Quanto mais fundo mergulharmos no tema treinamento, mais claro fica para nós que um dos maiores obstáculos ao pleno desenvolvimento da atividade reside no fato de que ela é vista como uma concorrente do trabalho.
Concorre no sentido de, boa parte das vezes, as pessoas terem que optar entre ir a um seminário ou executar determinada tarefa.
Na cabeça das pessoas, treinamento e trabalho são dois conceitos antagônicos e não complementares; para a maioria delas treinamento não é trabalho (ou é menos importante do que trabalho).
É evidente que essa pequena confusão não acontece por acaso, há inúmeras posturas pessoais e organizacionais que reforçam esse antagonismo. Vamos examinar alguma das causas que podem colocar os dois conceitos (trabalho e treinamento) em campos opostos.

• Quando faço meu trabalho posso comprovar os benefícios que produzo para a organização; já quando participo de um treinamento ...
• Os programas de treinamento que me são oferecidos ocorrem nos meses de pico de meu trabalho, assim sendo fica difícil optar pelos primeiros (o ideal seria um mix das duas dimensões ou programas de treinamento/ para janeiro, fevereiro, por exemplo).
• A empresa programa treinamentos para os sábados e domingos (dias de folga dos funcionários), evitando os dias de semana (dias de trabalho).

  A mensagem embutida fica clara: "O evento é tão importante que vou utilizar os dias dos funcionários (folga) e não os dias úteis"

• Os sistemas de avaliação de desempenho (ou competências) estão muito mais orientados para os resultados que produzo do que para as competências que acumulo; muitas vezes faço programas de treinamento e meu superior não "cobra" os resultados de minha participação. Quando isso acontece pelo atropelamento causado pela rotina diária, é mais sério ainda. Isso acaba "matando" uma das motivações para eu fazer treinamento 
• Se estou participando de um treinamento, tudo parece ser razão para alguém solicitar que eu o interrompa para solucionar um problema emergente; nem me dão chance de questionar a tal urgência. Eu mesmo costumo aceitar as interrupções passiva e automaticamente.
• Meu compromisso com o treinamento é relativo, realmente não levo muito a sério essa atividade, ainda acho que meu desenvolvimento é só responsabilidade da empresa ou do meu superior; assim sendo tudo acaba sendo motivo para colocar outras "coisas" como maior prioridade.
• Eu gostaria de poder escolher quando e como quero ser treinado, sem ter, necessariamente, que ir para uma sala de aula.
• Os treinamentos são realizados, algumas vezes, perto do local de trabalho, como se fosse "de propósito", para facilitar as interrupções; não esquecendo o celular como potencial instrumento de conflito trabalho/treinamento
• A escolha do local (Hotel 5 estrelas, resorts etc)

• O treinamento não pode ser visto como uma atividade apenas da área de RH; é por isso que nas Universidades Corporativas mais bem sucedidas o grande patrocinador da atividade é o próprio presidente da empresa.
• O público da atividade de treinamento não deve ser apenas o cliente interno; se nos programas participam os clientes externos, fornecedores, a comunidade, fica mais fácil constatar e comprovar a contribuição da atividade de treinamento para o negócio principal da empresa.
• O treinamento deve ser uma responsabilidade de todos na organização, começando pela diretoria (exemplo); a competência em desenvolver pessoas, compartilhar conhecimentos, deve constar dos sistemas de avaliação de desempenho e ser cobrada multidirecionalmente. A responsabilidade final do treinamento é do profissional que, em última análise, deve escolher em que, como e quando quer/deve ser treinado.
• A metodologia dos programas deve contemplar o dia-a-dia dos participantes, na própria empresa; nada de "brincadeirinhas" ou exemplos de outros tipos de empresa. O participante deve se sentir "aprendendo" uma tecnologia, exercitando alguma mudança comportamental e aplicando-a, em tempo real, ao seu mundo funcional (e pessoal, quando for o caso).
• Os superiores dos participantes devem atuar antes e após os programas; antes dizendo quais são suas expectativas em relação aos subordinados, problemas a resolver etc e depois cobrando a aplicação do que foi visto, os resultados conseguidos etc.
• Cabe também aos superiores cobrarem dos subordinados a multiplicação dos conhecimentos que adquiriram durante o treinamento. Quem sabe que vai ter que ensinar o que aprendeu, certamente irá mais fundo no assunto e aprenderá mais. Está provado em pesquisa do NTL, de 1977, que esta é a melhor metodologia para retenção de conhecimento.
• As pessoas quando realizam um trabalho que produz benefícios organizacionais normalmente anunciam isso aos 4 ventos; por outro lado, raros são os executivos e profissionais que fazem o mesmo em relação ao treinamento. Um pouco de marketing não faz mal a ninguém, especialmente se há um bom produto/resultado a divulgar.

Gostaríamos de encerrar com um frase para reflexão dos leitores: " Na Sociedade Globalizada o Poder vem do Compartilhamento e não da Posse do Conhecimento".

A mensagem dessa frase é clara, o treinamento potencializa o conhecimento, acelera seu fluxo na organização, contribuindo para uma maior rapidez no processo de mudança e inovação.

L A COSTACURTA JUNQUEIRA
VICE-PRESIDENTE DO INSTITUTO MVC – M. VIANNA
COSTACURTA ESTRATÉGIA E HUMANISMO
Telefone: 0 _ _ 11 3171-1645 / 285-2438
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