Artigos

8 Reflexões na liderança

Os desafios de um líder ao coordenar o trabalho em equipe vão além
da capacidade individual de aporte técnico trazidas por cada participante ao projeto em comum. Mesmo quando trabalhamos em equipe, temos em geral uma tendência a enxergarmos apenas aquilo que queremos ver. Se um líder está comprometido com determinada ideia, esta ideia será a figura e o contexto será o fundo. Por vezes, o líder ao se relaciona com a equipe, com maior ou menor grau de consciência, por meio de seus modelos mentais e suas crenças, determina as figuras que irá perceber dentro do contexto da equipe (fundo).

Quando o líder se depara com a situação em que uma das ações a ser consideradas seja descartar uma ou mais pessoas, por considera-las incompetentes, pode se expressar aí um momento de grande aprendizagem e amadurecimento da liderança. Quase sempre estas pessoas que o líder opta por descartar são aquelas que não pensam como o ele e geralmente o líder tende a substituir por outra pessoa que pense como ele. o perigo nesta postura é adentrar na arriscada senda da repetição.

Pode ser dado início a uma limitação das competências técnicas para que elas se expressem dentro de um pensamento, uma proposta trazida pela liderança. Ao promover este tipo de ambiente organizacional, é possível que se alcance até mesmo um time coordenado, mas provavelmente neste ambiente se expressam perdas “invisíveis”. Por vezes, oculta-se até mesmo conhecimentos técnicos em relação a possíveis resultados negativos, para que se possa ser mantido o alinhamento ao perfil do projeto exigido pela liderança. Em outras palavras é aquele momento em que o liderado diz a si mesmo: “isso não vai dar certo desse jeito, mas não vou falar nada para não ser o do contra”.

Outro tipo de perda comum em ambientes como este, é a perda de produtividade causada pelo “canibalismo”. Por se tornar um ambiente extremamente técnico e limitado, raramente há espaço para se diferenciar positivamente. Aos olhos da liderança, todos sabem e fazem o mesmo da mesma forma e são diferenciados não pelas características individuais de criatividade, mas pelos resultados alcançados. Assim, a competitividade torna-se uma briga pela sobrevivência e alcançar melhores resultados (que quase sempre significam agradar o líder) passa a ser o objetivo maior. A participação na equipe pode até ser motivadora, até mesmo eufórica, mas sempre na superficialidade das relações. A meta é atender ao líder e não mais ao propósito da organização. Neste modelo, os maiores tesouros, que poderiam naturalmente surgir e surpreender positivamente a organização, são guardados na individualidade. Perde-se a sinergia, e possibilidade do tropeço de alguém da equipe torna-se indiretamente um macabro desejo de cada um, mesmo que subjetivamente.

Antes de providenciar a saída de alguém da equipe, por julgá-lo incompetente, é importante que o líder observe em si mesmo algumas características pessoais. Este é um bom momento de aprendizagem na liderança, uma boa oportunidade para se reconhecer como líder. Para isso, é necessário refletir brevemente acerca da decisão a ser tomada. Evitando limitar a própria percepção do que viria a ser “incompetente”. Inspirado na leitura de Humberto Mariotti, – As paixões do Ego, enumerei oito temas que associei livremente a liderança.

1 – Necessidade de Causa – Se o líder enxerga a incompetência em função da pessoa não ter explicações para as coisas, para as propostas, para as ações e não sabe explicar a causa de alguns resultados… Atenção! Como líder, é importante desapegar-se da necessidade de que todas as coisas tenham uma causa, uma explicação, essa é uma armadilha que tende a limitar o comprometimento de um time. As causas com frequência são utilizadas para imprimir culpa. As causas observadas desta forma acabam impedindo a visualização de causas mais distantes e muitas vezes até “sem explicação”. Saber compreender o “incompreensível”, sem exigir causas é permitir o fluxo natural e diminuir o controle. O líder não deve ter foco excessivo na causa. Permitir o fluxo natural permear a equipe é algo extremamente produtivo. Esse fluxo exige menos explicações e mais confiança. Neste fluxo a compreensão contempla o incompreensível, aumentando o poder de ação da equipe para além das fronteiras daquilo que é visto e palpável que, em geral, corresponde as fronteiras de domínio e controle da liderança. Isso gera resultados inexplicavelmente mais expressivos e saborosos.

2 – Coerência – Neste contexto, coerência quer dizer conforto, acomodação. Se o líder classifica a pessoa como incoerente, ele deve ter muito cuidado para que este conceito não esteja exercendo a vigilância contra o perigo da contradição. Por vezes líderes pensam: “Cair em contradição” é a maior maldição da nossa sociedade. Porém ao observarmos a vida, as organizações e até mesmo os negócios, eles são cheios de contradições. É bem mais confortável exercer uma liderança sem se confrontar com a contradição. Isso pode ser até confortável para a liderança, mas por vezes improdutivo, perante os objetivos a serem alcançados pela equipe. O espaço em que se expressa as relações é constantemente contemplado por incoerências, saber lidar com elas é aprimorar-se na arte de liderar.

3 – Horror ao imaginário – “Você não está sendo objetivo.” Se esta foi uma das frases que o líder falou a pessoa… Ele deve ficar atento! Esta frase é dita com frequência em contextos em que buscam explicações concretas e imediatas. Por vezes as causas estão além do contexto observado e querer tudo claro e concreto pode ser uma postura que trabalha contra a efetividade da liderança, limitando o campo de ação dos liderados ao campo de visão do líder.

4 – Monocordismo – “Não mude de assunto.” É uma fórmula comum de defesa, utilizada sempre que o líder é confrontado com algo que ameaça fazê-lo “sair do sério”, “perder a linha” ou “perder o fio da meada.” Se uma pessoa da equipe está “provocando” o líder desta forma é importante que ele, o líder observe o que está sendo transgredido: Valores e princípios? ou vaidades e interesses? O líder tem nesse momento uma rara possibilidade de identificar o que persiste em si mesmo e que não aceita ser transformado ou confrontado. Como diz Fernando Saenz – “O que resiste, persiste.”

5 – Objetividade – Geralmente o líder está na posição de observador, aquele que observa e julga o liderado (observado) e transforma esse julgamento num discurso, numa história. A objetividade tem a ver com a máxima imparcialidade e isenção em relação a estes julgamentos. Quanto mais estes julgamentos atenderem o ego do líder, menor imparcialidade. Neste momento a visão clara dos objetivos da equipe deve dar forma a decisão mais objetiva.

Vale citar Jim Collins (Palestra recomendo: http://www.fluirh.com.br/#!blank-14/d1w10 ) em seu Best Sellers Feitas para Vencer, que sugere duas perguntas que o líder deve fazer a si mesmo em relação a pessoa que pretende excluir da equipe:
A) Se fosse para contratá-lo hoje eu a contrataria?
B) Se ele viesse até mim e informasse que está deixando a equipe, isso seria uma boa notícia ou uma notícia ruim?
Estas duas perguntas são exemplos de como o líder pode praticar imparcialidade. Isso é atuar com objetividade na liderança.

6 – Quantificação – Quando o líder tende a quantificar tudo e todos, ele está invariavelmente afastando-se dos aspectos humanos de seus liderados. Comprometimento, confiança e até mesmo liderança são algumas características que deve-se evitar quantificar, pois cada vez que se busca quantificá-las, além da possibilidade de não refletirem fielmente o que se quer medir, demandam a necessidade de julgamento, afastando o líder da objetividade que acabamos de citar no tema anterior. O hábito de quantificar acaba por dizer muito mais do líder e seus parâmetros pessoais do que daquilo que ele observa e quantifica.

7 – Sequencialidade – “Você não está sendo claro” é uma reclamação corriqueira, que surge sempre que os líderes se defrontam com algo fora da ordem linear, algo fora do padrão: começo-meio-fim tornando-se portanto algo perigoso (para ele líder). Na dinâmica das informações do mundo globalizado, diluir estes parâmetros, é ampliar espaços de atuação. Algo pode ser feito sob vários aspectos em vários sentidos e de diversas formas. Começo-meio e fim passam a ser apenas nomes que se expressam como referência. Saber se desvincular dessa sequencialidade pode ser o passo fundamental para compreender que nem sempre ter começo meio e fim é sinônimo de competência e vice-versa. Ao perceber outras possibilidades de colocar as coisas em ordem, que não seja a própria maneira, o líder expande seu poder de coordenação.

8 – Utilitarismo e imediatismo – “Para quê serve isso?” “Não vejo como isso pode ser aplicado na prática”. Simplificar a vida nesta praticidade pode restringir possibilidades não vistas ou imaginadas. Ao acreditar que a lógica clara em que tudo ganha sentido a partir de sua praticidade é mais uma armadilha que limita o inusitado, que comprime a potencialidade que pode estar oculta no que está sendo observado, inclusive pessoas. Por vezes o que se chama incompetência pode residir na incompreensão daquilo que não é imediato. Esse imediatismo prático, impossibilita o líder de enxergar perspectivas na pessoa ou na ideia em questão, de tal forma que o líder se dedica apenas a vida “prática” e aos assuntos “sérios”, correndo o risco de descartar alguém criativo e com soluções mais abrangentes.

Estes oito temas, promovem a possibilidade de reflexão para liderança. Fortalecer a postura de liderança no sentido de valorizar corretamente o elenco disponível, minimizando julgamentos pessoais e fortalecendo as relações. Esta reflexão pode gerar maior profissionalismo, em que o líder se expresse como alguém justo e não implacável. Alcançar melhores resultados na liderança e um ambiente de relações mais “humanas”, pautadas pela confiança também são possibilidades que se abrem a partir desta reflexão.

Deixe seu comentário, ele é muito bem vindo!

Deixe um comentário

avatar
  Subscribe  
Notify of