Os períodos de crise e retomada de crescimento têm sido extremamente duros para quem trabalha na área de RH: posições ameaçadas, orçamentos diminuídos e status reduzido passam a fazer parte do cotidiano da função Recursos Humanos.

Parece-nos importante colocar algumas sugestões para que o gerente e/ou profissional de RH possam ser mais eficazes e sobreviver aos períodos de crise:

• Preocupação voltada fundamentalmente para resultados, produtos tangíveis, custo/benefício dos programas e não para aspectos processualísticos.

• Atitude de assunção de riscos, buscando programas inovadores que envolvam conflito potencial ou real, mas que visem melhorar o status quo, e não uma atitude conservadora, tradicional, escolhendo apenas os programas que já deram certo em outras organizações.

• Mentalidade de prestador de serviços, buscando sempre atender customizadamente às necessidades de sua clientela, permanentemente avaliando a qualidade e oportunidade dos serviços que presta, preocupando-se com o follow-up dos programas e com o grau de satisfação de sua clientela. Ter sempre presente que RH é meio e não fim.

• Comportamento proativo em face dos problemas, procurando antecipar as soluções para aqueles que ocorrem periodicamente, buscando acabar com eles ou minimizar seus efeitos negativos, evitando trabalhar na base da crise permanente, do "remendo" ou tratamento reativo aos problemas (deixar acontecer para depois agir).

• Valorização da atividade de RH, não sufocando a organização com programas em demasia, estando sempre presente na abertura/encerramento dos eventos, instando a Diretoria a fazer o mesmo, responsabilizando as chefias pela implantação do que foi desenvolvido, proferindo palestras internas e externas sobre o que sua empresa está fazendo em treinamento etc.

• Preocupação com a disseminação da tecnologia como parte da função de RH, divulgando aos usuários o que observar em congressos, convenções, revistas técnicas, empresas concorrentes etc.
• Orientação para a aquisição de tecnologia própria em determinadas áreas, especialmente naqueles em que a necessidade de conhecimento da organização é muito grande – treinamento de supervisores ou mentoring, por exemplo –, buscando absorver ou comprar tecnologia, utilizar instrutores internos, transformando as próprias chefias em multiplicadores de treinamento.

• Adoção de um processo de relacionamento com os subordinados mais na base do homem/grupo (reuniões) do que do homem/homem (entrevistas). Tomada de decisões via critério participativo e não individualista.

• Respeito permanente aos objetivos e metas estabelecidos, preocupação com a observância de prazos, custos etc., conseguindo cumprir pelo menos 80% do que foi planejado.

• Disposição para assumir a responsabilidade pelos erros e acertos de sua unidade, principalmente pelos primeiros, evitando a busca de culpados, caça às bruxas etc. Usar os erros como uma oportunidade para treinamento, dando aos subordinados o direito de errar.

• Em seu relacionamento com a chefia imediata, preocupação em levar não só problemas, mas alternativas de solução (mais de uma, se possível).

• Equacionamento dos problemas da unidade de RH ou de outras com os usuários de seus serviços, sem necessidade de intervenção de autoridade superior, sempre na base de negociação.

• Gosto pelas tarefas relativas à gerência, tais como contatos com usuários, consultores, atividades de planejamento, controle de resultados etc., e evitar usar mais de 30% do seu tempo no trato de problemas técnicos, em nível de execução.

• Raramente conviver com um problema por mais de uma semana sem resolvê-lo; somente adiar a sua solução quando não possuir informações suficientes. As soluções que apresentar devem ser predominantemente na base do compromisso e não da imposição.

• Possuir um substituto eventual formalmente designado, com autoridade para resolver 90% dos problemas quando de sua ausência. Tirar férias regularmente, sem que com isso decresçam o ritmo e a qualidade do trabalho de sua unidade.

Ao escrever este artigo, não foi nossa meta alinhar todos os indicadores de eficiência/eficácia do gerente ou profissional de RH. Procuramos colocar aqueles que nos parecem mais significativos e mensuráveis na visão do executivo/diretor da empresa.

Cabe a você, leitor, adicionar aqueles indicadores que sua experiência mostrou serem os mais definidores da efetividade da área de RH, considerando principalmente o contexto da organização onde trabalha.

LUIZ AUGUSTO COSTACURTA JUNQUEIRA

VICE- PRESIDENTE DO INSTITUTO MVC