MANFRED KETS DE VRIES, Professor do INSEAD, mencionando os atributos do executivo do futuro, colocou entre suas responsabilidades a criação de um clima organizacional que permitisse ao subordinado cometer erros. Mais ainda, acrescentou que quanto mais cedo na carreira de um Gerente erros forem cometidos, menor será o custo desses erros.

Cometer erros é inerente ao processo de aprendizagem; cometer erros e assumir riscos é atributo fundamental para o exercício da função gerencial.

Em tempos em que as organizações precisam entender tanto de seu negócio, quanto de mudança, os erros são o caminho mais curto para tornar o processo de mudança mais permanente e auto-sustentado.

A seguir algumas considerações sobre a importância do erro no processo de desenvolvimento gerencial:

• Começamos a ter medo do erro em nossa infância, quando nossos pais só recriminavam nossas ações, diziam o que estava errado, mas não discutiam conosco alternativas para consertar os erros. (ênfase na crítica e não no processo educacional)

• Quando um erro é cometido, sempre se torna importante questionar o porquê; o problema pode estar com o subordinado (falta de preparação, competência etc) ou com seu superior (erro na definição do que deve ser feito, indefinição dos limites de decisão etc). Nossos superiores tendem a achar que o erro é mais problema nosso do que deles!
• Como se cria um clima de "liberação para erros"? Eis algumas frases que podem ajudar:

"Na dúvida, erre por ação e não por omissão"

"Não espere eu retornar, decida se a situação o exigir"

"Você tem direito a errar 5% de suas ações, minha expectativa é que você acerte 95%".

• Ainda dentro do "clima de liberação para erros", a realização de uma reunião mensal em que cada um faz uma auto-análise dos erros e acertos (iniciando-se pela apresentação do superior hierárquico), pode se constituir num excelente instrumento para que o grupo evite erros já cometidos.

• Se o subordinado cometeu um erro, use esse momento como uma oportunidade de aprendizado seja para redefinição de políticas, margens de decisão, necessidade de mais informações de sua parte etc.

• A aproximação do superior/subordinado através de uma relação mútua de confiança é um ótimo antídoto para erros. Como construí-la? Respeitando-se os quatro elementos geradores de confiança:

Credibilidade: cumprir o que promete, fazer o que diz

Confiança: dizer o que pensa e sente, não dissimular

Abertura: dividir com o outro as informações de que dispõe, não escondendo o jogo

Aceitação: aceitar as diferenças individuais, conviver bem com elas

• O erro não deve ser transformado num problema pessoal; julgar alguém por um erro cometido é abrir caminho para que todos na organização evitem ousar.

• O erro é uma excelente oportunidade para se aplicar o conceito de "momentos da verdade". Na medida em que erros se repetem na interação com clientes internos ou externos, é importante definir-se "respostas/comportamentos padrão para solução do problema". Trata-se de uma situação típica onde o erro se transforme em oportunidade de melhor relacionamento com o cliente.

• A eliminação de um erro tem mais a ver com a análise e correção de suas "causas" do que com ações sobre seus "efeitos"
• Erros às vezes são conseqüências da utilização de apenas um dos hemisférios cerebrais (lado racional ou lado criativo). A utilização simultânea e equilibrada de ambos, no processo decisório, aperfeiçoará a qualidade do output, minimizando a possibilidade de enganos.

• O perfeccionista reduz o número de erros, mas tende a prejudicar a velocidade das respostas.

Estas são apenas algumas idéias para nos ajudar a usar o erro como oportunidade para desenvolvimento gerencial; não se trata de uma apologia do erro, mas de um convite para que todos ousem mais.

Que tal reunir superior/subordinados/pares e fazer avaliação do grupo tendo por base esse texto?

Consultor -  L A COSTACURTA JUNQUEIRA / VICE PRESIDENTE DO INSTITUTO MVC – M. VIANNA COSTACURTA ESTRATÉGIA E HUMANISMO