Será que a solução é investir em treinamento?

Desde muito tempo já acompanhamos, no meio empresarial, discussões sobre a eficácia e o valor de se investir em treinamento e desenvolvimento de pessoal na área "comportamental" ou não técnica. São diversas as opiniões mas, no final, apesar de concordarem com a decisão de investir, as dúvidas acabam confluindo em questões de como mensurar e avaliar financeiramente os resultados de tais investimentos, e como garantir a sua utilização prática; o que ocorre com menos freqüência quando nos referimos aos investimentos em treinamento técnico.
Longe de querer responder a esta questão tão freqüente, principalmente no âmbito de atuação de recursos humanos, e ao mesmo tempo tão complexa, este artigo tem como principal objetivo elucidar o leitor sobre as razões pelas quais o investimento em treinamento e desenvolvimento de pessoal pode falhar, bem como levantar uma discussão mais profunda e qualitativa sobre estas razões; tendo sempre como foco de análise os investimentos na área não técnica. Este artigo procura também apresentar uma forma alternativa de abordagem das questões relevantes ao desenvolvimento organizacional, que não somente o treinamento e desenvolvimento das pessoas como conhecemos hoje, sugerindo uma outra via para execução de mudanças nas empresas.
Dentre as inúmeras explicações, já difundidas no meio empresarial, sobre os possíveis motivos para as falhas dos investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal, as mais usuais são:
.falta de comprometimento da alta direção para com o investimento: ou seja, a cúpula da empresa, apesar de investir, não acredita muito na eficiência e nos resultados do investimento e, portanto, dá pouca credibilidade ao processo, emperrando assim a mudança.
.falta de foco do investimento nas reais necessidades e problemas: muitas vezes, o diagnóstico e identificação do problema real tornam-se tarefas caras e complexas. Isso faz com que muitos empresários, diante de um problema não esclarecido, optem por soluções "padrão", encontradas no mercado ou dentro da própria empresa, que nem sempre se adequam ao seu caso específico.
.falta de vínculo do investimento com o planejamento estratégia da empresa: muito freqüente, este problema é um exemplo de desarticulação estratégica tão evidente como fechar um contrato de longo prazo com um fornecedor de pregos quando, por força de mercado, estamos passando a construir artigos de metal ao invés de madeira.
.dificuldades de mensuração do custo/benefício dos investimentos: não podemos esquecer que a mentalidade em uso hoje, em grande parte das empresas, para se "medir" retorno sobre investimento e relações de custo/benefício de uma forma geral, ainda é infelizmente, muito "financista" e pertence ao tempo da filosofia "industrial"; por motivos diversos, que este artigo não tem a pretensão de abordar. Mas, nos parece claro que, a solução para o problema de mensuração dos investimentos na área de recursos humanos, meio ambiente e ação social, está muito mais próxima de uma mudança de mentalidade dos líderes que os apreciam e os deliberam, do que da invenção de uma nova metodologia de medição mais "precisa".

Estes argumento, que são verdadeiramente válidos e fazem muito sentido na prática das organizações, não são suficientes para explicar as aparentes incongruências do treinamento e desenvolvimento de pessoal. Este artigo propõe uma explicação complementar e que, de certa forma, pode ser vista como uma geratriz destes argumentos:
O desempenho geral de uma organização depende, basicamente, da interação entre duas variáveis sistêmicas: variável "individual" e variável "institucional".
A variável individual, como o próprio nome descreve, está no âmbito do indivíduo que atua na organização. Ela diz respeito, principalmente, as atitudes e comportamentos dele em seu meio de trabalho, e o quanto isso pode influenciar ou sofrer influência coletiva. É o ponto focal absoluto dos treinamentos comportamentais que, por sua vez, pretendem aperfeiçoá-la.
Esta variável contêm toda a experiência passada do indivíduo, responsável pelas expectativas, desejos e valores que ele traz para dentro da organização e, não obstante, sua experiência contemporânea nesta organização. Portanto, um fator importante, mas não o único capaz de influenciar ou alterar a estrutura da variável individual, é o convívio do indivíduo na organização em questão. Tudo que o indivíduo escuta, vê e sente dentro da empresa conta para esse convívio, e consequentemente molda a variável individual.
Já a variável institucional é inerente ao sistema político-social da organização, ou seja, a forma com que ela arranja e organiza o trabalho das pessoas, a forma como ela remunera e compensa este trabalho, sua estrutura de poder, de comunicação, seus valores e cultura como organização. Todo isso influencia, e muito, a variável individual, uma vez que determina formas e padrões de comportamento, atitudes e valores individuais que são "aprovados" pela organização, ou não.
Há, portanto, uma profunda interdependência (quase "orgânica") entre estas duas variáveis. Uma esta sempre pressionando a outra para obter um nível mais satisfatório para si, o que gera uma espécie de fricção social, uma "resultante" que, por sua vez, é a responsável pelo desempenho geral do sistema.
Independentemente do que queremos como resultado do nosso investimento em treinamento e desenvolvimento de pessoal (produtividade, motivação, satisfação no trabalho, obediência, etc.), é necessário que, em primeiro lugar, consideremos esta interdependência. O problema ocorre quando se investe única e exclusivamente em ações de treinamento e desenvolvimento de pessoal sem preocupação com a variável institucional. As justificativas usuais para o fracasso deste tipo de investimento (apresentadas acima) são uma constatação de que este comportamento, infelizmente, é uma prática no meio empresarial.
Inicialmente, todo investimento em treinamento e desenvolvimento de pessoal, se bem administrado, é capaz de alterar, ou melhor, sugerir mudanças à estrutura da variável individual. Mas, devido a forma com que a variável institucional está estruturada, tais mudanças não irão se efetivar da forma como desejamos que ocorra. Em outras palavras, os esforços de mudança na estrutura da variável individual, através de programas de treinamento e desenvolvimento, podem ser "combatidos" pelas condições da variável institucional, caso os propósitos de ambas não sejam sinérgicos, ou melhor, caso a interação entre elas não seja saudável.
Em termos práticos, seria um total desperdício investir isoladamente em um programa de educação para o trabalho em equipe se a empresa em questão possui um sistema de remuneração variável que joga os indivíduos uns contra os outros. Da mesma forma, seria inútil conduzir um programa de desenvolvimento de criatividade aplicada isoladamente em uma empresa altamente centralizada e burocrática.
Porém, verificar o quando este resultado é insatisfatório pode ser bastante simples. As pessoas que passam por programas de treinamento e desenvolvimento, em circunstâncias como as descritas acima, normalmente experimentam o seguinte:
fase da empolgação: todos estão excitados com os novos "insights" que receberam em suas seções de treinamento, bem como motivados a aplicar tudo que aprenderam no dia-a-dia do trabalho. Se bem conduzido, as pessoas terão a nítida impressão de que o treinamento foi "fantástico".
fase de choque: quando retornam à realidade do trabalho, percebem que tudo o que pretendiam aplicar não passa de pura utopia; muitos passam a criticar esta realidade com base nos próprios conceitos e idéias absorvidos no programa. Há frustração geral.
fase de retorno às origens: após a frustração geral, as pessoas acabam por esquecer que aquilo que aprenderam pode ser empregado no trabalho e, quase que automaticamente, retornam à antiga mentalidade. Muitos podem também desenvolver uma visão generalizada sobre os programas de treinamento e desenvolvimento, taxando-os de fúteis ou hipócritas e gerar uma atitude altamente negativa de descrédito em relação a eles, capaz de destruir as iniciativas futuras.

Portanto, o investimento isolado em programas de treinamento e desenvolvimento de pessoal pode representar um desperdício muito maior de recursos do que poderia parecer inicialmente, quando exploramos as razões triviais do seu fracasso. Como evitá-lo então? A resposta não exclui os cuidados usuais como: garantir que haja apoio suficiente da alta administração, assegurar que o investimento esteja de acordo com a real necessidade e direção estratégica da empresa e que eles sejam "ortodoxamente" mensuráveis e aferíveis. Mas, acima de tudo, devemos nos preocupar em trabalhar sobre a variável institucional, com a mesma naturalidade que trabalhamos sobre a individual.
Se percebemos que determinados programas de treinamento e desenvolvimento não estão produzindo a mudança esperada em nossa empresa, devemos investigar a interação entre as duas variáveis para verificar qual é raiz de tal ineficiência. Muitas vezes, os problemas podem ser solucionados ou reduzidos a partir de mudanças na variável institucional, não precisando passar, necessariamente, por ações de treinamento e desenvolvimento.
Portanto, a mudança pode ser provocada de duas formas nas empresas: através de alterações na variável individual ou institucional. Mas, sempre que não houver coerência entre elas, a mudança simplesmente não se efetivará. Nos casos de planos ousados de mudança organizacional, faz-se necessário, sem dúvidas, uma atuação conjunta e estruturada em ambas.

Marcos Luís Procópio - Consultor
marcos.procopio@ig.com.br