Na era da "produtividade total" um dos mais poderosos instrumentos para melhoria da performance gerencial é a delegação, especialmente pelo que ela representa em termos de energização (Empowerment) e motivação dos subordinados.

Conceitualmente delegação é a transferência de autoridade e responsabilidade para execução de uma tarefa que, no entender do delegante, será mais propriamente executada pelo delegado.

O próprio conceito de delegação merece alguns comentários:

• Delegação é essencialmente resultado de uma análise comparativa, só se pode e deve delegar a partir de uma visão de conjunto;

• Delega-se para multiplicar o poder e não para perdê-lo;

• Delega-se o urgente para ficar com o importante; o programável, para reter o não programável; o rotineiro, para ficar-se com o que requer inovação, criatividade;

• Delegar o que não é do nosso agrado pode ser perigosíssimo, quando essas tarefas possam ser importantes, inovadoras;

• A delegação da responsabilidade será sempre parcial; perante a organização o delegante será sempre o responsável final. Delega-se a responsabilidade DE, nunca a responsabilidade PERANTE.

As razões para delegação não se relacionam apenas aos temas melhoria de performance ou administração do tempo, mas também com energização, motivação, treinamento, qualidade de atendimento a clientes etc.

Delega-se para:

• Desenvolver aptidões específicas dos subordinados;

• Treinar subordinados;

• Motivar subordinados;

• Aumentar o grau de iniciativa/energização dos subordinados;

• Incrementar a qualidade do que se tem a fazer;

• Aumentar a criatividade, inovação a partir das contribuições dos subordinados;

• Ter tempo para execução da atividade mais importante;

• Aumentar o compartilhamento do conhecimento.

Causadas pelas Chefias

• Falta de visão sistêmica do trabalho. Delegar é comparar o mais importante com o menos importante, para tanto é necessário que se tenha diante de si um registro das atividades desenvolvidas durante o dia e/ou semana;

• Medo de perder poder. O gerente é avaliado pela quantidade/qualidade de trabalho de seus subordinados, pela sua capacidade de coordenação e não pela sua habilidade na execução direta de determinadas tarefas. É sempre bom lembrar que gerentes imprescindíveis não são promovidos;

• Medo de errar. Errar na escolha de pessoas ou na seleção de tarefas a serem atribuídas a uma determinada pessoa. Admita a possibilidade de que você também errou no passado, que outras pessoas podem executar aquela tarefa até mais eficientemente que você mesmo. Admita, por último, que o erro é inerente ao processo de aprendizagem.

Causadas pelos Subordinados

• Não pedir delegação, não tomar a iniciativa de avocar a execução de tarefas novas;

• Delegar para cima, devolvendo à chefia a decisão, evitando assumir riscos;

• Incapacidade (técnica, psicológica etc), não ter habilitação, ou competência para execução da tarefa solicitada; preferir a segurança da rotina à ambigüidade/incerteza gerada pela execução de novas tarefas.

• Delegar o que fazer, mas dizer também como deve ser feita a tarefa, impedindo o subordinado de escolher seus próprios caminhos, em muitos casos mais adequados que os anteriormente usados;

• Delegar responsabilidade (o que), mas não a autoridade correspondente. Admite-se a delegação gradual de autoridade, mas sempre existindo um mínimo de autoridade;

• Indefinição dos limites quanto a prazo, início e término da tarefa, grau de autoridade;

• Abdicação: Não quero ver mais isso. A chefia impede a colocação de dúvidas por parte do subordinado, aumentando a possibilidade de eventuais problemas na fase inicial da delegação;

• Não definir previamente formas de controle. É preciso caracterizar o controle como uma forma de ajuda, não como sintoma de desconfiança em relação ao subordinado;

• Expectativas ideais/perfeccionismo. Esperar algo do subordinado, mas não clarificar isso com ele; depois cobrar, como se tudo já fosse do seu conhecimento;

• Esperar que o subordinado executasse a tarefa igual ou melhor que a chefia (em curto prazo).

• Faça os subordinados saberem que você verificará periodicamente o andamento das tarefas; defina os tipos de relatório que deseja, sua periodicidade etc.;

• Mostre interesse em ajudar os subordinados a solucionar problemas importantes para eles (embora, às vezes, corriqueiros para você como gerente). Esteja acessível para responder perguntas;

• Conceda margem de erros. Não repreenda ninguém por reportar um erro. Use o erro como oportunidade para treinamento, nunca esquecendo de pesquisar as causas do que aconteceu;

• Determine prazos realistas, que poderiam ser cumpridos por você mesmo se fosse executar a tarefa;

• Partilhe os seus pensamentos e as suas expectativas com os subordinados a fim de que tenham uma base inicial para a tomada de decisões;

• Defina até onde vai a autonomia de ação/decisão de cada subordinado para cada tarefa;

• Não estruture demasiadamente a tarefa a ser desenvolvida pelos subordinados; deixe margem para que eles escolham os próprios caminhos.

Por último, se você acha que já delega suficientemente proponha a si mesmo as seguintes questões:

• Quando você viaja ou entra de férias seu departamento/unidade funciona mais devagar, chegando até a parar?

• Seu substituto eventual, na sua ausência, resolve apenas 10% dos problemas que aparecem?

• Recebe muitos telefonemas durante as férias?

• Quando retorna das férias critica duramente o desempenho daquele que o substituiu, focando apenas os erros cometidos?

Se a resposta é afirmativa para duas ou mais perguntas, você deve questionar se não está delegando pouco.

Provavelmente estará!

Um feliz Natal para você leitor(a)!