"Agora, dirigimos nossa empresa através equipes. Eu não dirijo mais a Galileo."

William T. Hanley, Presidente e Principal Executivo, Galileo Electro Optics Corporation

Somos os senhores do nosso próprio destino, mas somos também os senhores do destino de nossa empresa? Afinal de contas, as organizações têm grande estabilidade e inércia. Com o trabalho de centenas e até mesmo de milhares de funcionários bem-afinados e bem-orquestrados em função de um objetivo em comum, você pode realmente ter a expectativa de fazer alguma diferença como um líder empresarial?

Um modo de responder à questão é se imaginar recebendo um e-mail em seu escritório. Um choque completo mas agradável: um headhunter está perguntando se você aceitaria ser nomeado como diretor esportivo da Seleção Brasileira de futebol ou como diretor musical da Royal Opera Company, da Grã-Bretanha. Embora você nunca tenha jogado futebol ou se apresentado em um palco de ópera, o fax do headhunter lhe assegura que ambas as organizações almejam suas habilidade gerenciais.

Inspirado por uma latente crise da meia-idade, você impulsivamente diz "por que não?" Visto que as duas organizações já contrataram seus astros mais caros para a próxima temporada, as duas têm excelentes escritórios de apoio, e as duas têm excelente reputação para garantir uma bilheteria segura, você se sente confiante quanto à temporada deste ano. Em outras palavras, sua liderança nesse curto período pode, de um modo ou de outro, não fazer muita diferença. No entanto, você está certo de que, em um período mais longo, ela fará, e você está se perguntando ao que ela irá levar e quanta diferença você pode realmente fazer.

Quão importante é a liderança?

Um modo de responder à questão sobre a diferença que você pode fazer é estudar o que acontece com o preço das ações de uma empresa quando um alto executivo é contratado ou despedido. A ascensão e a queda abrupta de um executivo financeiro chefe da Eastman Kodak ilustram ambos os casos.

Christopher J. Steffen foi contratado pela Kodak, em Janeiro de 1993, para ajudar a erguer uma empresa em que os lucros e os preços das ações haviam caído. Ele foi caracterizado como "o cavaleiro branco, chefe de finanças, que poderia salvar a preguiçosa Eastman Kodak", e os investidores aplaudiram sua contratação, entusiasticamente divulgada. O preço das ações da empresa elevaram-se nos dias que seguiram à sua contratação, agregando mais de $3 bilhões ao valor da empresa. Contudo, em uma disputa imediata com o executivo chefe, o "homem de três bilhões de dólares" renunciou 90 dias depois. Os investidores venderam com vigor as ações da Kodak, fazendo com que, no dia seguinte, o valor da empresa caísse em $1,7 bilhões. Pode parecer que, de um dia para o outro, uma única pessoa é capaz de adicionar bilhões ao valor de uma empresa, ou subtrair dele o mesmo tanto.

Mas você achará que esse é um modo insatisfatório de julgar o impacto de um líder em uma organização, já que, nesse caso, o tempo de atuação foi curto e as expectativas contaram mais do que a performance real. Assim, voltemo-nos para uma espécie de experiência mental. Diversos estudos pesquisaram o que acontece com a performance de uma empresa durante os anos que se seguem à saída de um executivo chefe e à posse de um novo CEO. Nesse caso, a performance é tomada não como as expectativas dos investidores, mas como os resultados financeiros reais — rendimento por ação, retorno em ativos. A medida da diferença que um CEO faz deve ser evidente no movimento ascendente ou descendente das medições financeiras subseqüentes à troca de comando.

Para tornar o teste mais conservador, limitamos a análise às grandes empresas, onde se pode esperar que uma única pessoa faça um mínimo de diferença. Consideramos também um fator de confusão que pode falsamente inflacionar ou deflacionar esse "efeito do CEO" : se a economia está subindo quando a sucessão ocorre, o sucessor pode receber um crédito falso por um aumento nos ganhos da empresa; ao contrário, se a economia está em queda, o novo CEO pode ser acusado de modo injusto. Usando métodos estatísticos poderosos, os estudos confirmaram duas teses. Eles mostram, em primeiro lugar, que nossos sistemas inerciais de direcionamento são muito fortes. Aproximadamente 90% da variabilidade dos ganhos da empresa são direcionados pela economia e pela organização, independentemente de quem ocupa a posição de CEO.

Mas os estudos confirmam também que a pessoa no comando faz uma diferença significativa. Um novo CEO bem-sucedido pode elevar a performance da empresa em aproximadamente 10%; e um novo CEO mal-sucedido pode diminuí-la em cerca de 10%. No cenário de um empreendimento com milhares de funcionários, anos de tradição e pequenas margens de lucro, o fato de um novo executivo chefe poder mover tais margens para cima ou para baixo em dez pontos percentuais ilustra a diferença substancial que a liderança de um executivo pode fazer.

Quando a Liderança é mais Importante?

Quando há maior possibilidade de a sua liderança fazer alguma diferença? Lembramo-nos melhor dos primeiros ministros e dos presidentes das épocas de guerra do que dos líderes dos tempos de paz, e o mesmo é verdadeiro para os gerentes de empresas. A liderança organizacional é mais importante em um período de tensão e incertezas.

Essa conclusão emerge de um estudo de 48 empresas presentes na Fortune 500. O professor Robert House, da Wharton, pediu, a dois subordinados diretos dos CEOs de cada uma das empresas, para avaliarem em que medida o CEO:

• era visionário;

• mostrava forte confiança em si próprio e nos outros;

• comunicava expectativas e padrões de alta performance;

• exemplificava pessoalmente a visão, os valores e os padrões da empresa;

• demonstrava sacrifício pessoal, determinação, persistência e coragem.

Ele avaliou também a capacidade das empresas de enfrentar ambientes dinâmicos, arriscados e incertos. Levando em conta o tamanho da empresa, o setor e outros fatores, House descobriu que essas qualidades de liderança do CEO fazem uma diferença significativa nas margens de lucro líquido da empresa quando ela está enfrentando um ambiente altamente incerto. Contudo, quando a empresa não está enfrentando grandes desafios, essas qualidades de liderança fazem menos diferença.

Inúmeras implicações práticas decorrem dessa constatação. Sua liderança é mais importante quando a direção que você deve seguir é pouco clara. As decisões e as ações acima, ao lado e abaixo de você também são mais importantes quando a empresa está enfrentando forte concorrência ou precisa de redirecionamento estratégico. Infelizmente, esses são os momentos em que o desenvolvimento da liderança é menos praticável. Os períodos de normalidade – quando as estratégias estão funcionando e os ganhos são altos – são, portanto, aqueles em que a liderança é melhor desenvolvida, embora a necessidade seja menos evidente. Em resumo, construa agora a sua liderança organizacional para os desafios que virão.

Questões para discussão : liderança eficaz de cima e de baixo

1. Quão bem as pessoas que trabalham com você compreendem e apreciam a sua visão e a da organização?
2. Em que grau os funcionários da organização aprenderam como assumir responsabilidades e liderar?
3. Os recursos e as oportunidades são acessíveis àqueles que poderiam mover a organização para novas direções e prepará-la para a mudança e o redirecionamento estratégico?
4. Que outras atitudes são necessárias para você preparar a si mesmo e aos outros para tomarem a iniciativa, estabelecerem a agenda e mobilizarem seu pessoal?
5. Você está preparado para defender a sua visão, independentemente das dúvidas e dos desafios vindos de todas as partes?