Temos procurado levar às empresas um novo estilo de gerenciamento: o coaching. Neste novo paradigma o gerente substitui o seu papel de "puxador" da equipe (por estar sempre à frente), pelo de retaguarda. Troca alguns verbos, como "cobrar", "pressionar" e "punir", por outros, mais softs, como "orientar", "educar" e "energizar". Tudo de forma personalizada, respeitando as individualidades de cada um.

O gerenciamento coach simboliza na empresa o início de uma transformação radical: a saída de um sistema taylorista de administração, à base da tarefa, para movimentos revolucionários do ponto de vista de administração, nos quais as equipes autogerenciadas são a maior expressão. O gerente coach precisa desenvolver habilidades às quais não estava acostumado, como aprender a ouvir os subordinados e a compartilhar o poder.

Os obstáculos a este tipo de gerenciamento são típicos de processos de transição: nos primeiros momentos, caos, incertezas, inseguranças e medos. Num segundo momento, os protagonistas percebem que as coisas não são tão ruins como imaginavam. Só num terceiro momento é que as pessoas terão clareza dos resultados favoráveis: o que vai garantir o sucesso de um gerente é a satisfação que todos sentem com o trabalho que ele está prestando.

"Empresas que mudam sistemas, sem alterar relação dos gerentes com as equipes, obtêm resultados pífios".

O que é gerenciamento coach?

Coach significa treinador/orientador. Este conceito de coach entra nas empresas simbolizando a transformação do gerente tradicional, em seu papel de puxar e estar à frente de sua equipe, par um novo papel: o de se colocar na retaguarda; assim ele tem melhor condição de orientar o time: percebe os que estão em posição de desvantagem, dá direção quando necessário educa e energiza.

As empresas atuam hoje premidas por clientes cada vez mais exigentes em termos de preço e qualidade e por uma concorrência cada vez mais acirrada, não há espaço para modelos tradicionais de gerenciamento. O diferencial competitivo propiciado pelas pessoas torna-se uma realidade cada vez mais evidente. O bom planejamento, as tecnologias avançadas ou as campanhas publicitárias eficientes, por si, não garantem o sucesso às organizações, aos seus produtos e serviços, se não houver a contribuição das pessoas educadas, capacitadas, criativas, inovadoras e cooperativas.

Empresas que adotam programas de qualidade baseados na ISO 9000 trabalham nessa direção?

Muitas delas modificam o sistema e percebem mais tarde que, se não mudarem a atitude dos gerentes e a forma como eles se relacionam com suas equipes, o resultado será muito pífio em relação aos investimentos e esforços realizados. Se não trabalharem as lideranças em uma linha mais inspiradora e educadora, as coisas terminam caindo no vácuo.

Habilidades necessárias à prática do coaching

As habilidades para a prática do coaching primeiro passam pela criação de um ambiente de confiança, satisfação e auto-estima, condições básicas para a aprendizagem.

Outra habilidade necessária é de comunicar-se em mão dupla: o gerente precisa levar as informações necessárias ao seu pessoal, mas, sobretudo, precisa ouvir. Estamos procurando despertar em nossos gerentes a capacidade de ouvir, porque, no sistema tradicional, nosso gerente foi educado para falar e não para ouvir.

É importante também que o gerente esteja atento ao desenvolvimento de novas habilidades na própria equipe, criando oportunidades em rodízios de funções, cursos e mecanismos de aperfeiçoamento técnico de seus integrantes.

Outra habilidade é a de dar o exemplo – ser o modelo em sua equipe -, prática para a qual o gerente tradicional não está educado.

Nesse sentido, é preciso educar os gerentes para aprimorar a relação interpessoal e compartilhar poder. No sistema de gerenciamento coach, por estar na retaguarda, o gerente não tem mais o poder em si próprio (como no modelo tradicional), mas na sua equipe e na qualidade das informações e dos conhecimentos que ela detém. E essa transição é muito difícil para o gerente.

Obstáculos para o gerenciamento coach

O primeiro obstáculo é o medo. O medo que o gerente tem de transitar de uma situação conhecida e confortável – ele foi educado e treinado para dizer aos outros, em mínimos detalhes, o que eles tinham de fazer – para um sistema cuja fonte de poder está na própria equipe, porque estamos falando até de equipes autogerenciadas. Nesse sentido, os principais obstáculos vivenciados pelos gerentes são: o medo da perda do poder e uma diminuição da auto-estima. Da parte das equipes, o obstáculo maior é a sua própria imaturidade, já que nem sempre foram educadas e treinadas para trabalhar em times autogerenciados.

O gerente também encontra dificuldade em visualizar claramente o seu próprio encarreiramento. Saindo de uma situação na qual o encarreiramento era vertical para atuar no ambiente de trabalho em equipes, com times interconectados, ele pergunta: como é que fica agora? Como se cresce dentro de uma organização na qual o que vale são as equipes e os times?

Os obstáculos são típicos dos processos de transição, marcados nos primeiros momentos por caos, incertezas, inseguranças e medos. Depois, vem um momento em que as pessoas vão percebendo que as coisas não são tão ruins como imaginavam antes. Só num terceiro momento é que elas passam a ver claramente resultados favoráveis: o que vai garantir o sucesso de um gerente é a satisfação que os clientes sentem com o trabalho que ele está prestando – o serviço de qualidade.

Um obstáculo muito forte também é a própria cultura da organização. Nesse sentido, algumas transformações são necessárias, como por exemplo, rever o estilo gerencial de uma forma geral da organização, retirando os componentes autoritários de sua cultura.

Como estão sendo implantadas as equipes autogerenciáveis nas empresas?

Hoje, para atender aos requisitos do cliente, a empresa não pode mais manter o trabalho à base da tarefa. A equipe é a forma de você estimular o potencial das pessoas. A empresa precisa estabelecer muito claramente qual é a direção, qual é o projeto, quais são as metas, qual o orçamento, quais são os parâmetros para desenvolver o trabalho e deixar que a equipe faça tudo acontecer. Qual é o papel da chefia nesse novo ambiente? Treinar os trabalhadores para que eles possam atuar em equipes, dar lhes a direção e orientação, bem como facilitar os processos (porque há coisas que dependem de orientação formal da empresa). Enfim, os gerentes vão exercer um outro papel diferente daquele que exerciam antes. As equipes vão fazendo, trabalhando – em muitas empresas, elas recrutam, selecionam, definem dentro delas quem vai receber o bônus.

O gerente deve se preparar para o papel de educador

Antes de ensinar é preciso saber fazer. O gerente deve estar muito preocupado com o seu próprio desenvolvimento: não dá mais para ficar aguardando a área de treinamento dizer que curso ele tem de fazer.

O gerente tem de estar atento a esta questão: as mudanças no mundo, nas pessoas e nas empresas requerem um novo perfil e uma nova postura. Para exercer corretamente o novo papel que lhe cabe, ele deve desenvolver novas habilidades. Precisa descobrir, por exemplo, como ocorre o processo de aprendizagem – como é que as pessoas aprendem, como ele pode criar algumas situações de aprendizagem, como fazer de uma simples reunião um momento de aprendizagem, como adotar algumas técnicas de treinamento e de desenvolvimento de novas habilidades no próprio local de trabalho.

Quando falamos em treinador/orientador sempre nos vem à lembrança o professor. Mas não é isso: é você exercer esse trabalho diariamente, transformando todas as situações cotidianas de seu trabalho em situações de aprendizagem. Uma reunião de planejamento com o seu grupo, por exemplo, pode ser um momento de aprendizagem. É um momento em que você colocará para o seu grupo as suas metas, as condições e o significado daquele trabalho, dando oportunidade para que as pessoas tragam as suas idéias, respeitando o ritmo das pessoas, as características individuais de cada um, estimulando a criatividade. São coisas às quais não estamos acostumados, mas é um esforço que todos precisamos nos dedicar. Acho também que compete às organizações propiciar treinamento para preparar o gerente a modelar o perfil e a exercer este papel. Mas sobretudo compete a ele, como profissional, estar atento a esses imperativos dos tempos atuais.

Empresas & Tendências –Como se dá a implantação do sistema coaching?

Para implantar um sistema como este, a primeira exigência é a alta direção da empresa estar envolvida nesse programa.

Segundo: precisa haver uma disseminação desses conceitos na empresa. O que significa trabalharmos em um sistema de coaching? Que implicações isso tem para nós? Nesse sentido, a leitura de textos sobre o tema ou realização de seminários com pessoas que já estejam trabalhando com esse sistema pode ajudar a empresa a compreendê-lo.

O terceiro passo é definir o perfil coach desejado. Nós, como organização, que valores imaginamos como norteadores de atitudes e comportamentos de nossos gerentes? O que nós imaginamos como postura ideal de um gerente coach? Um outro passo seria ter um mapeamento do perfil dos gerentes da empresa. Por exemplo: nós somos 100 gerentes. Como estamos em relação a esse perfil? Você vai encontrar três tipos de gerentes. Há gerentes que já estão exercendo esse papel de coach o tempo todo, pelas próprias características dele. Outros têm muito boa vontade, mas não sabem como fazer isso. E há um terceiro tipo, sem vocação para esse papel de educador, treinador ou orientador.

A partir daí, começaria o treinamento do gerente nessa direção, inclusive nessas habilidades e atitudes que nós definimos como ideais. Se uma habilidade que precisamos desenvolver mais nos gerentes for de ouvir, então vamos treinar o gerente nisso. Vamos desenvolver um treinamento intensivo nessa direção porque as pessoas não foram educadas para isso. Uma outra providência importante é você, simultaneamente, implantar isso com o próprio projeto de equipes – você vai trabalhando os gerentes e trabalhando ao mesmo tempo a criação de times, até para ele ter onde atuar.

Depois disso, você tem de fazer um follow-up, porque as pessoas tendem a voltar para o seu status inicial que, por ser o conhecido por elas, é o mais cômodo. Mas, sobretudo, neste processo, é preciso haver muita comunicação, muita disseminação desses conceitos, muita abertura para que as pessoas tenham a oportunidade de tentar, errar, voltar e descobrir por conta própria novos caminhos. Não é só treinamento – treinar é você colocar o indivíduo diante de uma informação. É o processo de educação e aprendizagem: a oportunidade de você criar por conta própria situações novas e experimentais – o erro sendo entendido como oportunidade de você estar aprendendo.

Consultor Sênior do Instituto MVC