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A Equipe Centrada No Cliente: Como Coordenar Vendas E Marketing

Neste artigo, Ben Shapiro, o lendário professor de Harvard, mostra que as funções de Vendas e Marketing têm de estar unidas em todos os níveis, dos conceitos centrais da estratégia aos menores detalhes da execução.

Para os demais departamentos funcionais, como Finanças e Operações, as funções de Vendas e Marketing parecem idênticas. Afinal, ambas “olham para fora” e estão focadas no cliente e no mercado. Contudo, montar uma equipe vigorosa de Marketing & Vendas tem-se mostrado difícil na prática e está se tornando mais difícil do que no passado. Qual o interesse em coordenar Marketing e Vendas? Toda empresa existe com vistas ao desempenho financeiro – ganhar dinheiro. De um modo geral, nós sabemos como medir esse desempenho para as diferentes empresas e setores: usamos vários parâmetros, como retorno sobre o investimento, valorização das ações e o que chamamos de EBITDA (sigla em inglês para Receita Bruta menos Juros, Impostos, Depreciação e Amortização), entre outros.

O desempenho financeiro é resultado do desempenho operacional – que inclui toda espécie de coisas que uma empresa deve realizar para vencer a batalha competitiva do seu setor, para atrair, reter e atender clientes e assim obter lucro. O que o desempenho operacional abrange varia muito de setor para setor, mas em geral inclui atividades como aquisição de clientes, entregas no prazo, desenvolvimento de novos serviços e produtos, e bom funcionamento geral.

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Contudo, o desempenho operacional também é um resultado: deriva do desempenho humano. E o desempenho humano, por sua vez, envolve inúmeras coisas, mas depende primordialmente de três: as habilidades de todos os indivíduos da empresa, a sua motivação individual e a sua capacidade de trabalhar juntos em harmonia.

Em nenhuma outra área a necessidade de trabalhar juntos é mais importante do que nas funções-gêmeas voltadas para o cliente, Vendas e Marketing. Vendas e Marketing parecem-se à distância, assim como imaginamos que Singapura e Xangai sejam semelhantes e próximas. Mas quando chegamos mais perto dessas funções, começamos a compreender suas diferenças e a apreciar o desafio de coordená-las e integrá-las para melhorar o desempenho operacional e otimizar o desempenho financeiro.

Se Marketing e Vendas não cooperarem, a estratégia da empresa será frágil e inconsistente, e sua implementação ineficiente e cheia de falhas. No mundo hipercompetitivo de hoje, as funções de Vendas e Marketing têm de estar unidas em todos os níveis, dos conceitos centrais da estratégia aos menores detalhes da execução. As principais questões de coordenação Quando as empresas ganhavam o seu pão com um grande número de clientes de médio porte, Marketing costumava ser visto como a função estratégica voltada para linhas de produtos e serviços, segmentos de mercado e posicionamento competitivo. Era Marketing que pensava, administrava a marca e as franquias em empresas de bens de consumo, e fornecia apoio à equipe de vendas. Nesse mundo mais simples, Vendas atuava no campo: vendia para usuários finais e distribuidores em mercados comerciais, e “comerciava” com atacadistas e varejistas nos mercados de bens de consumo. Marketing era cerebral, criativo e voltado para o longo prazo; Vendas era ativo, focado nas relações e voltado para o curto prazo.

Mas o mundo mudou. Hoje, na maioria dos setores, existe um número relativamente pequeno de grandes e importantes clientes, alguns clientes de médio porte (o foco das antigas equipes de campo de Vendas) e, em geral, um bando de clientes pequenos. Essas contas são agrupamentos complexos de equipes de compras difusas, envolvendo diferentes departamentos funcionais – Compras, Engenharia, TI, Operações, Finanças, etc. –, diferentes níveis da hierarquia organizacional e diferentes organizações regionais e setoriais dos clientes.

Uma empresa chega ao cliente mediante de várias maneiras complexas que se sobrepõem umas às outras – equipes de clientes globais e nacionais, vendas de campo (incluindo especialistas em mercados e produtos, e também generalistas territoriais), televendas e telemarketing, especialistas em serviço, distribuidores, concessionários, integradores de valor agregado, revendedores e embaladores, atacadistas, varejistas, mala direta, e comércio eletrônico. A Procter & Gamble, por exemplo, tem bem mais de cem pessoas em Bentonville, Arkansas, para vender e prestar atendimento à Wal-Mart. Um grande cliente individual é hoje um segmento de mercado separável ou mesmo um centro de lucros com organizações multifuncionais próprias. Os dias em que era fácil separar Vendas e Marketing se foram, junto com a base homogênea e simples de clientes de médio porte.

No topo da pirâmide de clientes, onde as contas são enormes, Marketing e Vendas precisam tomar decisões conjuntas sobre produtos, preços, marcas e todo tipo de suporte. Quando distribuidores de grande porte exigem mercadorias com marca própria, ambas organizações precisam estar envolvidas. Nem a política de preços, nem a customização de produtos e serviços pode ser confiada a apenas um dos grupos. O impacto sobre a economia da empresa, sobre a base de clientes como um todo e sobre a estratégia corporativa exige uma abordagem integrada de Vendas e Marketing.

No outro extremo – os clientes pequenos – a equipe de vendas compete com, e muitas vezes é complementada por telemarketing, mala direta, catálogos, publicidade e variados canais de distribuição. No passado, esses eram da alçada exclusiva do pessoal de Marketing. Hoje as organizações de Marketing e Vendas precisam tomar decisões estruturais conjuntas sobre diretrizes e execução. Sem coordenação, as decisões serão míopes, defectivas e conflituosas. Por exemplo, quando o pessoal de vendas de campo, televendas e serviço ao cliente interage para atender uma mesma conta, o objetivo é oferecer serviços impecáveis, eficientes e dentro do prazo, mas o resultado real pode ser caos, brigas internas, duplicações dispendiosas e um péssimo atendimento. As soluções: uma abordagem integrada da integração Tradicionalmente, os laços Vendas/Marketing são mais próximos em empresas industriais do que as empresas de bens de consumo e, em particular, empresas de bens de consumo embalados. Mas mesmo os bons laços existente nas indústrias não são fortes o suficiente para os desafios atuais. Quanto ao setor de bens de consumo embalados, as mudanças têm sido cataclísmicas. A equipe de vendas não pode mais passivamente aceitar e executar os planos idealizados por Marketing. Gerentes de clientes, de produto e de publicidade precisam trabalhar juntos para proteger os lucros e aumentar o volume no árduo mundo de clientes poderosos, concorrência acirrada e capacidade excedente. Acima de tudo, gerentes de produto e de publicidade precisam aprender a compreender e respeitar cada cliente, gerente de contas e gerente de vendas. A matriz já não reina suprema. Já que o poder transferiu-se do vendedor para o comprador, transferiu-se também da sede central para o campo.
Existem diversas abordagens para melhorar a integração. Todas funcionam melhor quando elas próprias estão bem integradas (o que não chega a ser surpreendente!). Portanto, a tônica aqui será “misturar e combinar” os elementos individuais de coordenação para obter um programa robusto e eficiente.

Todos programas devem começar com duas abordagens fundamentais. A primeira é um consenso quanto à necessidade de integração e um compartilhamento produtivo de poder, informações e recursos entre Vendas e Marketing. Nem a equipe de campo nem os gerentes da matriz podem dizer que a política de preços, por exemplo, é da sua alçada exclusiva. Esta é uma questão que envolve ambos.
A segunda abordagem é uma estratégia clara, unificada e explícita. É aqui que se pode especificar questões como programas de produtos ou serviços customizados para grandes clientes e comunicações coordenadas com todos os revendedores e usuários finais. Um grande ponto subjacente de contenda será a liberdade do pessoal de campo “customizar” as diretrizes para cada cliente individual. É preciso estabelecer quais são os limites dessa customização e deixar claro como são os processos de aprovação. Caso contrário, haverá constantemente tensão entre a sede e o campo.

Havendo esse entendimento consensual e a estratégia, as principais ferramentas integradoras incluem a estrutura organizacional, os processos gerenciais formais, a tecnologia da informação, a rede social informal e as pessoas. A estrutura organizacional é o ponto de partida natural, mas em geral esperamos demais dela. Não existe uma estrutura “perfeita”. Pelo contrário, sempre há muitos tradeoffs a serem efetuados. Além disso, quase invariavelmente, cada opção tem seus pontos fortes e fracos. O importante é organizar com vistas a atingir os objetivos estratégicos mais importantes no contexto atual. Com os objetivos e o contexto mudando, como inevitavelmente acontece, a estrutura também tem de mudar. Um grande ponto de contenda são as unidades organizacionais cujo propósito é coordenar o campo e a sede em torno de questões como promoções regionais. Houve época em que a Campbell Soup tinha 88 gerentes regionais de promoção espalhados pelo país – uma pessoa para cada uma das quatro linhas de produtos em 22 regiões. Abordagens como esta são caríssimas e tendem a criar barreiras, não condutos, à boa comunicação entre a sede e o campo. Em outras ocasiões, porém, posicionar o pessoal de marketing no campo pode funcionar bem. A Hewlett-Packard chegou a ter um grande número de “gerentes de desenvolvimento de mercado” espalhados pelas equipes de campo para promover a introdução de produtos novos complexos. Fatores de impacto Decisões delicadas, como onde localizar essas unidades que atravessam fronteiras, bem como o nível e a experiência das pessoas nomeadas têm um grande impacto. Uma unidade localizada na sede terá acesso a informações diferentes, se envolverá com pessoas diferentes e terá uma autoimagem bem diferente do que o mesmo grupo disseminado pela organização de campo.

Processos gerenciais formais – como abordagens de planejamento e orçamentação, mecanismos de remuneração, programas de treinamento, comitês coordenadores e forças-tarefas, e procedimentos de revisão – são muito importantes. Algumas empresas verificaram que uma comissão permanente, com representantes de Marketing e de Vendas, instituída para discutir um tópico específico (p. ex., política de preços e descontos), contribui muito para reduzir conflitos em torno de questões ordinariamente contenciosas. É claro que tais abordagens também contribuem para uma burocracia inchada e para um processo decisório lento e constipado. Diminuindo o hiato A tecnologia da informação talvez seja a única notícia realmente boa aqui. A TI permite que Vendas e Marketing compilem, cataloguem, analisem e compartilhem informações sobre taxas de vendas atuais, reação de clientes a novas iniciativas, atividade dos concorrentes e material de comunicação de marketing, como folhetos, propostas e apresentações. Várias empresas têm tido sucesso e/ou fracasso com grandes sistemas integrados de Customer Relationship Management (CRM), dependendo de como são projetados e implementados. Além disso, cada vez mais os sistemas integrados podem ser complementados com soluções tópicas poderosas, como aquelas projetadas para gerenciar a literatura existente de marketing e difundi-la para o campo.

Os dois últimos itens são muito importantes mas extremamente sutis: o sistema social informal e as pessoas que convivem na organização. Via de regra, a equipe de campo é formada por pessoas mais independentes, de espírito mais livre, cuja mentalidade lembra a de um “piloto de combate”. O Marketing da sede é mais convencional e idealiza uma abordagem mais sofisticada e centralizada. Ambos costumam olhar o outro com desdém.

Tudo que puder ser feito para reduzir o hiato será útil. Várias coisas podem ser colocadas em prática para incentivar laços sociais informais entre Marketing e Vendas. Um rodízio de pessoas de Marketing para Vendas e vice-versa ajuda. O mesmo vale para a co-location (termo tomado da tecnologia da informação: uma ou mais pessoas de uma organização são “alojadas” ou “hospedadas” na outra, e de lá exercem suas funções). Evidentemente, à medida que a empresa cresce e se torna mais global, a co-location fica mais difícil. Além disso, existem necessidades conflitantes. Por exemplo, será que os gerentes de produto devem ser “alojados” perto da gerência de Vendas da matriz (podendo melhor coordenar as necessidades e informações dos clientes) ou perto do pessoal de Pesquisa e Desenvolvimento (podendo melhor coordenar a tecnologia e do lançamento de novos produtos)? O tradeoff apropriado dependerá da estratégia, desafios e oportunidades atuais, bem como de questões práticas, como disponibilidade de espaço. Seja como for, atividades claramente não-funcionais, ainda que sob a forma entretenimento, como um torneio entre Marketing e Vendas ou um jogo de futebol na reunião nacional de vendas, devem ser desencorajadas. Elas só contribuem para o cisma.

A natureza das exigências que são feitas a Vendas e Marketing significa que diferentes pessoas serão mais adequadas a diferentes funções. Mesmo as diferentes atividades de vendas exigem perfis diferentes de personalidade. Um “caçador”, por exemplo, hábil em obter novas contas, é mais movido pelo ego e menos pelo relacionamento do que os “lavradores”, que excedem no atendimento e desenvolvimento das contas existentes. Essas diferenças limitam as oportunidades de desenvolver pessoas “bifacetadas” e competentes tanto em Vendas como em Marketing. Não obstante, inúmeras empresas saíram-se bem contratando pessoas com habilidades transfuncionais e que sabem trabalhar bem em equipe. Outras verificaram que recompensar e promover os indivíduos que sabem trabalhar em equipe – e que sabem cruzar intrepidamente a fronteira Marketing/Vendas – favorece a formação de um quadro mais equilibrado de gerentes. Essas mesmas empresas costumam punir explicitamente profissionais de vendas e executivos de marketing que menosprezam ostensivamente a importância da função irmã.

Marketing e Vendas não devem ser a mesma coisa, pois as funções que cumprem possuem diferenças importantes. Mas podem ser complementares e operar de tal maneira que os clientes sejam conquistados, desenvolvidos, atendidos e retidos com eficiência e eficácia.

Benson “Ben” Shapiro é professor de Harvard e uma das maiores autoridades em marketing e vendas do mundo, conhecido por ter sido um dos primeiros a alertar para o fato de que as empresas também devem escolher seus clientes. Consultor de mais de duzentas empresas, Shapiro é autor de catorze livros, entre os quais Conquisando Clientes e Mantendo Clientes , além de Sucesso e Marketing Industrial , escrito com Thomas Bonoma.

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