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A influência do endomarketing na formação de equipes de alta performance

1. Introdução

Atualmente, em um cenário altamente complexo e competitivo, as empresas precisam se diferenciar da concorrência e fidelizar seus clientes, é necessário ir além do esperado onde produtos e serviços apenas atendem às expectativas esperadas e neste ponto há a necessidade de ter profissionais engajados e comprometidos com a excelência da empresa.

Manter-se no mercado depende de um bom planejamento estratégico alinhado a uma equipe de alta performance, preparada para manter a empresa estruturada e com a competência necessária para conquistar a excelência empresarial.

As empresas preocupam-se com o mercado atuante e as influências externas que as cercam, por isso precisam de equipes prontas para prever tendências. Por isso, muitas delas, na busca para atingir melhores resultados, investem no endomarketing para auxiliar na formação de equipes de alta performance,preocupados em atender, alinhar a equipe e principalmente satisfazer os objetivos das organizações.

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Neste contexto, o artigo irá abordar o tema relacionado à influência do endomarketing na formação de equipes de alta performance por meio da análise bibliográfica de diferentes autores alinhando a motivação dos colaboradores com os resultados que a empresa almeja.

As equipes de alta performance podem se transformar na base de sustentação para qualquer organização, sendo fundamental na busca de vantagens competitivas. Por fim, para Katzenbach e Smith (2001, p. 185) no que se refere às equipes de trabalho, “elas são um elemento básico para o desempenho diante de um cenário de mudanças profundas”.

2. Revisão bibliográfica

2.1 Endomarketing

“Endo” provém do grego e quer dizer “ação interior ou movimento para dentro”. Endomarketing é, portanto, marketing para dentro (BISPO, 2015, p. 75). O autor diz que o processo explora a qualidade, a motivação, e a informação como principais variáveis pelas quais se constrói a participação de todos os departamentos, colaboradores em forma de fornecedores e clientes internos (BISPO, 2015).

De acordo com Brum (1998, p. 15), “O principal objetivo de Endomarketing é fazer com que todos os funcionários tenham uma visão compartilhada sobre o negócio da empresa, incluindo itens como gestão, metas, resultados, produtos, serviços e mercados nos quais atua”. Para isso, é de suma importância um processo de comunicação eficiente. Para Brum (2010) a informação é fundamental para a empresa colaborar com o bem estar dos funcionários.

[…] uma mesma pessoa desempenha tantos papéis, que se torna impossível atribuir a uma empresa a responsabilidade de motivá-la. Por isso a importância de a empresa manter o seu foco na informação clara e transparente, na informação que gera valor, na informação que faz a pessoa sentir-se importante para a organização (BRUM, 2010, p.18).

O marketing interno pode ser definido como ações que objetivam a valorização do colaborador e com isso seu comprometimento com a empresa, por isso Costa (2010) define:

O endomarketing é um processo gerencial, cíclico e contínuo, direcionado ao propósito da organização, que é integrado aos seus demais processos de gestão e utiliza eticamente ferramentas multidisciplinares de incentivo, com o objetivo de promover a motivação das pessoas com seu trabalho a garantir seu compromisso com os objetivos estratégicos, contribuindo para obtenção de melhores resultados, econômicos e humanos, a partir de desempenhos superiores (COSTA, 2010, p. 53).

De acordo com Farias (2010, apud CASSUNDÉ et al., 2014, p. 55), grande parte das obras iniciais sobre marketing interno focou a motivação e a satisfação dos funcionários, pois se acreditava que, na medida em que uma organização satisfizesse seus funcionários, seus clientes também ficariam satisfeitos, já que o que se compra em empresas prestadoras de serviço é a mão de obra. Assim, Papasolomou (2006, apud CASSUNDÉ et al., 2014, p. 55) entende que o objetivo do endomarketing é motivar os colaboradores, a fim de alcançar a excelência de serviço.

Deste modo, através da interação e do diálogo é viável promover a motivação das pessoas com o seu trabalho e garantir seu compromisso com os objetivos estratégicos da organização. Cada vez mais foi compreendido que quando o indivíduo está em um ambiente de motivação seu engajamento e compromisso com o trabalho aumenta. As primeiras evidências de endomarketing surgiram quando a administração ganhou uma nova perspectiva dentro da empresa. Observou-se que à medida que as pessoas estabeleciam relações mais afetivas entre si, a produtividade e noção de equipe melhoravam (COSTA, 2012).

“A qualidade da relação de uma empresa com seu mercado, clientes e consumidores é um reflexo direto da qualidade do relacionamento com seus colaboradores” (COSTA, 2012, p. 56). O colaborador oferecerá ao mercado aquilo que a empresa lhe oferecer. Portanto, quanto melhor for à relação empresa-funcionário, maior desempenho a organização receberá de seu colaborador, além disso, o processo de troca de informações e opiniões promove a identificação e cooperação entre os membros de uma equipe, aumentando a sensação de grupo na empresa (COSTA, 2012).

Para se obter sucesso na prática do marketing externo, as organizações devem antes praticar com sucesso o marketing interno, ou seja, devem fazer o marketing para os seus próprios colaboradores e para os que pretendem empregar-se. Para isso é preciso atrair, desenvolver, motivar e reter os colaboradores capacitados com produtos – trabalho que satisfaçam suas necessidades.

As técnicas de marketing podem ser perfeitamente utilizadas nas organizações para motivação e melhor desempenho dos colaboradores. A pesquisa, por exemplo, pode ser usada para identificar as necessidades dos colaboradores, seus desejos e atitudes, da mesma forma que se usa para conhecimento dos clientes externos. Há também possibilidade de aplicação de técnicas de segmentação de mercado, anúncios, boletins e cartazes internos como veículos de informação aos colaboradores. A gestão participativa cria um clima próprio para o endomarketing. Essa parceria é saudável, nenhum dos dois pode prescindir um do outro (BISPO, 2015, p. 76).

O autor ainda afirma que:

O endomarketing visa a estabelecer uma relação mais integrada na organização, transmitindo responsabilidade a todos, conscientizando-os dos objetivos finais do negócio que envolve a todos. Esse clima de interação só se completa quando os colaboradores que não lidam diretamente com os clientes, mas de maneira indireta podem influenciar o serviço a ser prestado, tornam-se plenamente conscientes da importância da relação com o cliente. Conscientes, sobretudo, da nova mentalidade a ser implantada pelo marketing: a de que um setor deve comunicar-se com o outro sempre com a percepção de que está lidando com um cliente interno (BISPO, 2015, p. 80).

2.2 Liderança e empowerment

Hunter (2004, p. 25), considera liderança como sendo “a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir os objetivos identificados para o bem comum”.

Sabe-se que as pessoas constituem, sem dúvida, um dos ingredientes mais importantes no cotidiano organizacional. Afinal, uma organização jamais existiria sem o seu corpo funcional. Elas representam a força motriz que impulsiona a organização à realização de seus objetivos e ao desempenho de excelência. É o capital intelectual e criativo das pessoas que gera lucros, aproveitamento de oportunidades, conquistas de mercados e clientes, enfim, que garante a sobrevivência das empresas (ARAÚJO; GARCIA, 2015, p. 215).

Tratando-se de endomarketing e equipes de alta performance é necessário abordar o conceito de empowerment .Desta forma,através da página do Instituto Brasileiro de Coaching (MARQUES, 2016, s.p.), define:

Empowerment é um conceito de administração de empresas que consiste em delegar poder aos colaboradores da organização. Também conhecido pelo termo “empoderamento”, esta é uma estratégia muito eficiente para quem deseja capacitar e desenvolver seus funcionários. O empowerment é uma excelente maneira de as empresas descentralizarem suas decisões e estabelecerem um estilo de gestão mais participativa, dando autonomia aos colaboradores e permitindo que eles se tornem capazes de ocupar um cargo de liderança. A prática do empowerment oferece maior autonomia aos colaboradores de uma empresa, aumenta a motivação e estimula as habilidades e capacidades individuais, o que contribui diretamente para o aumento da autoconfiança, da cooperação, da pro atividade e do entusiasmo no ambiente organizacional. O exercício do empoderamento está cada vez mais presente na rotina dos gestores, que desejam preparar suas equipes e organização para receber novas responsabilidades e contribuir para o crescimento acelerado da empresa, alcançando resultados satisfatórios de maneira acelerada.

2.3 Equipe de alta performance

Reis et al. (2007) definem equipe de alta performance como aquelas que superam os padrões e limites convencionais e surpreendem pelos resultados que conseguem obter. Caracterizam seus membros como tendo profundo senso de propósito, metas mais ambiciosas e uma complementaridade de conhecimentos e habilidades, expectativas altas em relação a si mesmas e aos demais, principalmente em relação aqueles com quem trabalham diretamente. Reis et al. (2007) também afirmam que as equipes se diferenciam das demais equipes pela intensidade das ações realizadas e nas atitudes e habilidades dos membros da equipe.

Para Betti (2011), equipes de alta performance são grupos que evoluíram muito. Afirma-se que equipes como estas apresentam elevada competência e alto grau de comprometimento, são formadas por pessoas que estão alinhadas, que tem em comum: valores, visão, objetivos e engajamento, e que ao mesmo tempo dispõem de diversidade e multiplicidade de conhecimentos, bagagens, opiniões e ideias.

É notável que uma equipe de alta performance ou alto desempenho se diferencia das demais, por ter uma elevada obrigação com metas de desempenho e demonstram grande empenho pessoal e interdependência de seus integrantes, dividindo a responsabilidade pelos resultados, são conhecidas pela dedicação e desenvolvimento uns dos outros, complementando competências. Focam seu empenho em atingir resultados, razão pela qual apresentam algumas características únicas e essenciais. Katzenbach e Smith (1994, p. 80), apresentam algumas dessas características:

Profundos compromissos pessoais de cada um para com o crescimento e o sucesso dos outros é o que distingue as equipes de alta performance da maioria das equipes existentes. Energizados por esse senso extra de compromisso, as equipes de alta performance tipicamente refletem vigorosas ampliações das características fundamentais das equipes: senso mais profundo de propósito, metas mais ambiciosas de performance, abordagens mais completas, maior plenitude de responsabilidade mútua, intercambiabilidade e complementaridade de conhecimentos. Tais diferenças podem, ao mesmo tempo, ser visualizadas e sentidas.

É conhecido o aumento da competitividade nas últimas décadas e como consequência a busca pela prestação de serviços de alta qualidade como diferencial competitivo, os colaboradores começaram a receber maior importância por parte dos gestores, pois estes entenderam que a motivação dos funcionários poderia impactar na prestação do serviço e, consequentemente, na satisfação dos clientes Kurtz; Clow (1996, apud CASSUNDÉ et al., 2014, p. 54). Papasolomou (2006, apud CASSUNDÉ et al., 2014, p.54) salienta que as organizações que selecionam, desenvolvem, gerenciam e motivam suas equipes possuem uma maior vantagem competitiva frente àquelas que nada disso fazem.

Lessa (2003) afirma que as pessoas precisam desenvolver sua maturidade para atuar de forma integrada com os demais tipos. Esta equipe precisa ser composta por pessoas que possuam conhecimentos, habilidades e comportamentos que possam atender às necessidades das demandas da equipe. As pessoas precisam trabalhar em tarefas adequadas ao seu perfil tipológico para atuar com competência, satisfação e alcançarem sua autorrealização. A autora nota que a equipe não deve ter uma liderança centralizada numa pessoa, mas uma liderança flexível. Os seus integrantes devem estar prontos para assumir a liderança na tarefa, especialmente se estiverem atuando em atividades em que sejam mais capazes de desempenhar bem, devido as suas características pessoais. A equipe necessita que as pessoas estejam motivadas e comprometidas com os resultados, conheçam as metas e os resultados a serem atingidos e as necessidades e expectativas dos clientes.

As pessoas precisam considerar que as atividades que elas desempenham valham a pena ser realizadas.
Para que uma equipe se transforme em grupo de alta performance existe um caminho a ser percorrido por um grupo de trabalho para que esse se torne um grupo de alto desempenho.

Definiremos as quatro classificações de equipes quanto a sua capacidade produtiva de acordo com o exposto por Katzenbach; Smith (1994, apud PINTO et al., 2010, p. 7). Pseudo-equipes que são grupos de trabalho que realçam os interesses individuais deixando de lado os objetivos coletivos; Equipes Potenciais, equipes que entendem que precisam melhorar seu desempenho, mas ainda estão abaixo do nível desejado; Equipes Reais, quando os indivíduos deste grupo trabalham em conjunto para alcançar objetivos comuns; Equipes de Alta Performance, que estão acima das equipes reais, pois seu nível de trabalho supera o nível de todas as outras equipes. Não é possível sair diretamente do nível de pseudo-equipes para alcançar a equipe de alta performance, para isso, a empresa precisará investir em qualificação e disciplina para guiar este grupo a um nível superior de produtividade.

Segundo Dyer et al. (2011, p. 23), “As equipes de alto desempenho são aquelas compostas de membros cujas habilidades, atitudes e competências lhes permitem atingir as metas da equipe”.
Por fim, em equipes de alto desempenho, os membros definem as metas, tomam decisões, comunicam-se, administram os conflitos e solucionam problemas em uma atmosfera de incentivo e confiança para atingir seus próprios objetivos. Além disso, os membros desta equipe estão cientes de suas próprias forças e fraquezas e tem a capacidade de mudar quando necessário para melhorar o desempenho do grupo.

3. Considerações finais

A formação de equipes de alta performance está intrinsecamente ligada ao Endomarketing visto que esse objetiva obter e aprimorar o comprometimento dos colaboradores, transmitir responsabilidades a todos e garantir compromisso com os objetivos estratégicos da empresa, além disso, comprovou-se que um ambiente de motivação aumenta o engajamento dos funcionários, amplia o alcance da excelência em suas atividades e a cooperação e troca de informações entre os membros aumenta a sensação de grupo. Sustenta-se também no conceito de empowerment que a formação destas equipes com alto desempenho necessita de uma liderança que delegue e dê responsabilidades para cada colaborador visando o crescimento da organização.

Com uma base motivacional, unem-se os conhecimentos, habilidades e atitudes dos membros da equipe que se complementam e assim é possível formar equipes engajadas e comprometidas com os objetivos das empresas, que superam padrões e alcançam metas ambiciosas, trazendo assim uma alta vantagem competitiva no mercado corporativo.

REFERÊNCIAS
ARAÚJO, LUIS CÉSAR G. DE; GARCIA, ADRIANA AMADEU. Gestão de Pessoas: Estratégias e integração organizacional. 2ed. São Paulo. Atlas, Rio de Janeiro. Ed Senac Rio, 2015.

BETTI, Sandra. Formando equipes de alta performance. Disponível em: . Acesso em: 14 mar. 2016.

BISPO, ANSELMO LINO. Venda orientada por marketing. Brasília: SENAC-DF, 2015.

BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing como estratégia de gestão: encante seu cliente interno. Porto Alegre: Editora L&PM, 1998.

BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing de A a Z: como alinhar o pensamento das pessoas à estratégia da empresa. São Paulo: Integrare, 2010.

CASSUNDÉ, CASSUNDÉ JUNIOR, FREITAS, MENDONÇA. O Que Tem se Falado por aí sobre Marketing Interno? Um Estudo sobre a Produção Brasileira na Área de Administração. 2014. Disponível em:. Acesso em: 07 jan. 2018.

COSTA, DANIEL. Endomarketing Inteligente: a Empresa Pensada de Dentro para fora. Porto Alegre: Dublinense,2010.

DYER, W. G.; DYER, W. G. Jr.; DYER, J. H. Equipes que fazem a diferença (Team Building): Estratégias comprovadas para desenvolver equipes de alta performance. São Paulo: Saraiva, 2011.

HUNTER, J. C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança.17. Ed. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.

KATZENBACH, J. A.; SMITH, D. K. A força e o poder das equipes. São Paulo: Makron Books, 1994.

KATZENBACH, J. R. & SMITH, D. K. Equipes de Alta Performance: Conceitos, princípios e técnicas para potencializar o desempenho das equipes. Rio de Janeiro. Editora Campus Ltda., 2001.

LESSA, E.M. Equipes de Alto Desempenho: A Tipologia de Jung nas Organizações. 1. Ed. São Paulo: Vetor, 2003.

MARQUES, JOSÉ ROBERTO. O que é e como funciona o empowerment. Disponível em:. 2016. Acesso em: 07 jan. 2018.

PINTO, M. V. B.; FONSECA, A. A & LOPES, L. V. C. Requisitos para formação de uma equipe de alta performance: um estudo de caso em uma empresa de administração do setor de alimentos e bebidas de hotéis. XIII SEMEAD, 2010.

Por: Ellen Pires

Tenho interesse na área de Psicologia Social, do Consumo e das Representações Sociais. Atuação na capacitação de equipes através da associação dos Recursos Humanos com o Marketing, minha formação inicial. Aprimoramento em minha atuação como docente, atividade que exerço desde 2014. Mestrado em andamento em Psicologia Cognitiva Social pela Universidade Católica de Petrópolis, pesquisando as Representações sociais das motivações do consumo infantil. Em atividades paralelas tenho pesquisado sobre a percepção do trabalho por jovens de ensino técnico. MBA em Gestão de Pessoas e Liderança pela Universidade Dom Bosco em 2018 com a elaboração do artigo Endomarketing na formação de Equipes de Alta Performance. Graduação em Marketing pela Universidade Católica de Petrópolis, concluída em 2010 com a apresentação da monografia sobre O Marketing Cultural aplicado ao turismo para agregar valor ao município de Petrópolis, através da Economia da Experiência.

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