Esta é uma questão que muitos de nossos clientes, em especial aqueles de porte médio, têm nos colocado.  Aliás, na maioria das vezes, a simples formulação da pergunta por executivos deste segmento já mostra o descrédito que devotam ao assunto.

Acho muito justo que tenham essa concepção.  Afinal, quem chega a emitir tal opinião é um sobrevivente de sucesso em seu mercado, em geral com anos de bons resultados, na maioria das vezes sem ter jamais se preocupado em desenvolver internamente uma atividade que seus executivos pudessem identificar como de planejamento estratégico.

O sucesso confere a eles toda a razão.  Basta à gente se interessar pelas histórias de suas empresas que ouviremos depoimentos orgulhosos de como chegaram até hoje.   Algumas começaram no “fundo do quintal”; outras vieram de pessoas cansadas de serem empregadas; muitas precisaram de uma pequena pressão externa para assumir uma vocação até então adormecida.   Nesta linha cito a história de um jovem que, ao comprar seu primeiro carro com financiamento do pai, decidiu alugá-lo a terceiros simplesmente por não ter renda suficiente para pagar o compromisso assumido.  Tomou gosto pela atividade e, em pouco tempo, já comandava uma pequena frota de carros para aluguel.

O que todos esses visionários fundadores fizeram em comum ao criar suas empresas?  Simplesmente deram os primeiros passos para o futuro que começavam a estabelecer para si próprios, concebendo, sem preocupação acadêmica, suas próprias idéias de negócios: definiram o produto / serviço que comercializariam no mercado que conheciam e decidiram sobre os recursos que utilizariam - os primeiros funcionários, o local onde desenvolveriam suas atividades, quanto reservariam em dinheiro para investimentos etc.

E a partir daí, as histórias de sucesso foram escritas e reescritas.  Expandiram muitas vezes seus portfolios de produtos, buscando sempre atender novos clientes; decidiram às vezes transferir o local de suas instalações para outro muito mais moderno; vários se arriscaram a atender mercados distantes geograficamente; outros se tornaram grandes empregadores de mão de obra;  e muitos contrataram financiamentos de longo prazo para projetos de maturação longa e incerta.  Lembram-se da dificuldade destas decisões e das divergências que os sócios manifestavam com suas diferentes percepções de risco? 

Lembram-se também de quando, pela primeira vez, precisaram avaliar com maior precisão o tamanho do mercado do seu principal produto? E quando decidir sobre preços tornou-se uma atividade complexa? E também de como ficaram preocupados quando um inesperado concorrente literalmente “roubou” alguns de seus principais clientes?  E quantas noites sem dormir após uma decisão de alto risco?  E, falando de riscos crescentes, quantos da turma inicial ainda permanecem na sociedade?

Pois é, todas essas decisões e muitas outras com as quais vocês se envolveram ao longo do tempo fazem parte do que chamamos de escolhas estratégicas.  São assim qualificadas porque modificam o que suas empresas serão no futuro, distanciando-as do que são hoje e mais ainda do que foram no passado.   

Revejam os caminhos que suas empresas percorreram desde a fundação e identifiquem as várias ações que alteraram os formatos dos seus negócios e a lógica que predominou na decisão do que fazer.  É o que chamamos de estratégia realizada cujo resultado é o seu sucesso atual.

Quer dizer então que com esse histórico de excelentes realizações seus futuros estarão garantidos?  Vocês sabem que não porque a própria dinâmica dos negócios e as escolhas que dela resultam configuram um processo sem fim de solução e criação de problemas.   O que ocorreu no passado não permite a ninguém estabelecer uma relação de causa e efeito que lhe garanta sucesso no futuro.  Ficamos mais sábios, mais experientes mas, diante das oportunidades e ameaças que visualizamos, só temos uma certeza: o futuro é desconhecido, o risco de insucesso existe e a concorrência cada vez mais agressiva quer mesmo é o nosso mercado.

Todos já passaram por crises difíceis, provocadas por diversos motivos, tanto de origem externa quanto interna: no âmbito externo, o aparecimento de uma nova tecnologia, uma surpreendente mudança nos hábitos dos clientes, a chegada de novos e agressivos concorrentes; no lado interno, a substituição inesperada do fundador da empresa, a perda de profissionais de grande competência, uma decisão errada com desastrosa alocação de recursos etc.  Em maior ou menor grau todos conhecem o impacto dessas variáveis.

Nessa altura, acredito que vocês concordam que foram muitas as mudanças de destino de sua empresa – ou como reação diante de uma situação inesperada ou para implementação de uma decisão desejada.  Para mim, isso é estratégia: um conjunto de decisões, tanto desejadas como emergenciais, cujo objetivo é garantir a sobrevivência e o sucesso de sua empresa no futuro. 

E tudo realizado sem precisar da ajuda de ninguém de fora, diriam vocês.  Esta frase, se associada ao título deste artigo, pode nos levar à seguinte: “Concordamos a respeito de estratégia mas sua formulação formal é exclusiva das grandes empresas que, complexas, exigem a participação de um consultor externo; empresas menores podem ser bem sucedidas sem esta ajuda.”

Não há dúvida quanto a isso.  Aliás, vou mais além.  Ser bem ou mal sucedido pode ser um resultado atingido com ou sem ajuda de um consultor, por uma empresa de qualquer porte, grande ou não.   Como também estudar uma organização de sucesso para identificar suas melhores práticas não necessariamente trará um futuro tranqüilo para nenhuma outra pois, além dos riscos inerentes à própria dinâmica dos negócios, nada garante que a tal empresa não estivesse por sorte no lugar certo, na hora certa, fazendo o que deveria ser feito.

Contudo, acredito muito na oxigenação das idéias, no questionamento dos paradigmas vigentes, no aprendizado como forma de produzir melhores análises sobre o que se passa no ambiente de negócios e, em conseqüência, produzir decisões mais bem compartilhadas pela totalidade do grupo.  Num extremo desta linha de raciocínio, a fase inicial de uma formulação estratégica poderia ser simplesmente um curso rápido de estratégia em que a própria organização contratante seria estudada e avaliada pelos participantes.  Numa seqüência hipotética, seria retomado o processo decisório tradicional utilizado pela empresa, agora enriquecida com informações produzidas e analisadas pelos principais colaboradores da empresa.

Enfim, há diversas formas para se executar o trabalho de estratégia todas sempre discutidas previamente, considerando questões da realidade da empresa como as seguintes: custos, prazo, disponibilidade de tempo, formulação estratégica usualmente utilizada, experiência com consultoria externa etc.  E, principalmente, sem a imposição de fórmulas previamente estabelecidas e distantes da realidade da empresa.   

Tudo bem, diriam vocês, mas quais as vantagens que provêm da contratação de um consultor externo?

Primeiro, o enriquecimento do processo decisório pela própria especialização do consultor tanto em nível acadêmico quanto na experiência prática obtida em trabalhos desenvolvidos em outras empresas.   Segundo – a mais importante na minha opinião -, prover a possibilidade de implantação de um processo estruturado de pensamento – tanto no diagnóstico da situação quanto na análise dos fatos – que permitirá discussões mais criteriosas das idéias dos envolvidos na atividade estratégica.   O resultado será uma escolha mais consistente – será reduzido em muito o espaço para o “achômetro” - capaz inclusive de ser documentada e revista nos anos seguintes, tanto para reavaliação de suas premissas, quanto para aprendizado e melhoria progressiva das decisões futuras. 

  Em grande resumo, estratégia lida com mudanças e, em conseqüência, com as grandes decisões de direção da empresa às quais os principais executivos dedicam grande parte do seu tempo importante - assim, todas as empresas fazem estratégia.  Por outro lado, a ajuda de um consultor externo não é essencial, mas pode ajudar em muito se contratada com o objetivo de trazer novas idéias às discussões e questionar aquelas dominantes cujos resultados podem não se aplicar no futuro – o ideal é não se esperar por esse momento.

Sérgio D. Velasco 
Vice-Presidente do MVC