Como dizia Lewis Carrol, em Alice no país das Maravilhas: “Se você não faz muita questão de saber para aonde vai, não importa qual é o caminho que vai utilizar” (Quintella:134). Saber para aonde vamos e por que, é meio caminho andado para uma boa consultoria, mesmo que “O caminho da consultoria é talvez um dos mais  contaminados pelo desentendimento, quando se trata de relacionamento entre executivos e pessoas de fora da organização” (Araújo:17). No caso especifico, o consultor externo.

Este consultor que vive de dar conselhos, está destinado, se não for preparado, a uma constante desilusão e desanimo. Por que “Muitos recebem conselhos, mas poucos se aproveitam deles” (Publius Syrus) e “Para aproveitar um bom conselho, é necessário mais sabedoria do que para dá-lo” (John C. Collins). Apesar de Shakespeare dizer que “ Os bons conselheiros nunca ficam sem clientes”, não é o que acontece na pratica, por que La Rochefoucault dizia que “ Os homens dão gratuitamente seus conselhos” mas um provérbio árabe diz , “Nunca se deve dar conselhos a uma multidão” e “ O conselho gratuito é muitas vezes muito caro”. (Seleção feita por James H. Kennedy, no livro de Milan KUBR , Management Consulting, A guide to the profession. (Kubr:5).

Uma preparação rigorosa precisa levar em consideração, as necessidades do cliente, pois este é único, nele você precisa estar sempre presente sem, no entanto, se valorizar, evitando denegrir o trabalho de outros consultores, e lembrar que você está fazendo o marketing de seus serviços profissionais cujo objetivo é alcançar alta eficiência e eficácia na sua execução. (segundo Milan KUBR:530,531).

Nosso objetivo, aqui, é contribuir na elaboração de uma analise clara e objetiva do que deve ser feito, ao iniciar uma consultoria internacional, objetivando a abertura de um novo mercado, a introdução de um novo produto, ou a elaboração de um diagnostica de analise do SWOT  (Strengh, Weakness, Oportunity and Threat) de uma empresa visando sua adaptação ou inserção num mercado internacional. É necessário para tal, trabalhar junto com os Recursos Humanos na empresa que é alvo da consultoria, quer dizer dirigentes, gerentes ou empreendedores com capacidade de gerir a incerteza e a complexidade, com talento para inventar ou adaptar, mas ao mesmo tempo, sendo operacionais na suas organizações. É por essa razão que a orientação profissional se apóia num ciclo cultural, o mais forte e o mais extenso possível e se diferencia por sua qualidade operacional utilizando-se de ferramentas pedagógicas, de gestão e de apoio.

Com bases conceituais e metodologia sólida, além da assimilação dos conceitos e das técnicas de gestão, a “abordagem” vai permitir levantar subsídios para fazer face às necessidades das mudanças necessárias na empresa.

Os membros da organização, objeto da consultoria, devem ser considerados como atores motivados e devem construir os percursos a serem seguidos de uma maneira coerente com os projetos e objetivos da organização.

O consultor deve descobrir e se integrar à organização. A tomada de consciência e a estreita relação com a empresa têm que ser progressivas. Baseado sobre o confronto teórico-prático de uma primeira fase da consultoria, o consultor utiliza sua larga experiência na analise e diagnósticos necessários para iniciar seu trabalho. Em seguida, no decorrer da segunda fase, colocará em pratica, em conjunto com os profissionais executivos da empresa consultada, a análise e aquisição do melhor modus operandi para aplicar, adaptar e implementar suas recomendações, baseados az vezes numa experiência real.

A missão do consultor vai além da transmissão do saber. Ele acompanha os executivos e/ou um executivo em especial, na reflexão dos projetos profissionais da organização. Ele é o treinador de talentos capaz de despertar paixões e descobrir o verdadeiro ator latente em cada um dos executivos da organização que finalmente devem se beneficiar de seus conselhos, préstimos e recomendações.

O aprendizado internacional é um estado de espírito que se verifica no quotidiano, através de cada contato internacional, através de livros, viagens, intercâmbios pessoais e profissionais e a “abordagem” Multicultural é reforçada pela recomendação que cada executivo deve efetuar um estagio obrigatório, fora do país, numa organização ou numa entidade capaz de transformar sua maneira de agir do particularismo ao universalismo (ou do familiar ao estranho)

Antes de tudo, nunca se deve subestimar a importância do conhecimento do locus e das pessoas deste local. Para entender realmente um país e sua cultura, temos que fazer parte dele.

Existem certos dados que permitem reconhecer as oportunidades invisíveis a pessoas de fora. Estas oportunidades podem sempre beneficiar o seu consumidor no local. Inovações e idéias são sempre compartilhadas por pessoas que visitam e tentam conhecer melhor o mercado. Deve se pensar no conhecimento do local que poderá beneficiar o planejamento e as ações num mercado internacional.

É imprescindível pensar e planejar as ações de mercado de acordo com o conhecimento de USOS e COSTUMES locais, COMO O POVO AGE, O QUE ELE PENSA, COMO ELE PENSA e COMO ELE QUER que sua necessidade seja vista e entendida.

Nosso objetivo é tentar transmitir o conhecimento que no decorrer desses anos todos, recolhemos de viagens internacionais e recomendar ao executivo, observar os detalhes imperceptíveis do mercado e agir de forma a maximizar seus resultados, garantindo um entendimento mais racional de povos, cultura, usos e costumes deste mundo globalizado.

Existe uma maneira mais racional e prática de talvez vislumbrar se uma empresa em processo de consultoria deve ou não ser REENGENHARIZADA, receber um acompanhamento especifico, do tipo COACHING; deve analisar ao seu redor ou num ambiente internacional outras empresas similares ou concorrentes a fim de ajustar ou adaptar suas melhores técnicas, modo de operar, novos produtos ou novos mercados, melhores técnicas de produção, de administração ou de controle financeiro, ou seja realizar um BENCHMARKING; ou ainda utilizar fontes alternativas de produção, administração ou comercial, ou então contratar OUTSOURSING. Esta maneira, sem dúvida nenhuma, seria abordar a empresa, sua organização, seu mercado, seu pessoal com olhos diferentes, dando a este pessoal um poder de ação e decisão utilizando-se do EMPOWERMENT e o desejo de analisar suas potencialidades ou seus erros de atuação quebrando os PARADIGMAS existentes, como William James alertou ”O mundo seria diferente, se tal possibilidade ou tal outra fossem verdadeiras” (Extratos 1900); ou para exemplificar nossa marcha a seguir e nossas convicções para atuar de uma maneira eficiente, seguimos a recomendação de Charles PEIRCE, que afirma “Nossas crenças são, em realidade, regras para a ação” (Peirce:1878).

Lembramos que “A verdade surge mais freqüentemente do erro, do que da confusão” (KUHN: 1878). Portanto para se resolver algo em consultoria, vamos achar aonde, por que e como a empresa errou. O nascimento de um paradigma e todas as ferramentas que são utilizadas para formá-lo, são freqüentemente ininteligíveis, salvo para o ou os membros do grupo que o formaram.

Como os consultores só têm acesso ao mundo através do que fazem ou vêem, podemos dizer que após uma revolução, eles reagem em um mundo diferente. O que um sujeito vê depende do que ele olha e de sua própria experiência anterior lhe ensinou a ver. O executivo na empresa alvo da consultoria está mergulhado no problema e não vê solução. Bem que o mundo não mude após uma troca de paradigma, o consultor trabalha doravante num mundo diferente dos outros membros da organização. Podemos citar o exemplo do objeto pendurado num fio. Galileu viu uma queda interrompida, Aristóteles viu um pendulo, Priestley viu gás, enquanto que Lavoisier viu oxigênio.O homem de ciência e no nosso caso o consultor colocado na frente dos mesmos objetos e tendo ciência disto, os transforma em inúmeros detalhes. A importância é ele poder transmitir isso ao executivo ou executivos para os quais ele esta trabalhando a fim de que possam, juntos, modificar seus comportamentos e talvez chegar a modificar a empresa e conseqüentemente seus resultados. (KUHN:1978)

O diagnóstico, com base no SWOT, posto em funcionamento, posto em funcionamento, deve levar em consideração que uma  empresa precisa para funcionar bem  de: Conhecimento, Competência e Capital.

A fim de permitir que o consultor esteja apto a dar o melhor do seu conhecimento para esclarecer as duvidas e ajudar a empresa que deseja entrar no difícil e muito hermético mundo do mercado internacional, devemos analisar quatro pontos básicos: A produção, a organização da gestão, os aspectos financeiros e finalmente a comercialização.

1.      Produção.

A originalidade do Produto deverá ser analisada em conjunto com sua competitividade e sua adaptabilidade à demanda local. Para isso um levantamento sério e profissional da produtividade do aparelho de produção, da possibilidade de aumento desta produção e conseqüentemente dos métodos de produção devem permitir ao consultor chegar a um consenso sobre que atitude tomar face aos possíveis problemas detectados. Torna-se necessário avaliar a possibilidade de contratação ou não de produção alternativa utilizando as chamada de O.E.M (Original Equiped Manufacturer) ou simplesmente outras fontes de OUTSOURCING tradicionais. Tudo isso sem nunca esquecer as técnicas de TPM (Manutenção Produtiva Total), e seguir o exemplo dos extremos orientais  “Para solucionar seus problemas de qualidade os japoneses se prontificaram a aprender como os outros paises gerenciavam a qualidade” (JURAN). Não vamos esquecer que “(...) um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente” (CAMPOS:1990)

2.      A Organização da gestão

• A eficácia da estrutura da empresa deverá ser analisada setor por setor e departamento por departamento. Com base nesta analise criteriosa, deverá se avaliar a necessidade de se fazer mesa rasa de tudo que não está funcionando ou que poderia vir a ser melhorado utilizando a REENGENHARIA. Não vamos esquecer que Morris e Brandon afirmaram em 1994 que uma empresa pode optar por “fazer reengenharia ou morrer” (Araújo:314). Entretanto é importante “não dizer que está se fazendo reengenharia quando não é verdade, ou aplica-la onde não cabe, gastando tempo analisando o processo a ser reformulado, tentar realizar a reengenharia sem liderança necessária, ser tímido no projeto, passar rapidamente da fase de elaboração do projeto para a fase de implementação, levar muito tempo para fazer reengenharia, restringir a abrangência dos estudos deixando por fora parte da organização, adotar um estilo incorreto de implementação e enfim deixar de atender as preocupações das pessoas da organização”. (STANTON:1995)

• A competência do pessoal é também um fator imprescindível a ser analisado especialmente se a empresa quer ingressar no difícil e muito competitivo mercado internacional. Portanto é necessário pessoal altamente treinado, sempre reciclado, apto a utilizar todas as técnicas modernas de gerenciamento, administração, organização e marketing sem por isso esquecer a tecnologia, por que é isso que nos diferencia dos animais. Somos Humanos por que temos a Tecnologia a nosso serviço e a utilizamos com maestria. Não podemos esquecer alguns aspectos negativos que um paradigma detém de inviabilizar a visualização de fenômenos importantes. Acreditamos em Christensen, autor de diversas obras, que prega que temos sempre que inovar se não queremos ficar atrás e especialmente da nova terminologia:  tecnologia de ruptura, que prega a mudanças significativas graças à inovação e tecnologia. Vamos mudar e “mexer num time que está ganhando”, (e não o contrario) vamos profissionaliza-lo por que o bom vendedor de hoje, poderá ser totalmente ultrapassado amanha se não se atualiza e coloque em funcionamento os princípios básicos das novas tecnologias.  

• A utilização da recomendação de Hammer, da nova figura do TREINADOR que tem como nova tarefa dar orientação e suporte as equipes sucedendo ao gerente.Este treinador colocará em pratica todos os seus SKILLS e os de seus membros para chegar a uma equipe coesa, coordenada, motivada, eficaz e especialmente eficiente.

3.      Aspectos Financeiros:

Todas as possibilidades de financiamento devem ser analisadas e avaliadas, assim como estudar o estado da tesouraria, verificando se ele é precário ou preparado para uma aventura internacional e especialmente se tem capacidade de sustentar as despesas de exportação, importação, de Joint Venture, Franchising ou outras. Na maioria dos paises, as empresas de consultoria estabelecidas como empresas ou corporações produzem relatórios financeiros que incluem: balanço, resultados de lucros e perdas, fontes de usos de fundos, balancete de ganhos extras, certificados de controladores e anotações de relatórios financeiros. E mesmo que não seja lei, qualquer empresa de consultoria deve preparar relatórios financeiros pelo menos uma vez por ano. É um exercício extremamente saudável, necessário, útil e instrutivo. 

4.      Comercialização.

A eficácia da Força de Vendas, mola mestre da empresa tem que ser bem preparada e treinada, falando línguas estrangeiras, conhecendo os usos e costumes locais e em particular saber como se negocia com tal ou tal mercado e como se cativa tal ou tal povo.

Verificar a utilização eficiente da Promoção de vendas dos produtos da empresa, das técnicas de comercialização e merchandising e a otimização da Comunicação tanto escrita, verbal e visual, sempre adaptada ao meio ambiente em que se considera uma ação mercadologia internacional. Graças ao apoio de sistemas informatizados descentralizar suas decisões, o que provoca uma certa agilização nas vendas, flexibilização no desenvolvimento de novos produtos e minimização de erros na emissão das faturas, que no mercado internacional é um argumento mais do que valido para evitar cancelamentos ou reclamações, sempre onerosos para a empresa.

Agora damos os conselhos de Gerald M. WEINBERG, “verdadeiro sermão da montanha para todos os consultores” (Prefácio de James Martin), e que são o segredo do sucesso de consultores.’. Weinberg cita as três leis se Sherby que “todo consultor deve ter presente ao assumir um novo encargo”.

1.  Primeira lei da consultoria: “A despeito do que o cliente possa lhe dizer, sempre existe um problema”.

2. Segunda lei da consultoria: “Não importa o que pareça a principio, o problema é sempre com as pessoas”.

3. Terceira lei da consultoria: “Nunca esqueça que você recebe por hora e não por tarefa”. (é possível fazê-lo – eis quanto vai custar).

Nota: complementamos com estas considerações do próprio Weinberg:

•  “Seja o que for que o cliente estiver fazendo, aconselha alguma coisa a mais”. (lei de Marvin)

• “Você nunca realizará coisa alguma se se importar com quem recebe o credito”

• “Quando os clientes não se mostrarem agradecidos, finja que eles estão atordoados com seu desempenho - mas nunca se esqueça do que a fantasia é sua, não deles”.

• “Se eles não o contrataram, não resolva o problema deles”.

• "Não esqueça a lei da geléia: quanto mais espalha mais fina ela fica”. A cultura é como a geléia, menos você tem, mais você demonstra. (provérbio francês)

• “Se não for capaz de aceitar o fracasso, nunca obterá sucesso como consultor”.

• “Logo que elimine o problema numero um, você promove o numero dois”.

• “Ajudar a mim mesmo é ainda mais difícil do que ajudar os outros”. É esta a mais dura lei da consultoria. (Weinberg:4,5,7,8,10,18,19,20 e 21)

• Milan KUBR dá em seguida, conselhos para quem é utilizador real ou potencial de consultoria. Ele cita os dez mandamentos dos clientes de consultoria, os pontos críticos (em lembrança e não seqüência) que têm que ser verificados, lembrados e seguidos:

1. Aprenda sobre consultoria e consultores

2. Define seu problema

3. Defina seu objetivo

4. Escolha seu consultor

5. Desenvolve com ele um programa conjunto

6. Coopere ativamente com seu consultor

7. Envolva seu consultor na implementação

8. Monitore o progresso

9. Avalie os resultados e seu consultor

10. Não fique dependente de consultores.

E para finalizar, a recomendação que deve nortear os caminhos de consultores e de empresas em busca de consultoria:

“A consultoria produz bons resultados se os consultores são competentes em servir seus clientes e os clientes em usar os consultores”. (Kubr:721)