseridas nesse entremeado de realidades técnicas, econômicas e sociais em constante mudança encontram-se as pessoas, através de quem as coisas acontecem, e as organizações, que elas formam e de quem dependem. Nesse encontro, cuja sinergia sustenta a realização profissional das primeiras e é fator essencial de sobrevivência para as segundas, ressurge com grande força o papel do trabalho de equipe, da liderança e gestão participativas, exigindo dos modernos gerentes perfis nunca antes imaginados.

Nesse contexto, evidencia-se a importância da descoberta de novos sistemas e caminhos, visando a identificação e a seleção daqueles que conduzirão com sucesso os destinos futuros das organizações.

A chave desse sucesso, segundo diagnostica Lopes de Abreu (¹), reside na existência de uma força de trabalho íntegra, motivada, capacitada e comprometida com a organização.

Dentre os vários mecanismos existentes, a Avaliação de Desempenho certamente é aquele que apresenta maior eficiência e eficácia, desde que adequadamente adaptado às particularidades e cultura das pessoas e das organizações.

Quando isso não acontece, esse mesmo sistema, concebido para permitir avaliar, promover e orientar o crescimento pessoal e profissional das pessoas, passa a ser o principal ponto de insegurança, insatisfação e sentimento de injustiça das pessoas, gerando profundas e inapagáveis frustrações naqueles que são as vítimas do processo e alimentando as estatísticas de desperdícios com dados relativos ao maior de todos eles, que é o desperdício do recurso humano.

O presente trabalho tem por objetivo analisar uma sistemática de avaliação, empregada atualmente na grande maioria das organizações, propondo uma revisão de seus mecanismos de atuação, de forma a que possa melhor atender de maneira inovadora às necessidades conjunturais e culturais ditadas pelos desafios da sobrevivência, da qualidade e da competitividade.

II- OS SISTEMAS EXISTENTES

A sistemática de avaliação de mérito empregada atualmente, na maioria das organizações, sejam públicas ou privadas, centra sua atuação numa série de observações, registradas com periodicidade anual em fichas de conceito preenchidas pelos superiores imediatos e, normalmente, revisadas e avalisadas por um "revisor".

Essas fichas, de modo geral, contém uma lista de parâmetros de desempenho e atributos pessoais e profissionais, seguidos de uma gradação em escalas das mais variadas, onde se procura fotografar a performance de um indivíduo de forma quantitativa e qualitativa.

Os dados são processados, via de regra de forma mecanizada, estabelecendo níveis de comparação entre as pessoas avaliadas, através de uma distribuição normal, onde, em função de uma série de fatores e "por definição", as pessoas são separadas em categorias(ver fig.1):

- os "ótimos", minoria da extrema direita do gráfico, ou pontos acima do limite superior;

- os "normais, maioria subdividida em "bons", "normais" e "regulares"; e

- os "péssimos", minoria da extrema esquerda do gráfico, ou pontos abaixo do limite inferior.

Linf média LSup

FIG.1

Segundo os principais "gurus" da Qualidade Total, exatamente por causa da distribuição acima, e da grande subjetividade dos seus critérios de observação e valoração, os sistemas de avaliação de desempenho, ou mérito, baseados na sistemática acima descrita, apresentam-se extremamente imprecisos e injustos, não atingindo, por conseqüência, os objetivos para os quais foram concebidos. Ou seja:

- geram profunda insatisfação nos avaliados, comprometendo a credibilidade das organizações.

- pecam pela falta de objetividade, sendo excessivamente burocratizados, onde é dada maior importância ao processo que à própria finalidade;

- ignoram os conceitos de necessidades dos clientes e cadeia cliente-fornecedor;

- incorporam distorções e fatores que geram interpretações tendenciosas e injustas;

Deixando para detalhar os três primeiros itens mais adiante, passemos a examinar o aspecto relativo aos fatores que influenciam a distribuição, dita "normal", bem como as distorções deles decorrentes.

A figura 2, a seguir, representa a distribuição normal de um universo de avaliados, onde podemos verificar que estão presentes as categorias acima referenciadas, sendo que os ótimos são aqueles 5% "iluminados", que caminham sobre as águas; os péssimos são os 5% "apagados", que se afogam na margem; e, no meio, divididos em normais com mérito e normais sem mérito, estão dos bons aos regulares.

Se pudéssemos qüestionar a todos os funcionários ou empregados de uma organização, onde cada um se posicionaria, provavelmente a maior parte deles se autoavaliaria na parte direita da curva, entre os 10 % primeiros.

autoavaliação 10%

FIG.2

Vários são os aspectos que podem ser identificados, mas gostaríamos de chamar especial atenção para os seguintes:

- HABILIDADE:

Se uma pessoa é habilidosa, tenderá a adaptar-se com maior facilidade às exigências das diversas tarefas que lhe forem atribuídas, tendo uma grande probabilidade de ser posicionada à direita da curva. Do mesmo modo, aqueles com menor grau de habilidade tenderão a serem posicionados à esquerda da curva, em função de uma maior dificuldade em desempenhar uma determinada tarefa. A habilidade aqui é para ser entendida como um sinônimo de inteligência, aceita por muitos como sinônimo de capacidade de adaptação. O desempenho discrepante ou deficiente, como ensina Mager⁽2) , por falta de habilidade, só é perfeitamente identificado quando são esgotadas todas as tentativas de treinamento, "feedback" e prática. A falta de habilidade está intimamente associada a uma comprovada ausência de potencial, o que pode ser prevenido por adequados instrumentos de seleção.

- TREINAMENTO:

  Em função de terem sido treinadas, ou não, na execução das tarefas cometidas, as pessoas sem problemas de falta de potencial poderão ter desempenhos ótimos, bons, regulares ou sofríveis, sendo posicionadas nos pontos respectivos.

- HALO:

  O grau de simpatia ou antipatia nas relações entre superior e subordinado pode influenciar o posicionamento dos avaliados, alocando os simpáticos mais à direita e os antipáticos à esquerda.

- O GRAU DE DIFICULDADE DA PRÓPRIA TAREFA E/OU O ACÚMULO DE TAREFAS:

  As tarefas mais simples são naturalmente mais fáceis de realizar, ensejando um alto desempenho, enquanto que aquelas mais complexas, ou o acúmulo de várias atribuições, dificultam desempenhos excepcionais.

- ESFORÇO PESSOAL:

  A dedicação e o esforço por melhorar, a busca constante do aperfeiçoamento, do aprimoramento cultural e profissional, da qualidade individual e da equipe, o zelo na apresentação, o culto à disciplina e aos valores maiores da organização influenciam positivamente na colocação relativa dos indivíduos.

Se quiséssemos quantificar esses fatores fazendo-os

HABILIDADE + TREINAMENTO + HALO + TAREFA + ESF.PESS. = 100

Quanto valeria o esforço pessoal, que é o ÚNICO fator dependente do indivíduo ? Não é possível determinar.

Como então qualificar as pessoas com base em aspectos que não dependem de seu controle, uma vez que todos os outros estão relacionados com o sistema ou são parte dele próprio.

Cabe aqui abordar os outros pontos, anteriormente citados como causas da ineficiência e inadequação da sistemática em análise, os quais de certa forma são conseqüências das distorções apenas discutidas:

- "insatisfação nos avaliados", causada principalmente pela consciência de que a sistemática adotada está gerando injustiça, na medida em que serve de instrumento de concessão de prêmios e castigos baseada na "normalização das distorções" e não numa real avaliação de performance e potencial;

- "falta de objetividade/excesso de burocracia", causada por uma valorização superestimada de um processo, que não é melhor somente porque supriu uma ausência anterior de qualquer processo. Não existe objetividade se o processo de avaliação não tiver uma base estatística sólida e se não forem consideradas as variações próprias do sistema. Nenhum processo pode ser maior que sua própria finalidade;

- "ignoram os clientes e cadeia cliente-fornecedor", causada pela noção errônea de que o cliente é somente a "alta-direção", a quem cabe escolher e selecionar os futuros líderes. Um sistema de avaliação adequado cumpre muito mais do que somente isso e, na medida em que se constitua num instrumento de promoção do crescimento pessoal e profissional das pessoas, deve considerar suas necessidades, pois elas também serão clientes. Cabe aqui associar a noção de cliente interno, ou seja, as pessoas que fazem a organização, reforçada por vários "gurus" da Qualidade Total, notadamente Ishikawa e Feigenbaun;

É um teorema conhecido aquele, demonstrado pelo "experimento de Deming" ⁽3), que dita: "Cerca de 85% dos problemas das organizações, que são imputados aos empregados, são de processo, ou sistêmicos, não sendo portanto sua responsabilidade, mas, sim, da gerência."

Ao mesmo tempo permanece a necessidade inqüestionável das organizações de poderem selecionar seus líderes, garantindo que apenas os melhores e mais capacitados possam ascender aos postos mais elevados da carreira. Permanece também a necessidade de que essa seleção ocorra dentro dos mais estritos critérios de justiça.

A resposta a essa pergunta reside na concepção e implementação de uma sistemática de avaliação de desempenho que permita separar e medir precisamente as variáveis que definem esses dois universos: o das pessoas e o dos processos.

III- UMA NOVA PROPOSTA

Com relação ao primeiro universo acima referenciado, o das pessoas, o sistema deve atender a três objetivos principais:

- prover e prever um mecanismo de realimentação("feedback") que forneça aos avaliados uma clara e precisa idéia do que se espera deles, informando-os de como estão se desempenhando nas suas funções, ou de como podem melhorar aqueles aspectos em que ainda não atingiram a performance esperada;

- permitir o registro permanente, confiável e acumulativo dos dados de desempenho; e

- prover os altos escalões da organização de meios de avaliação que permitam selecionar, com base em fatos, os que apresentam melhor potencial para o desempenho de outras funções de maior responsabilidade no futuro.

Os parâmetros fundamentais de todo o processo de avaliação são os desempenhos profissional e pessoal, definidos por quão bem o funcionário realiza seu trabalho e pelas qualidades pessoais que ele demonstra ser possuidor, fatores essenciais para o sucesso no cumprimento da missão da organização.

Os critérios de seleção, por sua vez, devem-se basear principalmente no potencial do indivíduo, tendo por base os registros de desempenho ao longo de sua vida profissional, mas não apenas esse desempenho, uma vez que performances passadas numa determinada função, vistas isoladamente, não são garantia de sucesso em outra missão no futuro.

Em função dos objetivos, acima referenciados, delineia-se a necessidade da estruturação de três subsistemas geradores das informações necessárias ao processamento da avaliação.

SUBSISTEMA DE REALIMENTAÇÃO

É o primeiro deles, sendo aquele que permite dar um adequado "feedback" ao indivíduo avaliado, por meio de mecanismos vários à escolha e juízo de cada organização.

Dentre os mais diversos adotados, aquele mais usual é o que se baseia no preenchimento de uma ficha temporária de realimentação, que pode ser preenchida em base quadrimestral ou semestral, na presença do avaliado.

Nessa ficha devem constar os principais fatores de avaliação relacionados com os requisitos do trabalho e com o comportamento esperado, de maneira a prover as informações necessárias e úteis ao aperfeiçoamento dos pontos considerados passíveis de melhoria.

A experiência tem demonstrado que, ao mesmo tempo que servem como referência de aperfeiçoamento, constituem-se numa eficaz fonte de motivação para os indivíduos.

É importante se ressaltar que a estrutura do mecanismo de realimentação deve buscar sempre a relação entre o comportamento adotado numa determinada situação e seu impacto no cumprimento da missão.

As sessões de realimentação devem ser feitas de maneira sistemática, toda a vez que a situação exigir, sendo recomendável que aconteçam de maneira formal, atentando-se para a prevenção dos conhecidos erros de avaliação: tendência central, padrão, halo, etc.

É fundamental que seja enfatizada a necessidade da criação de um ambiente propício de relacionamento, de uma adequada capacidade de comunicação bilateral e de uma criteriosa preparação.

Algumas organizações adotam o que chamamos de "feedback parcial", na medida em que ele ocorre após o preenchimento da ficha de avaliação. Esse sistema não é o mais adequado, uma vez que serve apenas para dar conhecimento ao avaliado, já no final do período de observação, do seu desempenho.

SUBSISTEMA DE AVALIAÇÃO

Com base nos registros das sessões de realimentação, ao final de cada período, normalmente um ano, devem ser preparadas as fichas de avaliação de desempenho.

Tais fichas são o fruto de um processo que contempla três atividades encadeadas, que são:

- a observação;

- a avaliação, propriamente dita;

- o registro dos resultados.

O ponto de partida não poderia ser outro senão as várias fichas de observação, preenchidas por ocasião do processo de "feedback", aliadas às observações adicionais do avaliador.

Para isso é fundamental que a observação seja feita de modo sistemático e assim, forneça o subsídio completo para que seja viabilizada a confecção dos documentos pertinentes. Seu uso continuado permitirá ao longo do tempo, à organização de um arquivo consistente e muito úti para a identificação dos melhores potenciais, com vistas à eventual promoção.

Um dos pontos mais importantes, relacionados profundamente com o sistema, é o que diz respeito à descrição das funções que são desempenhadas pelos diversos avaliados. Essa descrição deve levar em conta alguns pontos básicos:

- deve definir claramente as características e requisitos de cada função;

- deve especificar o número de pessoas afetadas pelo resultado dos trabalhos, número de pessoas sob supervisão direta, complexidade do material utilizado, comissões adicionais assumidas, etc...;

- deve ser sempre ligada aos impactos em relação à missão.

O ponto central desse processo é o desempenho profissional do avaliado naquela função ou tarefa que lhe foi atribuída, no período considerado, e como esse desempenho afetou o cumprimento da missão da organização.

Não cabem aqui referências a performances passadas, prêmios obtidos, atividades sócio-culturais ou religiosas, etc.

No que tange ao desempenho pessoal, do ponto de vista das qualidades particulares do indivíduo, devem ser selecionados aqueles parâmetros, ou atributos, mais em linha com os valores da organização e, cuja presença ou ausência tenha um grau de significância acentuado em relação à missão.

Os mais comuns são: Liderança, Iniciativa, Dedicação, Capacidade de Planejamento, Julgamento, Disciplina, Capacidade de Trabalho em Equipe, Resistência à Fadiga, Cultura Geral e Profissional, entre outros.

Alguns sistemas baseiam-se na atribuição de graus a cada um desses atributos, buscando quantificá-los. Outros, apresentam apenas as opções de atingimento, ou não, dos padrões mínimos da organização. Esses últimos são menos sujeitos às distorções referenciadas anteriormente, uma vez que não permitem uma distribuição normal.

Esse subsistema, diferentemente dos demais, desloca-se do cliente avaliado para o cliente selecionador e visa principalmente prover dados de diferenciação, baseados não somente nos desempenhos passados, mas também nos requisitos das novas responsabilidades e, fundamentalmente, no potencial demonstrado pelo indivíduo em poder assumí-las.

Não devem ser considerados "potencial demonstrado": currículos escolares, titulações, funções de confiança, etc..

O que deve valer é a capacidade avaliada de um indivíduo em relação a um grau maior de responsabilidade, tendo por base os desempenhos demonstrados e uma efetiva comprovação da existência de um número variado de qualidades e atributos afins com os perfis de desempenho esperados no futuro.

O objetivo dos instrumentos a serem utilizados não é outro senão aquele de esclarecer à alta-direção, ou comitê de promoções, quais as realizações do profissional considerado, qual o desempenho apresentado até o momento presente e que potencial apresenta. Devem ser identificadas que características fazem dele uma pessoa particular e por que motivo deve ser promovido.

Quando se fala em diferenciação, e esse é o caso, é importante se considerar a necessidade da criação de uma série de mecanismos eliminadores das distorções que contribuem para o posicionamento na distribuição.

Esses mecanismos, que visam eliminar ou minimizar as distorções, são o objeto da análise a seguir.

O princípio básico desses mecanismos é o entendimento daquilo que o saudoso Edward Demming chamava de variabilidade dos processos e sistemas. Em todos os seminários proferidos por ele, ou por seus discípulos, fazia questão de repetir incansavelmente:"Understand variation...understand variation"!

Na prática isso significa que devemos procurar eliminar das fichas de avaliação tudo aquilo que, colocado sob análise estatística, esteja contido dentro dos limites normais de variação do sistema.

Assim, no que toca ao aspecto Habilidade, a existência de um processo de seleção bastante completo e rigoroso, por ocasião dos concursos de admissão e durante os cursos de formação, serviria e bastaria para garantir que os indivíduos atenderiam às condições mínimas requeridas e aos padrões desejados. Nesse caso, restariam muito poucas exceções a serem analisadas caso a caso, e reportadas segundo a significância, por ocasião da aplicação dos subsistemas de realimentação e avaliação.

No que diz respeito ao fator Treinamento, é fundamental haver um sistema de treinamento adequado, que abranja a preparação das pessoas para o desempenho das diversas funções e tarefas. Se todos tiverem acesso à qualificação necessária, não fará mais sentido procurar-se diferenciar os funcionários como melhores ou piores, uma vez que, não será por causa desse atributo que ocorrerá a distribuição ao longo da curva.

Segundo Alvin Toffler⁽4), a preparação de um funcionário exige essencialmente três tipos de educação, variando desde o treinamento para a tarefa, passando pela educação formal, até o que chama de educação cultural. Nesse último estágio, centra fortemente na organização a responsabilidade em ensinar "as coisas que o indivíduo deve saber para funcionar bem na cultura".

Já no que concerne aos problemas de Halo, faz-se necessária a implementação de um sistema de detecção das distorções "pró" e "contra" o avaliado. Uma das possibilidades seria a criação de um processo paralelo de validação, que conte com a participação daqueles que realmente conhecem o indivíduo sob avaliação: seus companheiros de trabalho, seus superiores imediatos e mesmo seus subordinados.

Não se trata de fazer avaliação de superior por subordinado, uma vez que a valoração emitida servirá apenas para validar os conceitos extremos emitidos pelos avaliadores, quando esses estiverem destoando fora da normalidade estatística. O uso desse artifício ajudará a evitar as injustiças e perseguições por motivos pessoais, assim como os favorecimentos, transmitindo uma maior confiança aos funcionários no sistema de avaliação de desempenho e nas lideranças da organização.

O aspecto mais difícil de ser adequadamente avaliado é aquele relativo ao grau de Dificuldade, ou Complexidade, da Tarefa a ser desempenhada, ou o acúmulo de várias delas. Para haver justiça, é necessário que sejam adequadamente diferenciadas as diversas funções, identificando claramente aquelas mais complexas. Uma vez identificadas, elas seriam classificadas em grupos de dificuldade, aos quais seriam atribuídos pesos. Sem isso, qualquer diferenciação perde sentido, posto que, não se estará comparando coisas iguais ou similares. Em linguagem popular, estaríamos comparando bananas e laranjas, ao darmos o mesmo valor de desempenho a dois profissionais de mesmo nível que estejam, no entanto, desempenhando funções completamente dissimilares. Tal dispositivo ensejaria a rotatividade nas funções mais fáceis, uma vez que, mesmo com desempenho máximo, a avaliação final permaneceria baixa em função da ponderação dos pesos. Da mesma forma, estimularia a procura por tarefas mais desafiadoras, cujo bom desempenho redundaria em uma maior pontuação em termos de avaliação de potencial.

Ao final de alguns anos de aplicação, o resultado de tal sistema seria a disponibilidade de dados de performance realísticos, indispensáveis para permitir a seleção e escolha dos futuros líderes e chefes.

Vistos os quatro fatores de distribuição acima, resta apenas a analisar aquele relativo ao Esforço Pessoal, que depende única e exclusivamente do indivíduo.

Nesse caso, o instrumento mais adequado é a ficha de conceito, adaptada para atender às duas fases propostas anteriormente: fase de realimentação ("feedback") e fase de avaliação. Essa ficha seria dimensionada de forma a permitir descrever objetivamente a função ou tarefa principal do funcionário, registrando clara e precisamente seu desempenho no período.

Além disso, a ficha pode conter alguns atributos, julgados essenciais ao bom desempenho da profissão. Incluem-se aí, como exemplos: dedicação à profissão, capacidade de decisão, iniciativa, julgamento, lealdade, comunicação, liderança, qualidade e produtividade, entre outros.

Tais atributos devem ser cuidadosamente dimensionados, de maneira a guardarem coerência com as características da carreira escolhida, com os níveis de experiência e responsabilidades dos avaliados.

Foge ao escopo do presente trabalho a especificação e elaboração de uma proposta detalhada das fichas de conceito, adequadas às diversas fases de "feedback", avaliação e recomendação para promoção, uma vez que elas são profundamente dependentes da cultura e dos valores peculiares de cada organização.

CONCLUSÃO

Como se pode depreender, um Sistema de Avaliação de Desempenho eficiente e eficaz pode ser, além de um mecanismo de seleção, um poderoso instrumento de motivação e aperfeiçoamento das pessoas, a maior riqueza de qualquer organização.

Faz-se mister, portanto, que as organizações lhe dediquem o máximo de atenção, de forma a eliminarem, ou reduzirem a um mínimo, os efeitos danosos que resultam das distorções originadas pela ausência ou presença de fatores como Habilidade, Treinamento, Halo, Tipologia da Função e Dedicação Pessoal.

Os desafios, na busca incessante da qualidade, da produtividade e competitividade, numa verdadeira luta pela sobrevivência, impõem um repensamento das estruturas de avaliação hoje existentes, ensejando o exercício do pensamento criador orientado para a inovação dos métodos e processos relacionados com o desempenho do ser humano. Subestimar essa realidade é sinônimo de desperdício, de ineficiência e incapacidade de sobreviver.

Na reengenharia desse processo, há que se respeitar sempre os fatores culturais e peculiaridades de cada organização, não se perdendo jamais de vista a abrangência que deve contemplar os dois tipos de clientes diretos nas suas necessidades básicas:

- o HOMEM, na busca da realização profissional e no seu justo anseio pelo merecido reconhecimento;

- a própria ORGANIZAÇÃO, no seu direito de poder selecionar e escolher seus melhores líderes.

Mais do que nunca valem as palavras de Naisbitt e Aburdene, no seu excelente "Megatrends 2000":

"Será pela identificação das forças que impulsionam o futuro, mais do que por aquelas que criaram o passado, que possuiremos o poder de engajarmos nossa própria realidade."

BIBLIOGRAFIA:
- ABREU, Romeu Carlos Lopes. Recursos Humanos - Foco na Modernidade. Qualitymark Editora - Rio de Janeiro,1992.
- AFR 36-10. Força Aérea dos Estados Unidos."Officer Evaluation System". Washington, DC, 1990.
- MAGER, Robert F. Análise de Problemas de Desempenho. Editora Globo - PortoAlegre,1979.
- NAISBITT,J. Megatrends. Avon Books - New York, 1983.
- NAISBITT,J. e ABURDENE, P. Megatrends 2000. Avon Books - New York, 1990.
- RIBEIRO, C.R.M. A Empresa Holística. Editare/Vozes - São Paulo, 1990.
- SCHOLTES, Peter R. Times da Qualidade. Qualitymark Editora - Rio de Janeiro, 1992.
- TOFFLER, A. A Empresa Flexivel. Record - Rio de Janeiro, 1985.