Imagino que, se você é gestor em alguma empresa, a pergunta acima lhe passou pela cabeça recentemente. Se pararmos para pensar um pouco, a eleição de Lula significou, pelo menos no imaginário de todos nós, uma ruptura com um modelo econômico que se tornara hegemônico nos últimos 8 a 12 anos, dependendo do corte histórico que se quiser fazer.

É claro que nenhuma organização nega a importância de se priorizarem ações voltadas para o social. Segundo recentes pesquisas, muitas já estavam fazendo isso muito antes de surgirem propostas como a Fome Zero.

Entretanto, nas organizações com finalidade lucrativa, promover o incremento de vendas é parte dos desafios diários. Na minha experiência como consultor e professor em cursos de Pós Graduação, tenho observado que muitas empresas se contentam em aumentar as vendas, independente do custo que isso gere. São, normalmente, empresas obcecadas pelos ganhos de marketing share e suas conseqüentes implicações em termos de economias de escala. Em outros artigos, já tivemos a oportunidade de discutir que esse pode não ser o caminho ideal para muitas empresas. Afinal, a vocação para atender nichos ao invés de amplos segmentos de mercado não é demérita, uma vez que tem rendido muito dinheiro para aquelas organizações que conseguem fazê-lo de forma original e diferenciada.

Por outro lado, dependendo do quanto "alavancados" estejamos em termos de custos fixos, muitas vezes nos vemos obrigados a perseguir tenazmente o aumento dos volumes de vendas. Para consegui-lo, aceitamos praticar descontos enormes para as redes de distribuição mais importantes (quem vende para Carrefour, Wal Mart ou Pão de Açúcar sabe bem o que é isso), ou passamos a oferecer dispendiosos serviços para atrair novos clientes (hoje em dia algumas seguradoras oferecem até serviços de chaveiro e bombeiro hidráulico para diferenciarem-se de seus concorrentes). Com essas estratégias conseguimos manter os volumes por algum tempo, mas quando um concorrente passa a oferecer mais do que nós, ou cobrimos sua oferta ou vemos os clientes correrem – sem qualquer drama de consciência – para seus braços.

Acreditamos que existam duas alternativas – ao alcance de qualquer empresa disposta a "pagar para ver" – que permitiriam ganhos marginais expressivos nas vendas:

1^a. Melhorar a competência dos vendedores nas negociações comerciais

Parece incrível, mas a maioria dos vendedores raramente participa de treinamentos de negociação. Em parte a culpa disso é deles mesmos, que acreditam que nada mais lhes pode ser ensinados e se contentam a praticar o que aprenderam na nem sempre eficaz "escola da vida".

Por outro lado, muitos gestores comerciais se sentem ameaçados quando percebem que o nível de capacitação de sua equipe aumenta. Você pode pensar que isso é um absurdo – e é mesmo – mas a explicação está na própria forma que as empresas fazem a seleção de seus gerentes na área de vendas. Até hoje, infelizmente, são os melhores vendedores que costumam ser promovidos a gerentes. Cabe perguntar: se eles foram promovidos porque eram os melhores vendedores, a perda deste "status" não vai ameaçá-los? Não quero cansar você com uma série de reflexões sobre a natureza humana e a forma que lidamos com nossos medos, mas proponho aqui uma analogia. Nos antigos filmes de faroeste, os melhores pistoleiros precisavam provar continuamente sua habilidade. De que forma o faziam? Matando todos aqueles que pudessem – no momento ou no futuro – rivalizar com eles. Pense nisso.

Outra questão importante quanto ao desenvolvimento das habilidades em negociações comerciais é que, no passado, a maioria dos treinamentos que se propunham a isso se limitavam a tentar "ensinar" técnicas de pressão psicológica, pressão de tempo e outros truques e falcatruas. Aqui no MVC, quando trabalhamos com esse público, preferimos valorizar o que os americanos chamam de "personal touch". Isso não significa que nos descuidamos do processo, mas preferimos enfatizar a importância dos comportamentos e estilos durante a negociação, ao invés de tentar robotizar (ou neurotizar) os participantes. Se você conversar com clientes que investiram conosco nesta área vai verificar que, na maioria das vezes, seus vendedores passaram a obter melhores acordos com seus clientes, ao invés de ficarem solicitando maiores margens de desconto junto a seus gerentes.

Você pode pensar que endoidei, mas não é nada disso. O filósofo Spinoza – provavelmente inspirado em Platão – dizia haver uma significativa diferença entre esperança e vontade. Segundo ele, a esperança significaria a expectativa de que alguma coisa que não depende de você (ou sobre a qual você não tenha poder) aconteça. Já a vontade representaria a disposição de lançar mão de coisas que você mesmo controla a fim de obter um determinado resultado.

Na visão de Spinoza, seria totalmente sem propósito uma pessoa começar o ano com a esperança de emagrecer. Se você quiser iniciar o próximo verão com um corpo elegante e fazer inveja a qualquer modelo, é preciso ter VONTADE e... fechar a boca e malhar muito.

Assim sendo, não adianta termos esperança de vender. É preciso que nos preparemos e tenhamos VONTADE de fazê-lo.

Como podemos nos preparar? Em primeiro lugar é preciso entender e aceitar que vivemos numa era em que a informação e o conhecimento são o mais importante capital de uma empresa. Nos últimos anos, vivemos uma indiscutível evolução e expansão do conceito de marketing, que passou a absorver novas funções, expandiu as fronteiras, aproveitou-se de novas tecnologias e incorporou sucessivas inovações. Mas, por mais incrível que pareça, a maioria das empresas ainda não assumiu as rédeas do relacionamento com seus clientes.

Pensemos no exemplo das companhias de seguro. Você tem uma seguradora preferida ou um corretor de confiança? Pode parecer incrível, mas no caso das seguradoras, a gestão do relacionamento é "terceirizada". Isso não acontece apenas nesse segmento. Ao começarmos qualquer trabalho de consultoria em vendas sempre fazemos a seguinte resposta: quem detém o histórico de relacionamento com os clientes? Na maioria das vezes a resposta é: os vendedores que os atendem (uma variação é aquelas que dizem que a área financeira possui esse histórico). Quando perguntamos se a empresa sabe quanto custa cada visita feita pelo vendedor, normalmente se instala um silêncio constrangedor. Ao inquirir se as margens de contribuição de cada produto são conhecidas; se os clientes são alvo de uma classificação do tipo ABC para se determinar a melhor forma de atendê-los (diretamente, por via remota, através de revendedores); se a equipe comercial é cobrada por outros indicadores de performance que não apenas o volume de vendas; se há uma preocupação em adequar o perfil do vendedor ao perfil da clientela, e, se existe alguma política sistemática de distinção entre clientes de maior valor, de maior potencial e clientes que geram margem de vendas negativas, o mais comum é nosso interlocutor tergiversar e mudar o foco da conversa.

Para nós essas são empresas cheias de esperança, mas sem qualquer vontade de vender mais (não é à toa que nessas empresas costumamos ouvir a clássica ladainha de que o mercado está em recessão, os concorrentes são desonestos e o governo não ajuda e sim atrapalha).

Em suma, se você quer vender mais e obter melhores resultados financeiros em 2003, treine suas equipes, fortaleça a autoconfiança de seus gerentes e perca as esperanças, mas... faça crescer sua VONTADE de ser bem-sucedido.