Supor que exista o Lucro Bom pressupõe que exista o Lucro mau ou ruim. Ruim é aquele lucro que não tem sustentabilidade no médio e longo prazo. O especialista em estratégia Adrian Slywotzky refere-se ao lucro ruim como aquele que é obtido do corte de investimentos em pesquisa e desenvolvimento, da eliminação de treinamento de funcionários, da redução de verbas em marketing e da redução da força de vendas.

Mas, como obter o Lucro Bom num mercado tão competitivo? Agregando valor ao cliente. Fácil de responder, difícil de fazer. No entanto, os caminhos estão por aí, precisamos encontrá-los. Ou seja, temos que ajudar nosso cliente para que ele também tenha lucro e sucesso e continue no mercado onde atua, comprando e investindo. Mais: que ele continue interessado em ser nosso parceiro. O cliente atualmente compra predominantemente o menor “preço”, pois isto lhe traz uma vantagem competitiva imediata – menor investimento inicial e, por analogia, a melhor taxa de retorno. Ele também pode comprar um produto ou solução por um preço superior se entender que o produto ou a solução oferecida traz uma vantagem competitiva mensurável. Assim, os trabalhadores do convencimento terão que provar a seus clientes que, adquirindo seus produtos ou soluções, terão alguma vantagem competitiva mensurável. Num exemplo: para o mercado de bens de capital, o cliente entende o valor agregado chamado disponibilidade. “Maior disponibilidade” implica em ter seu equipamento, ou seu sistema, disponível por mais tempo, o que resulta em menores interrupções, conseqüentemente receitas não descontinuadas e, provavelmente, menores multas contratuais. Entendendo o valor agregado, o cliente estará atento ao diferencial oferecido e mais disposto a valoriza-lo. Portanto, para cada produto , os trabalhadores do convencimento deverão dar ênfase ao valor que esse produto poderá agregar ao cliente. Ou seja, não basta expor as qualidades dos produtos, pois se seus concorrentes tiverem produtos nivelados, isto de quase nada ajudará a atingir o objetivo, a venda. E mais: se o preço do produto não for competitivo, o produto em si não terá nenhum diferencial mensurável. Para bens de capital, por exemplo, se nossos equipamentos tiverem preços nivelados, portanto, sem vantagem competitiva no preço deveremos inovar buscando:

- Baixar tempos na produção e melhorar a logística,

- Procurar soluções de sistema diferenciadas, ou seja, entender a real necessidade do cliente. Concluindo-se que o cliente não necessita de nosso produto ou solução, fica para uma próxima,

- Caso o cliente seja atendido com uma solução inovadora que nos traga benefícios em custos de produção, e ele não a aceite, devemos trabalhar para que seja uma barreira a ser removida,

- Metodologias de processos de transporte e de instalação com menores prazos, menores riscos e maiores facilidades,

- Metodologias mais eficientes de serviços de colocação em operação,

- Atendimento aos problemas de manutenção de falhas em menor tempo, ou seja, estrutura de atendimento local ou via internet,

- EALL em toda a cadeia, desde a oferta até os serviços pós-venda, tornando a vida do cliente mais fácil, principalmente no que tange ao acesso a informações,

- Disponibilizar informações de real valia para o cliente, como dados dos equipamentos mesmo após o término do período de garantia,

- Baixar o porcentual da influência do custo de produção na cadeia total do fornecimento, vendendo mais conhecimento,

- Oferecer suporte financeiro via terceiros ou disponibilizar soluções financeiras próprias para viabilização econômica do empreendimento, respeitando as garantias.

E mais: seguir nesta busca incessante até encontrar o diferencial que agregue valor ao cliente naquele negócio. Aí estará não só o Lucro Bom, mas nossa sobrevivência e a de nossos clientes. As empresas só conseguirão atingir essas metas através de uma comunidade interna voltada para a abordagem inovadora e diferencial.

Mas quem fará esse trabalho no futuro? O guru Peter Ducker, pai da administração moderna, preconiza que a Alta Gerência das empresas do futuro estarão cada vez mais distantes dos problemas operacionais.

Esses dirigentes do novo milênio deverão satisfazer constantemente as quatro fontes: clientes, acionistas, trabalhadores, sociedade. Desta maneira, fica fácil entender que, ocupados com a satisfação do cliente, com o resultado financeiro previamente acordado com os acionistas, com o bem-estar e a educação continuada dos trabalhadores e com a comunidade onde as empresas estão inseridas, esses executivos terão cada vez menos tempo para tratar de problemas operacionais da própria empresa.

Portanto, isto implica no fato de que os trabalhadores operacionais terão cada vez maior autonomia em suas funções e serão cada vez mais exigidos. Observando que as oportunidades de negócios com o Lucro Bom serão menores e os mercados estarão com tendências à saturação, esses trabalhadores terão a responsabilidade sobre a melhor e mais inovadora maneira de abordar seus clientes.

Sabemos que as próximas sociedades criarão outras riquezas que não a proveniente do lucro, no entanto, isto demandará mais algumas décadas. O lucro, na empresa do futuro, poderá satisfazer tão somente a duas das quatro variáveis mencionadas acima, ou seja, os acionistas e, se estes forem conscientes, os trabalhadores, a quem os primeiros repassarão parte deste lucro. Mas a equação do lucro continua sem solução sem a satisfação das outras duas variáveis, clientes e sociedade.

Ailton Vedramini
Ailton Vendramini é formado em Engenharia Elétrica, modalidade
Eletrotécnica, pela Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP), com MBA em e-business e MBA em Energia pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). Acumula mais de 20 anos na área comercial de empresas multinacionais