Quanto Vale Um R.h. Bem Medido?
"POUCOS
FATOS SÃO TÃO IMPORTANTES PARA A AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DAS ORGANIZAÇÕES
COMO DADOS MENSURÁVEIS"
(Peter
Drucker)
Ao serem questionadas sobre a forma pela qual
habitualmente mediam o resultado de seu trabalho, um grupo de assistentes
sociais trouxe-nos a informação de ser pela certeza do bem estar e da melhora
do estado de espírito ou de saúde do empregado atendido.
Não há dúvidas sobre a necessidade de
incluirmos o bem estar dos trabalhadores entre as prioridades de uma área cujas
atividades estão ligadas a Recursos Humanos. Entretanto, isto não é
suficiente nem impactante.
Faz-se necessário identificar os indicadores
(medidores) dos resultados, descobrir onde encontrá-los no processo produtivo,
e passar a considerá-los como indispensáveis na determinação ou na contribuição
para o resultado (lucro final) da organização:
- um empregado com algum tipo de disfunção
procura pelo serviço social;
- primeira questão: qual o desempenho atual
deste empregado; qual a sua posição diante de metas e objetivos de
trabalho; qual o seu nível de produção e/ou produtividade? qual a perda
sentida em sua área de trabalho decorrente de seu desempenho disfuncional?
quanto está custando, a empresa, a queda de sua ação profissional?
Vale
observar que as respostas a essas questões devem vir de R.H. - chefia e de
clientes.
Após
o atendimento prestado ao empregado, personagem inicial desta estória, e depois
de seu retorno ao trabalho, já tratado e curado da disfunção que o
pressionava, queremos saber:
- qual o seu nível de desempenho - produção
e produtividade, após o retorno do tratamento?
qual o seu nível de consecução em
relação a metas e objetivos, após o atendimento pelo serviço social?
- qual o valor do impacto identificado,
comparando-se ao número encontrado após o atendimento, com os números
disponíveis antes do atendimento?
- quanto representa o retorno do trabalhador
ao seu ambiente de trabalho, sem a disfunção inicial?
- qual o custo do tratamento versus o benefício?
A existência de indicadores nas diversas áreas
clientes de R.H., e que comprometem positiva ou negativamente a contribuição
de sua atividade aos resultados finais da organização (lucro), deve ser
clarificada e fazer parte da rotina da gestão da área. Lembremo-nos que hoje não
basta a R.H. fazer um "bom trabalho"; é preciso provar isto de
maneira concreta (com números).
Indicadores significativos da ação de R.H.
estão colocados na empresa e não tem sido convenientemente analisados, e em
alguns casos, sequer percebidos:
01. qualificação e quantificação dos
resultados encontrados em determinada área, antes e depois da ação de R.H.,
decorrentes de um processo seletivo;
ex.: a contratação de um técnico
especializado para uma área, e os resultados obtidos com sua integração a
equipe, ao término de sua fase experimental.
02. resultados obtidos em áreas de trabalho,
cujos componentes foram submetidos a programas de treinamento e/ou aperfeiçoamento;
ex.: as conseqüências no trabalho de
determinado setor da empresa, após um programa de gestão do tempo, medido em
números de produtividade ou de produção, ou ainda de índices de qualidade.
03. impactos na produção, produtividade ou
qualidade, decorrentes da ação das áreas sociais de R.H.;
ex.: o exemplo citado das assistentes
sociais, mencionado no início do artigo, ou ainda os resultados da campanha
de prevenção de acidentes orientada pela área médica.
04. redução dos custos decorrentes de
propostas de mudanças tecnológicas ou de processo, a partir da ação das áreas
de R.H.;
ex.: o impacto nos resultados da empresa, após
a transformação da área de Recursos Humanos em centro de lucros.
05. definição de resultados mensuráveis nos
diversos setores clientes, em conseqüência de planejamento de R.H.;
ex.: comparação entre o orçamento de
Recursos Humanos, elaborado de forma integrada com as áreas clientes, e a
comparação dos índices obtidos (projetado versus obtido), com os anos
anteriores, quando a parceria não fora ainda implantada.
06. resultados diretos e números obtidos como
conseqüência de mudanças na metodologia de ação na administração de
recursos humanos, como por exemplo:
- redução de despesas/aumento de
receitas
- otimização de recursos
- qualificação de mão de obra
- revisão de processos
- adequação de meios (ergonomia)
- gestão de projetos
- terceirização de serviços e processos
- reestruturação de áreas internas
- requalificação de fornecedores
- acompanhamento de potenciais internos
- gestão de desempenhos
A partir desta constatação, e usando uma
linguagem administrativa do passado, que diz:
* R.H. é atividade meio, ou R.H. é centro de
despesas, estaremos substituindo-a por:
- R.H. é atividade produtiva, ou R.H. é
atividade geradora de lucros.
FRANCISCO
BITTENOURT
Consultor
Sênior do Instituto MVC
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