As relações de trabalho, que envolvem o conceito de relações produtivas, vêm sendo pautadas há tempos, pelo foco no resultado e na produtividade.

Na medida em que a globalização exige das empresas um perfil onde a produtividade, a contemporaneidade e a qualidade são premissas, é fundamental uma revisão imediata dos parâmetros e mecanismos balizadores destas relações.

Sem necessariamente abandonar o caminho do resultado, pelo contrário, incentivar os agentes internos a colocá-lo permanentemente sob suas miras, as organizações hoje dependem, de forma contundente, de qualidade que permeie suas relações internas.

O corpo de colaboradores de uma organização competitiva deve apresentar um conjunto de características capazes de identificar, em suas atitudes e comportamentos, uma base de insumos para a geração de resultados efetivos – eficientes e eficazes.

Esta exigência desencadeia uma "onda" de percepções e atitudes cuja meta é provocar na cadeia produtiva um volume de sinais suficientemente consistentes para alterar os índices internos relativos a produção, produtividade e qualidade, através uma contaminação positiva, de engajamento e comprometimento.

A partir das lideranças internas, onde, desde as gerências de nível estratégico e até as lideranças diretamente comprometidas com o chão de fábrica, sem abandonar os preceitos de Robert Katz, onde existe um conjunto de premissas a ser preservado:

ONDE:

1. – GERENCIA ESTRATÉGICA
2. – GERENCIA DE NÍVEL MÉDIO
3. – SUPERVISÃO

A – HABILIDADES TÉCNICAS

B – HABILIDADES SOCIAIS

C – HABILIDADES CONCEITUAIS

Esse conjunto de premissas envolve:

1. os líderes internos são direta ou indiretamente (na medida de seu maior ou menor envolvimento com as bases operacionais, representantes do pensamento organizacional, junto a essas bases;

b) os líderes internos, também, na mesma medida são os decodificadores dos anseios e expectativas das bases junto aos níveis estratégicos de decisão;

Esta decodificação não os torna representantes das bases, na medida em que seu vínculo é com a instituição e não com as bases.

Esta aspecto torna-se mais relevante ao dirigirmos nosso foco para o "chão de fábrica" . A primeira linha de liderança, que se encarrega da supervisão vive, historicamente, um dilema: ser patrão para seus subordinados e ser percebido como comprometido com as bases pelas áreas de gestão estratégica e média da empresa.

Percebe-se, a partir da constatação, uma necessidade de redesenho das relações internas – as relações produtivas de trabalho, visando uma requalificação dessas lideranças, aproximando-as de um perfil identificado e mais confortavelmente situado no "momento" empresarial, e não no "momento" laboral.

Peter Senge afirma que o nível de envolvimento e de comprometimento das bases pode ser classificado em grupos de pessoas:

1. as engajadas, cujo nível de adesão se enquadra no comprometimento criativo e contributivo;
2. as obedientes genuínas, onde o comprometimento, embora assumido, não é contributivo, é basicamente operativo.
3. As obedientes formais, onde embora haja envolvimento, o compromisso, e não o comprometimento é a tônica (não há a obrigação, e sim a constatação do que deve ser feito).
4. As obedientes relutantes, onde o envolvimento é pragmático (se não fizer, perco o emprego.
5. As desobedientes, que não se envolvem, não se comprometem, não se compromissam, a não ser que haja forte razão pessoal (movida por objetivos e/ou interesses).
6. As apáticas, que não se movem, a não ser sob forte pressão, ou coerção motivadora.

Entender a complexidade do papel da liderança, a partir da necessidade de dominar os códigos que lhe permita gerenciar cada um desses grupos, leva a conclusões importantes, para esses líderes internos:

1. fundamentar o exercício dos ocupantes de liderança próxima as bases;
2. trabalhar institucionalmente o uso da autoridade, mostrando as razões básicas do comprometimento com a instituição;
3. transmitir às lideranças de base o sentimento de representatividade de seu papel de agentes de transformação da empresa, junto as bases;
4. qualificação das lideranças de base para o desempenho pleno de gestores de seus próprios recursos humanos;
5. consolidar a ocupação de espaços junto a base operacional, com o objetivo de identificá-la com a organização:

• internalizando a necessidade de atingir, quando não superar, resultados institucionais;
• mostrar às lideranças de base a necessidade de investir no desempenho cobrado das bases operacionais;
• reeducar as bases, via liderança, no sentido de que agreguem valor aos resultados de suas atitudes e comportamentos, na consecução de resultados:
• custos
• qualidade
• tempo
• redimensionar as variáveis capazes de gerar motivação entre as lideranças de base e as bases operacionais:

• interferindo em seus valores
• introduzindo componentes cognitivos
• impactando necessidades e afetividade

A organização, portanto, deverá se aproximar, via gerências estratégicas e médias, das lideranças de base, vencendo seus preconceitos em admitir esses personagens em seu "clube seleto", entender a decodificação de anseios e expectativas sob a ótica das bases, sem reduzir os níveis de cobrança em relação a: resultados, produtividade e qualidade.

A gestão das relações produtivas de trabalho são a tradução literal da visão contemporânea da gestão de recursos humanos, onde a otimização dos recursos disponíveis pressupõe:

• administrar os talentos
• gerenciar os conhecimentos
• maximizar os resultados

Essa contrapartida é fundamental, para a consolidação da organização, no espaço competitivo e contemporâneo.