Nos anos 80, os demitidos corriam atrás de
emprego.
Agora, viram empresários.
Durante mais de trinta anos o engenheiro civil Alexandre Carvalho trabalhou no
grupo Belgo-Mineira. Começou na usina da empresa, em 1963, chegando a chefe
de produção. Transferido depois para a área comercial, abriu escritórios
no Nordeste. Foi em seguida deslocado para a área de marketing e, mais tarde,
passou para o departamento de comércio exterior. Seu último cargo:
presidente da Bemex, a empresa do grupo que lida com exportações e importações.
Essa trajetória bem-sucedida terminou de uma forma traumática para Carvalho.
Em
1994, a
Belgo criou um programa de demissão voluntária e lhe propôs que antecipasse
a sua aposentadoria. Essa hipótese não estava nos seus planos. Fazia três
anos na presidência da Bemex, e pretendia permanecer no posto por mais três.
Então completaria 60 anos, idade limite no grupo para a aposentadoria compulsória.
Atropelado pelo convite para se retirar, viu-se quase forçado a aceitá-lo.
Era grande o risco de não contar no futuro com os mesmos incentivos e benefícios
então oferecidos. "Fiquei deprimido por uns dois meses", diz ele.
As coisas só começaram a melhorar quando Carvalho resolveu montar um negócio
próprio, no setor de importação, aproveitando sua experiência profissional
na área. "Uma pessoa que fica trinta anos na mesma empresa vira um peixe
fora dágua. Eu pensava que só sabia mexer com aço", afirma Carvalho.
Ao se envolver nos afazeres para colocar a sua empresa em pé, ele não teve
mais muito tempo para remoer a sua dor. "Minha satisfação profissional
é hoje muito maior do que antes."
UM NOVO FIGURINO
Histórias como a de Carvalho multiplicaram-se nos últimos anos no rastro do
processo de enxugamento a que as empresas brasileiras foram obrigadas depois
da abertura de mercado. Roberto Gasparini, que passou 41 dos seus 57 anos no
grupo Bunge, é um caso semelhante. Álvaro Bastos, que trabalhou por 23 anos
na IBM, também. Alceu Bertolli, que permaneceu dezessete anos na Duratex,
idem. Alguns nem sequer tiveram a chance de sair protegidos por um programa de
demissão voluntária. Simplesmente foram demitidos. Um número expressivo
tratou de refazer a carreira no comando de um negócio próprio. Se esses episódios
tivessem ocorrido até quase o final dos anos
80, a
maioria, provavelmente, correria atrás de um novo emprego. Sucede que, nesta
década, o figurino mudou. Emprego com carteira assinada é mercadoria
em extinção. Vive-se
atualmente o estertor da era de empregos para toda a vida - ou mesmo de
empregos garantidos por um longo período. "As pessoas terão emprego
enquanto estiver em condições de contribuir para a empresa na qual
trabalham", diz José Augusto Minarelli, da Lens & Minarelli, escritório
especializado na recolocação de executivos demitidos. Até o conceito do
"bom emprego" está com os dias contados. Como previu o consultor
americano William Bridges, o emprego formal, ortodoxo, com patrões,
empregados e salários, está no fim.
Em vez disso, surge um novo mercado para
prestadores de serviços, sejam eles pequenas empresas, autônomos ou
free-lancers. É sintomático observar, a propósito, o crescimento
vertiginoso do número de novas empresas. No final de 1996, de acordo com os
dados do Sebrae, existiam no Brasil 3,5 milhões de pequenas empresas. De lá
para cá, esse número pulou para 4 milhões. Não existem estatísticas
precisas, mas é certo que um grande contingente de ex-executivos faz parte
desse batalhão. No ano passado, um quarto dos 150 executivos atendidos na
Lens & Minarelli acabou abrindo uma empresa. Na DBM, outra agência de
recolocação, a porcentagem chegou a um terço. Marcelo Mariaca, da Mariaca
& Associates, chega mesmo a incentivar os executivos demitidos a tentar um
negócio próprio enquanto procuram um novo emprego. Dessa forma, afirma
Mariaca, eles têm a possibilidade de escolher a alternativa que consideram
mais atraente. Mas fique claro: a grande maioria não resiste a uma boa oferta
de trabalho com vínculo empregatício. Nos últimos seis anos, 20,4% dos
executivos atendidos pela M&A optaram por abrir uma empresa. Nas épocas
de emprego farto, o número de executivos demitidos que partiam para um
carreiro solo ficava bem próximo de zero. Desenvolver o espírito
empreendedor tornou-se uma exigência dos anos 90.
Não basta ser competente para manter um
emprego. As empresas não demitem mais apenas para enfrentar tempos difíceis.
A palavra de ordem, agora, é ter estruturas enxutas e ágeis, mesmo quando os
negócios estão aquecidos. "Os executivos precisam construir a sua própria
base de segurança portátil, a sua própria estrutura de auto-sustentação",
diz Minarelli. "Se tiverem algo de útil para oferecer a alguém, terão
trabalho e remuneração. Se existir emprego, melhor. Se não existir, paciência.
O que qualquer pessoa precisa é trabalhar e ganhar." Ao utilizarem a sua
experiência profissional como capital inicial de um novo negócio, os
ex-executivos encurtam um bom caminho e evitam muitas cabeçadas. Mas isso não
significa sucesso garantido. O próprio Carvalho não acertou na primeira
tacada. Com doze anos de experiência na área de comércio exterior, ele
abriu, em março do ano passado, a Gentra, uma trading voltada para a importação
de mercadorias para terceiros. Como presidente de uma empresa pertencente a um
grande grupo, ele adquirira desenvoltura internacional. Tivera a oportunidade
de fazer contatos ao redor do mundo, conhecendo empresas da China, do Japão,
da Coréia, da Europa e dos Estados Unidos. "Isso me encorajou muito,
pois esse acesso é vital." Os resultados de sua trading, entretanto,
começaram a ficar muito aquém de suas expectativas. “Há certa relutância
nessa área em contratar firmas novas”.
“As grandes empresas têm o seu próprio
departamento de comércio exterior e as pequenas geram poucos negócios.”
A saída que Carvalho vislumbrou foi importar produtos para a sua própria
empresa. Mas importar o quê? Pensou, pensou, e então... Bingo. Lembrou-se
das dificuldades que tivera para comprar móveis de qualidade a preços razoáveis
quando montou o seu escritório. Pesquisou, com as câmaras de comércio e
consulados, o que existia no mercado externo. Chegou à conclusão de que o
lugar certo eram os Estados Unidos, onde os fabricantes produzem em larga
escala. Viajou então para lá para escolher o melhor fornecedor. Em julho do
ano passado, inaugurou a Hoss Home Office, uma loja situada no Portal,
shopping de Belo Horizonte especializado em móveis e decoração. "Os
resultados estão dentro de nossas expectativas", diz Carvalho. Ele já
vendeu, até agora, cerca de 600 móveis. Prevê para este ano um faturamento
entre 600 000 e 800 000 dólares.
PERFIL DE PRESIDENTE
O mérito de Carvalho foi ter sabido detectar uma necessidade do mercado. O
mesmo vale para o carioca Álvaro Bastos, de 47 anos, que hoje é dono de uma
empresa especializada em serviços mercadológicos. Aos 21 anos, quando foi
contratado como trainee na IBM, ainda no meio da faculdade de direito, ele foi
seduzido por uma frase dita por um de seus entrevistadores: "Aqui não
contratamos ninguém com perfil de representante de marketing, mas sim com
perfil de presidente de empresa". Mesmo depois, já com um diploma de
advogado no bolso, ele não se interessou em seguir essa carreira. O mundo da
informática abria uma perspectiva profissional muito mais fascinante. Mas a
informática mudou - e a IBM também. O início dos programas de demissão
voluntária na Big Blue compeliu Bastos, então gerente de comunicação de
marketing da subsidiária brasileira, a cair na real. "Não tinha mais a
ilusão de fazer toda a minha carreira na empresa", diz. Esse mesmo
desencanto acendeu nele a idéia de aproveitar as condições vantajosas de um
"sopão" lançado em 1993, como os Special Opportunity Programs (SOP)
acabaram sendo chamados entre os ibemistas. Mas a sua decisão não foi
intempestiva.
Na realidade, ele pavimentara bem o caminho
de sua saída da IBM. Sua mulher, Maria Célia, psicanalista com especialização
em dinâmica de grupo, abrira um ano antes a Sample, um instituto de pesquisa.
"Como profissional de marketing, sempre trabalhei com base em pesquisas
de mercado. Achei que seria uma boa forma de ganhar a vida fora da
companhia", diz. Como a Sample já estava montada quando Bastos chegou,
ele pôde se dedicar a garimpar novos clientes. Em seu portfólio constam hoje
nomes de peso, como BR Distribuidora, Xerox, Allied Domeq, Artplan, Ultralar,
Shopping Grande Rio e Chocolates Garoto. Para diferenciar a Sample, Bastos diz
ter usado sua experiência como cliente. Havia demanda por uma empresa que, além
de coletar e analisar dados, também propusesse estratégias para os clientes.
Não pense que Bastos investiu muito dinheiro para começar o seu negócio. A
Sample é uma empresa pequena, quase virtual. Nela trabalham cinco pessoas,
embora exista uma rede de cerca de sessenta que são acionadas para realização
de pesquisas quantitativas ou qualitativas.
TROCA
DE PAPÉIS
Como muito empreendedor na fase de implantação
de seu negócio, Bastos trabalha atualmente mais do que nos seus tempos de
IBM. Não é raro que ele e Maria Célia passem fins de semana na labuta.
"Hoje eu tenho de matar um leão por dia para manter minha empresa, o que
é muito menos confortável do que ter um salário certo no fim do mês",
diz. Em 1996, segundo ele, a Sample faturou 400 000 dólares. Pegar carona
numa empresa aberta pela mulher, aliás, é bem mais comum do que normalmente
se imagina. Foi o que fez também Alexandre Pertusier, 43 anos, quando assumiu
o timão da Building Services, especializada em projetos empresariais, em
1994. Formado em engenharia mecânica, ele entrara em 1991 como gerentes
industriais da Springer Carrier com a missão de organizar a área de serviços.
Mas a certa altura começou a trombar com o diretor-superintendente. "Eu
lutava por mudanças estruturais, mas elas não aconteciam", diz
Pertusier. Demitido, ele foi se envolvendo com os projetos que vinham sendo
tocados por sua mulher, a arquiteta Regina. Pouco tempo depois, ela recebeu um
convite para trabalhar no Banco de Boston. Trocaram então de papéis. Ela
voltou à vida de executiva - trabalhara antes onze anos no Citibank, onde
atingira o cargo de vice-presidente de patrimônio - e ele assumiu o negócio
da família.
Arquitetura nunca fora o forte de Pertusier. "A minha sorte foi ter sido
sempre um profissional polivalente", diz ele. Na Coldex, por exemplo,
onde trabalhara oito anos, era gerente de engenharia e qualidade. Na Xerox,
onde ficara outros três, respondia pela gerência de produtos internacionais.
Na Building Services, todo o seu esforço foi centrado em atender cada cliente
de acordo com a sua cultura. A empresa faz o planejamento de uso de espaço,
oferecendo ainda todas as soluções técnicas, seja na área de ar
condicionado, iluminação ou telefonia. "Esse era um segmento pouco
explorado, mas com grande potencial, já que a cada dia o metro quadrado
comercial está mais caro", diz Pertusier. Entre os clientes já
atendidos pela Building Services figuram a American Express, a Pirelli e o
Banco Real. A exemplo da Sample, a Building Services tem uma estrutura
superenxuta: apenas seis pessoas fixas, que dão conta de 60% dos serviços.
As demais são contratadas em caráter temporário em função dos projetos em
execução. "O grande segredo é tentar sobreviver com os menores preços
possíveis", afirma Pertusier. É comum não obter o retorno esperado
quando se abre um negócio próprio. É o que está acontecendo com Alceu
Bertolli, de 52 anos, ex-gerente florestal da Duratex. Após trabalhar
dezessete anos na unidade de Jundiaí, que fabrica chapas de fibra de madeira,
ele foi despedido em abril de 1994. "Senti muito, mas já estava
preparado para essa eventualidade", diz ele. Bertolli sabia que a Duratex
estava passando por um processo de reengenharia e que, mais dia, menos dia,
poderia perder o emprego.
Por isso, decidira comprar, três meses
antes, uma franquia da floricultura Florexótica. Se conseguisse manter o
emprego, tanto melhor: sua filha Ana Rúbia, arquiteta que trabalha na área
de paisagismo, tocaria a loja. Caso contrário, como acabou ocorrendo, ele se
encarregaria de administrá-la. Para abrir a loja, a primeira franquia vendida
pela Florexótica, Bertolli investiu 50 000 dólares. É praticamente a mesma
quantia que levou ao deixar a Duratex. O problema é que o franqueador previra
um faturamento mínimo de 12 000 reais, quando, na realidade, ele só está
conseguindo uma receita entre 6 000 e 7 000 reais. "Jundiaí é um outro
mundo. A Florexótica fizera os seus cálculos baseados nas lojas de São
Paulo, mas uma coisa que é vendida por 100 na capital eu tenho de vender por
30", afirma Bertolli. Para abaixar os seus custos, ele já dispensou o
motorista e a florista. Agora, tudo é feito por ele, a mulher, Olívia, e a
filha. Férias? Nem pensar. Jantar fora? Há mais de um ano a família não
sabe o que é isso. Carro? O mesmo de seis anos atrás. A esperança de
Bertolli é que o movimento da floricultura aumente nos próximos meses, já
que muitas outras lojas estão sendo abertas nas imediações. De qualquer
forma, ele já está pensando em oferecer seus serviços como consultor para
aumentar os seus rendimentos.
MEDALHA DO CORINTHIANS
Roberto Gasparini, franqueado da rede de estacionamentos Patropi, tem uma história
diferente para contar. Ele desembolsou, ao adquirir a franquia, apenas 5 000
reais. Hoje ele afirma já retirar o mesmo de seus tempos de gerente comercial
da Serrana, empresa da área de cimento do grupo Bunge. Gasparini entrou no
grupo Bunge em 1951, aos 12 anos, como contínuo, e só deixou a empresa com
54. "Minha família era muito simples. Meu pai era jogador de futebol,
mas os salários, naquela época, eram bem diferentes dos de hoje. Quando ele
morreu a única coisa que me deixou de herança foi uma medalha de ouro do
campeonato de 1938, que ganhara pelo Corinthians." Em 1992, quando a
McKinsey foi contratada para reestruturar o grupo, Gasparini se viu na incômoda
posição de ter de enxugar o seu departamento. "Ficava extremamente
angustiado em ter de demitir colegas", diz ele. No final desse mesmo ano,
pediu ao seu superior para ser demitido. "Sabia que o grupo iria voltar
às suas origens, fortalecendo o setor alimentício, e que eu não teria mais
muito espaço na empresa."
Deixou o grupo Bunge com 200 000 dólares, mas não queria investir muito num
novo negócio. Depois de pesquisar, resolveu se candidar a uma franquia da
rede Patropi. "O próprio franqueador achou que eu não tinha o perfil
ideal, iria me aborrecer com o tipo de trabalho exigido e a franquia iria me
render muito pouco. Mas eu insisti", afirma Gasparini. Hoje, franqueador
e franqueado estão satisfeitos. O primeiro estacionamento aberto por
Gasparini, com capacidade para 100 carros, atinge um faturamento mensal de 12
000 reais. O segundo, bem maior, acaba de ser inaugurado.
"A vida inteira negociei com fornecedores ou clientes. Sempre gostei de
conviver com pessoas e de me relacionar com o público", afirma Gasparini.
O seu dia começa às 5 horas da manhã. Às 6h30, já está no primeiro
estacionamento. Um pouco mais tarde, passa no segundo. Em todos os momentos de
pico, procura se revezar entre os dois pontos. Ou seja, acredita piamente que
é o olho do dono que faz o negócio crescer. Além disso, diz conhecer pelo
nome todos os mensalistas. Mas não é só esse tratamento diferenciado à
clientela que garante um bom faturamento. O ponto, evidentemente, é o mais
importante. Os dois pontos de Gasparini, localizados no Itaim, foram
descobertos por ele mesmo.
MUDANÇA DE CULTURA
Mais raros são os casos de executivos demitidos que acabam comprando uma
empresa já existente. Foi essa a opção do engenheiro mecânico Roberto
Costa de Oliveira, de 40 anos. Sua história como empresária começou a ser
desenhada em maio de 1991, quando a New Holland, então divisão de tratores
da Ford, foi comprada pelo grupo Fiat. Oliveira era diretor de planejamento da
Ford/New Holland. Três meses depois da aquisição, a Fiat decidiu modificar
a estrutura administrativa da empresa. A diretoria de planejamento seria
absorvida pela diretoria de operações. Sobrou para Oliveira. Demitido, o
executivo decidiu montar seu próprio negócio. "Cheguei a analisar mais
de vinte tipos de negócios diferentes", diz ele. Entre as alternativas
estudadas, estava a compra de um posto de gasolina, a de uma pequena metalúrgica
em São Paulo
e diversas franquias. Mas nenhuma dessas opções chegou a estusiasmá-lo. Foi
aí que surgiu a Refeições Vovô Juca, uma pequena empresa de refeições
industriais, de Curitiba, que estava à venda. Os donos pediram 700 000 dólares
pela empresa. Após analisar seus números, Oliveira descobriu uma dívida de
500 000 dólares. Mas a difícil situação financeira da Refeição Vovô
Juca não fez Oliveira desistir do negócio. Em fevereiro de 1992, dois meses
após o início das conversações com os antigos donos, Oliveira adquiriu o
controle da empresa (70%). Assumiu as dívidas e pagou em dinheiro vivo
somente 7 000 dólares ou apenas 1% do valor pretendido pelos ex-donos. Os 30%
restantes ele ofereceu a quatro executivos do Vovô Juca. Dois deles ficaram
com 10% e outros dois com 5%.
A primeira providência de Oliveira foi mudar o nome da empresa para Exal -
excelência em alimentação - e oferecer aos funcionários participação nos
lucros. Em seguida, batalhou para alongar os prazos das dívidas com
fornecedores e bancos e encurtar os prazos de pagamento dos clientes. Nove
meses depois da compra, a situação financeira da Exal já estava controlada.
Mesmo assim, Oliveira vendeu uma casa que tinha
em São Bernardo
do Campo por 200 000 dólares para investir na empresa. Os restaurantes foram
modernizados e os funcionários treinados. "A etapa mais complicada num
processo de compra de uma empresa é mudar a cultura interna dos
empregados", diz. O esforço de Oliveira está estampado nos números da
empresa. Em 1996, o faturamento atingiu 9 milhões de reais. A Exal serve hoje
25 000 refeições por dia. O Vovô Juca servia
5000. A
receita de gestão de Oliveira segue três princípios: satisfação do
cliente, satisfação do empregado e, principalmente, margens muito pequenas.
Para provar que suas margens são estreitas, Oliveira envia mensalmente sua
planilha de custos para o cliente. "Somos a única do ramo que tem
coragem de fazer isso", afirma. Além disso, a cada quinze dias, ele e os
principais executivos da empresa assumem várias das tarefas da cozinha.
"Isso é muito importante", diz. "Diminui a distância entre o
patrão e o empregado e ajuda a gente ver o negócio sob outra
perspectiva."
INSEGURANÇA TOTAL
Reestruturação, reengenharia, downsizing, não importa o nome. O fato é que
nenhuma empresa fica com um funcionário que não lhe serve mais. Chegou-se a
um tempo em que até um executivo recém-recrutado por um headhunter corre o
risco de ser demitido. Veja o caso do administrador de empresas paulista Marco
Fábio Cataldi, de 39 anos. Formado pela Fundação Getúlio Vargas, ele já
trabalhara na Orniex, na Johnson & Johnson, na Heublein, na Pepsico e no
McDonalds quando foi convidado, em julho de
1992, a
assumir o cargo de gerente de grupo de produtos na Souza Cruz. Com a
"oferta irrecusável" na mala, ele mudou-se com a família para o
Rio de Janeiro, sede da empresa. Sete meses depois, estava despedido. O antigo
ocupante do seu cargo fora enviado para fazer um curso em Harvard e deveria
assumir em seguida um posto no exterior. O problema é que esse posto foi
extinto pelo novo organograma da companhia enquanto ele estudava
em Harvard. A Souza
Cruz preferiu recebê-lo de volta e Cataldi dançou. "Minha família mal
tivera tempo de se adaptar à nova cidade. Nossa casa
em São Paulo
estava alugada, foi um horror", afirma Cataldi. De volta à capital
paulista, ele só tinha certeza de uma coisa: não queria mais ser empregado.
Um encontro casual com o amigo José Roberto Vaz Guimarães Júnior, que já
trabalhara como diretor comercial de duas produtoras de vídeos - Olharem
Eletrônicos e Conecta Vídeo - acabou por definir um novo rumo em sua
carreira. Abriram juntas, em julho de
1993, a
Omnicom Imagem e Comunicação, especializada em produzir filmes e vídeos
empresariais.
"Eu tinha a experiência do outro lado
do balcão", diz Cataldi. "Como gerente de marketing ou de produto
de empresas multinacionais, estava acostumado a solicitar esse tipo de serviço."
Afora isso, ele tinha um outro ponto a seu favor: bem relacionado, conhecia
muitos profissionais que poderiam solicitar os seus serviços. O primeiro
cliente da Omnicom foi a Industrial Levorin, que fabrica câmaras de
bicicleta, cujo diretor de marketing já tinha trabalhado com ele. O segundo
foi a Deca, que chegou à empresa graças à sua amizade com o diretor
comercial. Vencida a barreira dos primeiros clientes, com bons trabalhos
apresentados, o negócio deslanchou. Fazem parte do atual portfólio da
Omnicom mais de quarenta empresas, entre as quais a Brahma, a Sadia, a Cia.
Mineira de Metais, do grupo Votorantim, e a própria Souza Cruz. Em 1996, o
faturamento foi de 1,3 milhões de reais. Neste ano, com a empresa preparada
também para produzir CDs, Cataldi prevê um aumento significativo da receita.
"Ainda bem que deixei de ser viciado em holerite", diz Cataldi.
"Agora, minhas perspectivas profissionais são imensamente maiores.”
EMPREGABILIDADE
Esta é a palavra-chave nos dias de hoje
A expressão é tão recente que nem sequer consta dos dicionários. Mas
dificilmente um profissional desconhece a importância da empregabilidade, que
pode ser definida como a capacidade de gerar trabalho - e remuneração -
mesmo sem um emprego formal. São seis os pilares que garantem empregabilidade,
de acordo com o consultor José Augusto Minarelli:
1. Adequação. Esse é o principal pilar da carreira. Um profissional que
exerce uma atividade que corresponde à sua vocação trabalha mais motivado.
2. Competência profissional. As pessoas precisam estar constantemente
atualizadas para competir no mercado.
3. Idoneidade. Um profissional idôneo é respeitado e valorizado. Essa é uma
questão que não admite meio-termo. Ou a pessoa é honesta ou não é.
4. Saúde física e mental. Um profissional saudável suporta melhor as tensões,
consegue trabalhar mais. O cuidado com a saúde evita um desgaste exagerado.
5. Reserva financeira. Mesmo que o salário não seja satisfatório, é
importante que o profissional separe todo mês uma quantia para a
eventualidade de uma demissão ou contratempo.
6. Relacionamentos. Quem conhece muitas pessoas e cultiva uma rede de
relacionamentos pode contar com uma ajuda preciosa para conseguir abrir
portas.
