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A Liderança Emocional e Sua Influência Sobre o Clima Organizacional

Os efeitos que a liderança constituída de inteligência emocional, chamada aqui de liderança emocional, pode causar no clima organizacional, influenciando assim na satisfação dos colaboradores e, conseqüentemente, na produtividade da organização. Com o advento da globalização as organizações precisam cada vez mais ser competitivas e, para que vençam neste cenário tão complexo, é necessário que aqueles que desempenham o papel de líderes estejam dotados de capacidades, habilidades e atitudes que se traduzam no aumento do desempenho, na motivação e na satisfação de seus liderados. Nos últimos anos, o tema liderança tem sido alvo de muitas pesquisas e o seu exercício, acompanhado da inteligência emocional, pode resultar em um líder eficaz e na produção de resultados organizacionais positivos.
A metodologia utilizada consiste em pesquisas bibliográficas de forma categórico-dedutiva. O objetivo é identificar e compreender o impacto da liderança emocional sobre o clima organizacional e seus resultados para a organização, retratando o grau de satisfação material e emocional das pessoas e a qualidade do ambiente interno de uma organização.
São exemplificados os modos de ação dos líderes, os estilos definidos, as competências necessárias para o exercício da inteligência emocional, quando os estilos funcionam melhor e os respectivos impactos no clima da organização.
A expressão das emoções pode fornecer informações valiosas sobre as pessoas e sobre as diversas situações. Uma explosão de raiva dirigida a um colega de trabalho pode ser reflexo de sobrecarga pelo excesso de trabalho. Uma sensação de ansiedade a respeito de uma apresentação pode significar a necessidade de um maior preparo sobre os fatos e números. Já a frustração com um cliente pode sugerir a necessidade de se encontrar outros meios de se comunicar com ele. Desta forma, as informações que as emoções fornecem podem alterar as tomadas de decisões de modo a reverter muitas situações, tornando-as assim, mais favoráveis aos objetivos individuais e organizacionais.
O ambiente externo de uma organização passa a se caracterizar por significativas mudanças, que ocorrem nos campos sociais, econômico, político e tecnológico. Para que a organização possa sobreviver , diante das adversidades que se apresentam, é preciso que ela conheça o ambiente e atue com eficácia. Entende-se aqui que os líderes sejam os elementos de maior importância para o sucesso organizacional no que se refere à capacidade de lidar com a complexidade das mudanças externas e internas. É papel do líder influenciar os colaboradores para o atingimento das metas organizacionais e, se para o desempenho deste papel o líder basear-se nos pressupostos da inteligência emocional, tenderá a ter mais sucesso junto a sua equipe de trabalho, favorecendo o desenvolvimento de um clima organizacional adequado.
O presente artigo busca fazer o delineamento da articulação entre os temas da liderança, da inteligência emocional e do clima organizacional. Para tanto, a metodologia utilizada consistiu de pesquisas bibliográficas abrangendo os aspectos determinantes do tema de forma categórico-dedutiva. Como objetivo geral, buscou-se identificar a co-relacão entre a liderança emocional e o clima organizacional, contribuindo assim para a geração de um ambiente de trabalho favorável, motivador e produtivo.

2 A LIDERANÇA EMOCIONAL
As grandes transformações dos ambientes organizacionais trouxeram também a exigência de novas formas de gerenciamento e liderança. O líder, mais do que nunca, tornou-se figura de destaque quando se fala em empresas de sucesso.
Existem diversas perspectivas teóricas a respeito da liderança nos contextos organizacionais. Desde a década de 1930, quando se procurava identificar alguns traços individuais de liderança até o presente momento, busca-se formalmente estabelecer fatores que tornam um líder eficaz em sua atuação. O entendimento do sucesso da liderança já teve seu enfoque teórico centrado nos líderes, nos subordinados, na interação entre líder e subordinado e até mesmo na complexidade da tarefa e/ou situação. Apesar de ser bastante explorado em termos teóricos, o sucesso da liderança ainda é uma questão provocativa e estimulante.
O que se percebe é que há a necessidade dos líderes desenvolverem novas habilidades e atitudes no desempenho de seus trabalhos, fundamental para o acompanhamento e orientação de sua equipe uma vez que a liderança pode ser definida, conforme apontam Bowditch e Buono (2002), como um processo de influência, geralmente de uma pessoa, através do qual um indivíduo ou grupo é orientado para o estabelecimento e atingimento de metas. Considerado por muitos como o ponto fraco de uma organização, é o líder quem contrata, demite, promove, delega ou centraliza, estabelece e orienta para o alcance das metas, motiva ou desmotiva a equipe. Assim, o fator emocional pode ser o elo que move o profissional de um cargo gerencial a uma postura de liderança de fato.
O termo inteligência emocional tornou-se popular através de Daniel Goleman em 1995, com sua obra Inteligência Emocional – a teoria revolucionária que define o que é ser inteligente.
Goleman (2004) define a inteligência emocional como sendo a “capacidade de identificar nossos próprios sentimentos e dos outros, de motivar a nós mesmos e de gerenciar bem as emoções dentro de nós e de nossos relacionamentos”. O autor enfatiza as capacidades da inteligência emocional como sendo a habilidade de dirigir eficazmente a nós mesmos e a nossos relacionamentos, consiste em quatro capacidades fundamentais: autoconsciência, autogerenciamento, consciência social e habilidade social. Cada capacidade, em contrapartida, é composta de grupos específicos de competências. A seguir encontra-se uma lista de capacidades e suas correspondentes características pessoais:

• Autoconsciência – esta competência caracteriza-se por três fatores, a autoconsciência emocional, que é a conscientização dos próprios sentimentos que o afetam ou que afetam seu desempenho profissional; a auto-avaliação que é o conhecimento dos seus pontos fortes e das suas fraquezas; e por último a autoconfiança em que o fato do líder conhecer bem as capacidades próprias permite-lhe utilizar adequadamente as suas qualidades
• Autogestão – desta competência derivam o autodomínio que é a capacidade de gerir as suas próprias emoções perturbadoras e os seus impulsos, canalizando-os de fora útil; a transparência, o fato do líder ser franco com os outros sobre sentimentos, crenças e ações, levam a uma boa integridade organizacional; a capacidade de adaptação que os leva a adaptar-se de forma flexível aos novos desafios e de forma ágil perante as mutações, levando-os a pensar antecipadamente sobre novos dados e realidades; a capacidade de realização estão munidos de padrões elevados de exigência que os impede a procurar permanentemente forma de melhorar a si próprio e os outros; a capacidade de iniciativa os líderes são dotados de um grande sentido de eficácia onde aproveitam as oportunidades que surgem, em vez de ficarem à espera; e por ultimo o otimismo capacidade que o líder tem em encarar todas as dificuldades e resistências com elevado positivismo, onde espera que todos dêem o seu melhor.
• Consciência Social – nesta competência reúnem-se a empatia que é a capacidade de captar as emoções sentidas dos subordinados, mas que não são expressas, escutando-os atentamente e percebendo a perspectiva deles; a consciência organizacional revela-se políticos astutos, capazes de detectar as redes sociais cruciais e as relações de poder importantes; e o espírito de serviço onde estimulam climas emocionais nas pessoas que têm contato direto com os clientes e os fornecedores cultivando adequadamente essas relações.
• Habilidade Social – esta competência é um dos pontos fortes, pois compactam as mais importantes características para a habilidade social, tais como a liderança visionária onde geram ressonância e estimulam as pessoas com uma visão irresistível e com uma missão compartilhada; a influencia que é a capacidade de encontrar temas apelativos adequados a cada um dos seguidores até à capacidade para conquistar a adesão dos outros e construir redes que apóiem as iniciativas; a capacidade para desenvolver os outros onde apóiam o desenvolvimento dos outros mostrando interesse genuíno por eles e pelos seus objetivos; o catalisador de mudança que é capacidade de reconhecer a necessidade de mudança, desafiando o status quo e defendendo coerentemente a nova ordem; a gestão de conflitos sendo a capacidade de atrair todas as partes envolvidas, para compreender as várias perspectivas e encontrar um ideal como que todos apóiem; e por último, o espírito de colaboração e de equipe tentam transformar a motivação existente na competitividade em climas amistosos de colegialidade, promovendo o respeito pelos outros, o espírito de ajuda e de aptidão para a cooperação.

Nova call to action

Cada um destes domínios proporciona um conjunto de aptidões fundamentais à liderança com ressonância, conceito abordado. A autoconsciência é a base de tudo, se não tivermos consciência das nossas emoções, não seremos capazes de as gerir e também não teremos capacidade para aprender as emoções dos outros. Assume também um papel fundamental na empatia, ou seja, na competência para perceber o que os outros estão a sentir, as pessoas que nunca entendem os seus próprios sentimentos também não conseguem sintonizar-se com os sentimentos dos outros.
A consciência social, é a base do passo seguinte na função primordial dos líderes, o gerar ressonância. A sintonia emocional dá ao líder capacidade para partilhar os valores e as prioridades que podem guiar a ação do grupo.
A empatia, qualidade que inclui a capacidade de ouvir e de compreender a posição das outras pessoas, da aos líderes capacidades para se ligarem aos canais emocionais dos outros de forma a gerarem ressonância. Se estivessem sempre sintonizados com os outros, os líderes podem afinar as suas mensagens a fim de manterem a sincronização. Assim sendo, a aptidão para gerir pode conseguir catalisar a ressonância.
As relações dinâmicas entre os quatro domínios da inteligência emocional, são os ingredientes básicos de uma eficaz liderança ressonante.
4 CLIMA ORGANIZACIONAL

Segundo Luz (2003 apud CHAMPIN, pág. 10), pode-se definir clima organizacional como sendo
as impressões gerais e percepções dos empregados em relação ao seu ambiente de trabalho, embora nem todos os indivíduos tenham a mesma opinião, pois não têm a mesma percepção, o clima organizacional reflete o comportamento organizacional, isto é, atributos específicos de uma organização, seu valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho.

O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos comportamentos, na motivação, na produtividade do trabalho e também na satisfação das pessoas envolvidas com a organização. Para Luz (2001, pág.11):
o clima retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a produtividade do indivíduo e, consequentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorável e proporcionar motivação e interesse nos colaboradores, além de uma boa relação entre os funcionários e a empresa.
Conforme aponta Luz (2003, pág.13), nos diversos conceitos sobre clima organizacional pode-se encontrar três palavras-chave:

• Cultura (Organizacional) – Alguns autores tratam clima e cultura como sendo coisas parecidas, fazendo sempre menção à cultura quando se referem ao clima. Isso porque a cultura influencia, sobremaneira, o clima de uma empresa. São faces de uma mesma moeda, são questões complementares.
• Satisfação (dos Funcionários) – Esta é a palavra mais presente nas definições dos diferentes autores. Direta ou indiretamente, os conceitos nos remetem à relação do clima com o grau de satisfação das pessoas que trabalham em uma organização.
• Percepção (dos Funcionários) – Outra importante palavra contida nos conceitos de clima refere-se à percepção que os funcionários têm sobre os diferentes aspectos da empresa que possam influenciá-los, positiva ou negativamente. Portanto, se os funcionários percebem a empresa positivamente, o clima desta empresa tende a ser bom; ao contrário, se eles percebem mal a empresa, o clima tende a ser ruim.

O comprometimento aos desafios propostos para a força de trabalho é fundamental para o sucesso de qualquer organização. O clima organizacional contribui decisivamente para a busca e a internalização do comprometimento. Lucena (2004, pág.46) define comprometimento como sendo “resultado da aprovação, da aceitação e do empenho em adotar algo que se julgou necessário e construtivo, ou seja, as vantagens usufruídas foram altamente compensadoras”. Assim, a interatividade entre as pessoas, associada ao bom ambiente de trabalho e comprometimento das pessoas na organização pode transformar o processo de trabalho menos vulnerável a falhas humanas e indisciplinas operacionais, ou seja, mais confiável e provavelmente mais rentável, dando um suporte efetivo ao resultado operacional e financeiro do negócio. O papel gerencial na conduta do desempenho na busca de melhores resultados para a organização e de um melhor clima organizacional é de vital importância como mostra Lucena (2004, pág. 30):

a referência ao estilo gerencial como requisito para o desempenho dos empregados, faz-se necessária por ser o gerente ou o supervisor o responsável pela “gerência do desempenho”. De fato, o alcance dos objetivos propostos, a operacionalização do processo desde a fase de negociação do desempenho (resultados esperados), o acompanhamento do desempenho, as ações dele decorrentes, até a fase de avaliação, demonstram a atuação permanente da gerência no seu dia-a-dia de trabalho.

A gestão do clima organizacional é um desafio para as organizações, mas também é estruturalmente a base mais sólida que pode ser implementada para a busca dos melhores resultados.
No momento que a organização estabelece como meta a busca da melhoria contínua do clima organizacional, este foco se propaga em várias direções da gestão e pode ser a base de sustentação da melhoria dos resultados da confiabilidade dos processos e equipamentos, os quais gerarão um número cada vez maior de micro-atitudes e micro-resultados, por parte da força de trabalho, inter-relacionados aos resultados de cada equipe e juntas poderão modificar
o resultado global da organização moderna.
A confiabilidade deve ser, portanto, gerida e desenvolvida dentro da organização, sempre inter-relacionada aos aspectos estratégicos tais como clima organizacional.
Pode-se concluir, ainda, que o clima organizacional é reflexo das motivações, comportamentos e relações estabelecidas entre os agentes organizacionais, além de ser um fator que influencia estas mesmas variáveis.
Apesar de o clima ser afetado por fatores externos à organização, como, por exemplo, pelas condições de saúde, habitação, lazer e familiar de seus funcionários, assim como pelas próprias condições sociais, a cultura organizacional é uma das suas principais causa. Logo, entre clima e cultura, há uma relação de causalidade. Conforme Luz (2003, pág. 20), podemos afirmar que cultura é causa e clima é conseqüência.
De acordo com Ricardo Luz (2003, pág. 16) a cultura organizacional é o conjunto de crenças, valores, costumes, rituais, slogans, mitos, tabus, tradições, sentimentos e comportamentos compartilhados pelos membros de uma organização.
O autor aponta ainda que a cultura organizacional influencia o comportamento de todos os indivíduos e grupos dentro da organização, impactando no cotidiano da organização: suas decisões, as atribuições de seus funcionários, as formas de recompensas e punições, as formas de relacionamento com seus parceiros comerciais, seu mobiliário, o estilo de liderança adotado, o processo de comunicação, a forma como seus funcionários se vestem e se portam no ambiente de trabalho, seu padrão arquitetônico, sua propaganda, e assim por diante.
Neste sentido, a cultura de uma empresa acaba reforçando o comportamento de seus membros, determinando o que deve ser seguido e repudiando o que deve ser evitado. Portanto, além de um significado simbólico, de representações, ela também exerce um sentido político e de controle.
Nas organizações a cultura se manifesta de diferentes modos: através do comportamento dos funcionários, seus trajes, o corte dos cabelos, as formas como as pessoas são tratadas, os assuntos preferencialmente discutidos, entre outros. Algumas empresas se caracterizam pelo vestuário de seus funcionários, pela forma como eles se apresentam. Alguns slogans usados pela empresa também revelam seus traços, suas crenças, seus valores, seu modo de pensar e de agir, lembra Luz (2003, pág.18).
Uma vez que a cultura precisa ser inventada, transmitida e perpetuada pelo homem, podemos afirmar que o clima organizacional (que é o ambiente da organização) também sofre variações e influências de valores, crenças, normas e princípios, mostrando os pontos necessários de melhoria. Conforme Luz (2003 apud Coda, pág.18), o clima é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como políticas de RH, modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa. Entende-se que a cultura e o clima organizacional sejam quase um conjunto único e que ambos se complementam. A cultura é um conjunto de crenças, valores, princípios, costumes que determina a identificação de empresa e, o clima é a qualidade do ambiente de trabalho, a própria motivação dos funcionários.

5 ESTILOS DE LIDERANÇA

Goleman (2004) aponta que os executivos utilizam seis estilos de liderança, mas somente quatro dos seis têm efeito consistentemente positivo no clima e nos resultados. Vamos examinar, então, cada estilo de liderança em detalhes.
O estilo coercivo
É fácil entender por que, de todos os estilos de liderança, o coercivo é o menos eficaz em muitas situações, levando em consideração o que o estilo faz ao clima de uma organização. A decisão extrema, de cima para baixo, de um líder pode destruir o nascimento de novas idéias. Algumas pessoas podem se sentir bastante desrespeitadas que, inclusive, seu senso de responsabilidade pode esmorecer: uma vez que se sintam incapazes de agir por sua própria iniciativa, elas podem perder seu senso de posse e se sentir pouco responsabilizadas por seus desempenhos. O ressentimento pode ser tão elevado que muitas pessoas podem adotar uma postura rebeldia ou obediência mal intencionada, como aponta Covey (2005).
O estilo confiável
Goleman (2004) afirma que o estilo de liderança mais eficaz é o confiável, pois conduz para cima todos os aspectos do clima. As pessoas que trabalham para tais líderes entendem que o que eles fazem importa e por quê. Ao enquadrar a tarefa individual dentro de uma grande visão, o líder confiável define padrões que giram em torno dessa visão. Um líder confiável determina o final, mas, geralmente, dá às pessoas suficiente espaço de ação para desenvolver seus próprios meios. Os líderes confiáveis dão às pessoas a liberdade para inovar, experimentar e assumir os riscos calculados.
O estilo agregador
Este estilo de liderança gira em torno das pessoas, pois propõe valores individuais e valorizam suas emoções mais do que tarefas e objetivos. O líder agregador aspira por manter os funcionários felizes e criar harmonia entre eles. O estilo também tem um efeito acentuadamente positivo na comunicação. As pessoas que gostam muito uma das outras falam muito. Elas partilham idéias; partilham inspiração. E o estilo conduz para cima a flexibilidade; amigos confiam um no outro, permitindo inovações. Para um senso de reconhecimento e recompensa pelo trabalho bem-feito, o líder agregador oferece amplo feedback positivo. Tal feedback tem especial potência no local de trabalho porque é tudo muito raro: fora de uma revisão anual, muitas pessoas usualmente não conseguem feedback em seus esforços diários – ou somente conseguem feedback negativo. Isso torna as palavras positivas do líder agregador ainda mais motivadoras.
O estilo democrático
Por despender tempo obtendo idéias das pessoas e abastecer-se, um líder constrói confiança, respeito e compromisso. Ao deixar os trabalhadores, por si só, terem uma palavra nas decisões que afetam seus objetivos e como fazer esse trabalho, o líder democrático conduz à elevação da flexibilidade e da responsabilidade. E ao ouvir as preocupações dos funcionários, o líder democrático aprende o que fazer para manter o moral alto.
O estilo agressivo
Como o estilo coercivo, o estilo agressivo tem seu lugar no repertório do líder, mas deve ser usado de forma reduzida. Afinal, a marca do estilo agressivo parece admirável. O líder estabelece padrões de desempenho extremamente altos e exemplifica a si mesmo neles. Com rapidez ele aponta, com exatidão, os desempenhos medíocres e exige mais dessas pessoas. De fato, o estilo agressivo destrói climas. Muitos funcionários se sentem sobrepujados pelas exigências agressivas por excelência, e seu moral cai.
O estilo conselheiro
Os líderes conselheiros ajudam os funcionários a identificar suas forças e fraquezas exclusivas e atá-las às suas aspirações pessoais e de carreira. Os líderes conselheiros sobressaem na delegação de poderes; eles dão aos funcionários tarefas desafiadoras, mesmo que isso signifique que as missões não serão executadas rapidamente. Em outras palavras, esses líderes concordam em erguer com falha em curto prazo se isso promover um aprendizado no longo prazo.
Dos seis estilos apresentados, nota-se que estilo conselheiro é menos freqüente pois muitos líderes não tem tempo para o lento e monótono trabalho para ensinar pessoas e ajudá-las a crescer. Os líderes que ignoram esse estilo estão perdendo um poderoso recurso pois seu impacto no clima e no desempenho é acentuadamente positivo.
Reconhecidamente, existe um paradoxo no efeito positivo do conselheiro no desempenho de negócios porque ele foca, antes de tudo, no desenvolvimento pessoal, não em tarefas imediatas relacionadas ao trabalho. Similarmente, o progressivo diálogo do conselheiro garante que as pessoas saibam o que é esperado delas e como seu trabalho se encaixa em uma grande visão ou estratégia. Goleman (2004) lembra que muitos estudos mostram que quanto mais estilos um líder exibe, melhor. Os líderes que dominam quatro ou mais estilos, especialmente o confiável, o democrático, o agregador e o conselheiro, têm os melhores climas e desempenho de negócios. E os mais eficazes líderes trocam flexivelmente entre os estilos de liderança quando necessário.
Desta forma, o autor enfatiza que, como a paternidade, a liderança nunca será uma ciência exata. Mas nem deverá ser um completo mistério para aqueles que a praticam. Em anos recentes, as pesquisas ajudaram os pais a entender os componentes genéticos, psicológicos e comportamentais que afetam seus “desempenhos de trabalho”.
O ambiente de negócios está continuamente mudando e um líder deve responder em qualidade. Hora a hora, dia a dia, semana a semana, os executivos devem desempenhar seus estilos de liderança como um profissional, usando o certo, no tempo certo e na medida certa. O reembolso está nos resultados.

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Diante da nova realidade competitiva e do crescente nível de exigência dos clientes, torna-se inevitável a aplicação da inteligência emocional no local de trabalho e nas organizações, sendo uma condição indispensável ao planejamento das habilidades empresariais no que se refere à liderança, clima e cultura organizacional.
A habilidade de dirigir eficazmente a nós mesmos e a nossos relacionamentos, consiste em quatro capacidades fundamentais segundo Golemann: autoconsciência, autogerenciamento, consciência social e habilidade social.
Para se conseguir um ambiente organizacional equilibrado e cooperativo, as emoções têm um papel fundamental, se as pessoas envolvidas não tiverem um bom nível de inteligência emocional, todos os esforços técnicos podem não ter o efeito esperado.
A inteligência emocional ajuda a modelar as ações e a incentivar as decisões, portanto, o sentimento conta muito e é preciso sempre lembrar que todos os colaboradores são seres humanos que pensam, desejam e que tem necessidades.
A empresa é uma organização, composta por pessoas que se comportam de forma muito variada. Podem ser estressadas, calmas, nervosas, melancólicas, ágeis, tranqüilas, inquietas, entre outras infinitas citações, e é principalmente por esses motivos que as empresas devem utilizar a ferramenta da inteligência emocional a seu favor. Além de realizar as tarefas que cabem à suas funções, as pessoas precisam viver em harmonia para produzir e não é fácil viver uma harmonia quando se passa boa parte do tempo dentro do ambiente de trabalho, lidando com pessoas tão diferentes.
Além de ouvir seus funcionários sobre o que pensam em relação a essas variáveis, com relação a pesquisa de clima organizacional, Sorio (2009) enfatiza ainda que as empresas deveriam também conhecer a realidade familiar, social e econômica em que os mesmos vivem. Somente assim poderão encontrar outros fatores do clima organizacional que justificam o ambiente da empresa. Pode-se observar ainda que o clima organizacional influência direta e indiretamente nos comportamentos, na motivação e na produtividade do trabalho e também na satisfação das pessoas envolvidas com a organização.
Com relação a pesquisa de clima, pode-se concluir que não há uma pesquisa padrão, cada empresa adapta o questionário a sua realidade, linguagem e cultura de seus funcionários.
Para que a empresa tenha sucesso na mensuração do clima organizacional é necessário: credibilidade no processo, sigilo e confiança.
A liderança pode ser exercida de várias formas e em muitos níveis. Vai depender sempre de quem é o líder e de quem são os liderados em relação a quê. Para se ter sucesso, principalmente no ambiente de trabalho, é preciso escolher o estilo certo para o grupo certo, lembrando sempre que hoje o homem está muito mais voltado para o relacionamento do que para a tarefa. O líder que perceber isso terá muito mais facilidade para exercer sua liderança, com sucesso e satisfação, de forma estratégica, assertiva e colaboradora.

Autora: DEISE KATIANA DE OLIVEIRA, Especialista em Gestão de Pessoas, formada pela Universidade ESUCRI de Criciúma – SC em 2008.

8. REFERÊNCIAS

BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. 3.ed. São Paulo: Pioneira Thomson, 2002.
COVEY, Stephen P. O oitavo hábito: da eficácia à grandeza. Rio de Janeiro: Elsevier; São Paulo: Frankley Covey, 2005.

GOLEMAN, Daniel. Daniel Goleman na prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

GOLEMAN, Daniel. O Poder da Inteligência Emocional. Rio de Janeiro:Editora Campus, 2002.

LUCENA, M. D. da S. Planejamento estratégico e gestão do desempenho para resultados. São Paulo:Atlas, 2004.

LUZ, Ricardo. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

SORIO, Washington. Clima Organizacional. Disponível em: . Acesso em: 22 abril 2009.

Por: Deise K

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