Em recente conversa com meu amigo Luís Roberto Mello – mestrando em Administração Pública pela FGV cuja dissertação aborda o tema Aprendizagem Organizacional e Gestão do Conhecimento –, vimo-nos diante do seguinte desafio: como associar e compatibilizar os conceitos e práticas da gestão do conhecimento com os relativos a marketing e vendas. Resolvemos, então, enfrentar em conjunto esse dilema. Seu primeiro resultado encontra-se a seguir.

Ao longo da década de 1990, casos notórios de aquisição de empresas em que o comprador (ou grupo comprador) se prontificava a pagar, pela compra, valores muito acima do declarado no patrimônio líquido da empresa adquirida chamaram a atenção para o valor dos ativos intangíveis, do conhecimento organizacional, enfim, do capital intelectual das organizações.

A fim de gerenciarem de forma mais eficiente seu capital intelectual, diversas organizações engajaram-se no processo de identificar os componentes desse capital. A partir disso, e de um modo geral, o capital intelectual tem sido visto como a união de três principais componentes:

1. o capital humano, ou seja, a qualificação, as habilidades e conhecimentos e a capacidade de geração de idéias e de inovação da força de trabalho;
2. o capital estrutural, a parte do capital intelectual que realmente pertence à empresa, os bancos de dados, os manuais de procedimento, enfim, tudo aquilo que não pode ser levado embora quando um funcionário deixa a empresa;
3. o capital dos clientes, o valor da franquia da empresa, do relacionamento com os clientes, a lealdade à marca da empresa e a capacidade de a empresa conhecer as necessidades de seus clientes e antecipar soluções para seus problemas futuros.

Analisando este último componente, podemos verificar como os vendedores podem tornar mais efetiva sua forma de atuação objetivando a alavancagem do capital dos clientes. Entre outras ações, os vendedores:

1. têm grande responsabilidade na criação e manutenção de relacionamentos mutuamente benéficos com os clientes;
2. apresentam grande potencial para a obtenção de informações preciosas sobre os clientes;
3. podem sugerir, a partir de sua proximidade com os clientes, o desenvolvimento de produtos novos para usos já existentes, de novos usos para produtos já existentes e de produtos novos para novos usos.

Tudo isso aumentaria a satisfação, a lealdade e a confiança do consumidor na sua empresa, elevando, conseqüentemente, o capital dos clientes e o capital intelectual dessa mesma empresa. Mas, para isso, é preciso que as empresas adotem uma nova postura.

As qualificações, habilidades e conhecimentos dos vendedores devem ser renovados através de treinamento e desenvolvimento. O vendedor deverá possuir uma visão dupla: uma especialista, voltada para as estratégias e técnicas de vendas, e uma generalista, envolvendo aspectos das ciências sociais e do comportamento do consumidor e aspectos tecnológicos do produto e do processo produtivo. Também a troca de experiências e conhecimentos entre os membros da equipe de vendas deve ser estimulada. Mas isso apenas não basta.

É preciso que a empresa modifique seus sistemas gerenciais, como o próprio treinamento e desenvolvimento, mas também, por exemplo, o sistema de remuneração. Este deve beneficiar os vendedores que ampliam seus horizontes de conhecimento e que atuam no sentido de alavancar o capital intelectual da empresa.

Finalmente, a alta administração deve estar aberta a modificações nos valores e princípios cultuados pela empresa, incentivando, entre outros aspectos, uma postura voltada para o longo prazo, visando à criação e manutenção de relacionamentos com clientes com base na ética e que privilegie os ativos de conhecimento da empresa.

João Batista Vilhena
Diretor do Instituto MVC