Uma das mais importantes responsabilidades do profissional de marketing é analisar o portfolio de produtos/serviços da empresa e (re)definir os segmentos de mercado nos quais ela deve atuar.

Se fizermos uma observação mais atenta do comportamento de alguns produtos, poderemos observar que muitos executivos parecem estar negligenciando este importante dever de casa.

Os bons manuais de marketing orientam que, para minorar o risco de tão importante decisão, deve-se analisar a atratividade dos diversos mercados potenciais e avaliar criteriosamente as potencialidades da empresa/produto. A McKinsey and Co. transformou essa idéia numa conhecida matriz e passou a estimular seus clientes a utilizá-la.

Sem a pretensão de esgotar o assunto, queremos traçar alguns comentários a seu respeito.

Em primeiro lugar, não possamos deixar de reconhecer que cada segmento tem suas peculiaridades. Por isso é fundamental que o profissional de marketing avalie atratividade do mercado levando em consideração pelo menos os seguintes fatores:

• Tamanho do mercado
• Taxa de crescimento do mercado;
• Número de concorrentes;
• Intensidade da concorrência;
• Grau de mudança tecnológica;
• Necessidades de recursos financeiros;
• Nível de rentabilidade do setor.

É preciso estar atento para o fato que, variando conforme o caso, alguns desses fatores podem ser mais importantes do que outros e portanto devem receber pesos e ponderações diferenciadas. Mesmo que o setor siderúrgico, por exemplo, apresente um grande potencial de crescimento (algo difícil de acreditar nesses tempos de recrudescimento do protecionismo americano), a necessidade de investimentos financeiros iniciais é altíssima. Logo, capacidade financeira e possibilidade de esperar por resultados que só virão em longo prazo, devem ser fatores determinantes na hora de decidir investir nesta área.

Por outro lado, alguns elementos aparentemente importantes podem não apresentar relação direta com a atratividade. Podemos considerar, por exemplo, que a saturação de concorrentes em uma determinada área seja um fator que reduza sua atratividade para novos entrantes. Na cidade do Rio de Janeiro existe um bairro – Benfica – notório pela quantidade de lojas que vendem artigos ligados a iluminação. Se você estivesse pensando em abrir um empreendimento deste tipo, consideraria Benfica um lugar indicado para se instalar? Um planejador de marketing mais apressado talvez dissesse: "Mas como sobreviver em meio a dezenas de concorrentes?" Já um estrategista cauteloso perceberia que este bairro virou uma referência para a compra deste tipo de produto e estar instalado lá significa uma substancial redução no custo de captação de clientes. Como nem todos os mercados são assim, a questão a ser levantada passaria a ser não apenas quantos concorrentes há, mas se a entrada neste mercado poderia gerar algum ganho estratégico.

Não nos esqueçamos de um outro dado: um mercado grande e com alta taxa de crescimento sempre parece, a princípio, ser atraente. Mas não nos esqueçamos que, quando esta constatação é feita por uma empresa, ela raramente passa desapercebida pelos seus concorrentes. Em outras palavras, aquilo que parece altamente atraente hoje, pode rapidamente deixar de sê-lo.

Na hora de avaliar a potencialidade da empresa/produto também precisamos ser cautelosos em relação a várias questões, como por exemplo:

• Participação de mercado;
• Crescimento da participação;
• Reputação da marca;
• Posicionamento de mercado;
• Rede de distribuição;
• Capacidade de produção (economias de escala);
• Capacidade de adaptação do produto;
• Custos;
• Capacidade gerencial; etc.

Novamente precisamos ser cautelosos. Há mercados em que a marca faz uma grande diferença. Por exemplo, cigarros. Os consumidores tendem a se manter fiéis a uma marca durante longo tempo. Em outros, a marca tem pouco peso em sua decisão – você conhece alguém que só consuma uma determinada marca de sal?

Além disso, a avaliação da potencialidade deve ser feita tendo-se em mente a visão do cliente e os movimentos da concorrência.

O cliente é fundamental pois vem se firmando cada vez mais como o "juiz" do mercado. Com uma quantidade cada vez maior de opções, ele passa a ter algo que lhe faltava até um passado recente: poder da escolha. Hoje é ele quem decide qual produto ou serviço que apresenta melhor qualidade, independente dos esforços de comunicação do fabricante. A concorrência força uma ponderação quanto à questão da potencialidade, uma vez que o desenvolvimento tecnológico acelerado torna cada dia mais verdadeiro a idéia de que "o diferencial de hoje é a commodity de amanhã". Assim, lembre-se que, por mais competente que sua empresa seja em determinado quesito, ela estará sempre à mercê da atuação dos concorrentes.

Não pretendemos propor que se mudem esses critérios de análise, que fazem sucesso desde a década de 50. Mas queremos lembrar que a efetividade da sua estratégia de marketing dependerá, sempre, da análise correta do seu portfolio, da alocação de recursos entre os produtos e serviços e da definição precisa de seu mercado de atuação.

Pense nisso e evite que opções de mercado aparentemente sedutoras te desviem da direção do dinheiro. Apenas a título de provocação final, pergunte-se: caso a sua empresa estivesse estudando o mercado de aviação civil, você recomendaria que ela investisse no segmento de passagens de baixo preço? Ou ainda, se sua empresa fosse recentemente reconhecida como competente fabricante de motocicletas, você acha que valeria a pena investir no segmento de automóveis populares?