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As regras de ouro do gerenciamento de mudanças organizacionais

Rubens Antonelli é consultor, autor e ministrante de palestras e treinamentos empresariais voltados a Qualificar Pessoas e Sistemas para os Negócios. É o fundador da PILAR Inteligência Empresarial, www.pilarempresarial.com.br .

“Nada é permanente exceto a mudança”. A frase que virou clichê é antiga, atribuída a Heráclito, filósofo nascido por volta de 540 aC. Ela nos ensina que, desde sempre, o mundo, as pessoas e, conseqüentemente, as empresas, são organismos em constante mutação para continuar existindo. E nos tempos atuais, em que as empresas precisam mudar freqüentemente para enfrentar crises e transformações de grande impacto, surgem questões cruciais que precisam ser resolvidas a todo instante: Como realizar as mudanças organizacionais sem arriscar-se à descontinuidade estratégica e operacional? Quais providências devem ser tomadas para se atingir, com consistência e rapidez, a necessária transformação?

Nova call to action

Mudar é desafio recorrente em empresas de todos os portes e segmentos, por vários motivadores. De um lado novas oportunidades de negócio surgem a todo instante, vindas das demandas imediatistas do mundo conectado; de outro, a competição, a governança, os quesitos regulatórios, a responsabilidade social, a sustentabilidade, as metas de resultados, as crises econômicas e a dinâmica do dia-a-dia exigem dos executivos grandes virtudes de estrategistas, além de enorme capacidade de trabalho contra o relógio e, somando-se a isto, há a necessidade de obter-se alto desempenho dos colaboradores, o ativo mais precioso para dar vida e alma às transformações.
Entretanto, embora o moderno receituário da Administração enfatize o engajamento do capital humano nas mudanças organizacionais, é comum subestimar-se o valor desta premissa, o que pode custar mais caro do que todos os outros custos previstos no planejamento da transformação.
Mudanças que desprezam as pessoas viram crises. Pois são elas que terão que compreender, assimilar e executar os passos necessários para os resultados projetados. E, como explica a neurociência, elas resistem às mudanças por se sentirem fragilizadas diante do novo. Terão que desenvolver novas conexões neurais, renunciar a crenças ancestrais e confrontar-se com o desconhecido. É assustador, especialmente para quem se estabilizou ao longo do tempo em cenários que deixarão de existir. Tais sensações são normais e manifestam-se com diferentes intensidades, variando de indivíduo para indivíduo. Mas, se entrarem em ressonância, formando uma sensação coletiva de que “o mundo irá se acabar”, geram grandes entraves à empresa durante seu ciclo adaptativo. Daí a necessidade do Gerenciamento de Mudanças Organizacionais, GMO, para mitigar este risco e evitar sua consumação destrutiva. E a GMO, por sua vez, terá seu êxito atrelado a algumas “regras de ouro” das quais trataremos a seguir:

– Para começar, é importante que todos (dirigentes, equipe de GMO e colaboradores) estejam cientes de que, para se chegar a uma transformação, é necessária uma fase de transição, uma “ponte”, por onde serão levados (construídos, adquiridos ou readequados) os recursos necessários ao novo estado projetado. E, sendo as pessoas o mais importante dos recursos, na fase de transição o grande desafio de GMO será estabelecer tal ponte, pavimentá-la, iluminá-la, sinalizá-la, organizar a travessia e conduzir os colaboradores em marcha, sem provocar surpresas, pânico e agitações que possam provocar um desmoronamento.

– Tal missão requer competências comportamentais como organização, empatia e harmonização. Também são necessárias disciplina, proatividade e eficiência de comunicação. É recomendável designar-se formalmente uma equipe de GMO, reunindo gestores, profissionais de RH e líderes que tenham tais habilidades e gozem de respeito dos colaboradores e nas distintas esferas da organização.
– Ter no grupo GMO as pessoas certas facilita em muito o desenrolar das mudanças. Mas, é preciso prepará-las para que trabalhem em equipe, de forma consistente e convergente, desde o planejamento até a execução e o controle da transição. O desempenho da equipe de GMO será essencial para demonstrar a solidez da própria mudança. Portanto, a equipe precisa ser treinada para enfrentar as situações às quais será exposta, além de desenvolver a capacidade de antever problemas (explícitos e implícitos) e mitigá-los oportunamente. Na prática, a equipe de GMO deverá ser capacitada com métodos e habilidades comportamentais que lhe permitam aplicar as “Regras de Ouro” que são:
Tratar cada mudança como um evento único:
Uma mudança é um evento não repetitivo, com atividades e esforços específicos para transformar um cenário atual num cenário desejado (novo!). Daí, a transição deve ser encarada como um projeto, com planejamento, organização, execução, monitoramento e eventuais correções. Requer esforço e humildade, evitando-se “armadilhas da experiência” do tipo “nós já fizemos isto antes”;

Conhecer previamente os motivadores da mudança:
As causas e a extensão das mudanças podem estar relacionadas a: competição, descontinuidade da atual estrutura organizacional, inovação tecnológica, choques econômicos, mudanças legais, etc.;

Compreender por inteiro o novo cenário desejado:
É indispensável ter-se a visão de quais áreas, processos e recursos serão afetados, qual a nova estrutura, qual o novo modelo de negócios, quais operações passam a ser de missão crítica, quais deixam de ser, quem são as partes interessadas, etc.;

Sincronizar Pessoas, Processos e Recursos Materiais:
Considerar que a transformação será uma nova interação entre processos, recursos materiais e pessoas. Estes três pilares deverão, portanto, ser tratados com sincronismo durante a fase de transição. Focá-los isoladamente, em especial no que se refere às pessoas, aumentará o estranhamento e a resistência, causando riscos de “apagões” nos processos na hora de “virar a chave”;

Mapear os fatores explícitos e os implícitos:
Uma transição é afetada por fatores explícitos, que são mensuráveis e calculáveis, tais como: processos, quantidades, prazos, volumes, locais, estruturas formais, etc., e implícitos, que são subliminares, focados no passado, nas crenças e nos relacionamentos. Estes últimos podem dificultar a inovação, distorcer as ações e contaminar a comunicação. São os que merecem maior atenção, tanto na sua identificação quanto na de seus potenciais disseminadores;

Coordenar todos os agentes da mudança:
A alta direção, os gestores, os supervisores e a equipe de GMO, que são os principais agentes de mudança, devem atuar em sintonia. Caberá a todos, com distintas atribuições, justificar, defender, planejar, controlar, orientar, implantar e consolidar as mudanças. É fundamental que se movam na mesma direção e sentido, coordenadamente, ainda que tenham papeis e linguagens distintas em seus círculos de atuação;

Elaborar um Plano de Comunicação eficaz:
O Plano de Comunicação deve garantir suficiência, clareza, honestidade e pontualidade de informações, com teor e linguagem apropriados para cada ocasião. A comunicação deve considerar também o feedback dos colaboradores. Tal providência amplia a confiança mútua e facilita as correções táticas, ou mesmo de rumo, além de neutralizar as incertezas plantadas pela “rádio-peão”;
Garantir a efetiva (re)capacitação dos colaboradores:
A (re)capacitação dos colaboradores, deve ser feita por treinamento formal, informação pontual e esclarecimentos individualizados sempre que necessário;
Atribuir senso de urgência às mudanças:
Uma vez que sejam dadas todas as condições para os colaboradores se adequarem, é importante sensibilizá-los de que a mudança está em curso e que eles precisam agir imediatamente;

Reconhecer as vitórias e transformá-las num circulo virtuoso:
Os colaboradores que se destacarem positivamente deverão ser valorizados e estimulados a atuar como multiplicadores;

Ser flexível e perseverar:
Os agentes de mudanças devem ter a firme consciência de que, mesmo com oscilações e retrabalho, e mesmo que algumas pessoas não consigam (ou não queiram) concluir a travessia, a mudança é irreversível e tem prazo para ser concluída;

Incorporar as mudanças à cultura organizacional:
As novas práticas, novas linguagens e novas crenças devem ser defendidas até se enraizarem no comportamento organizacional. “A cultura é formada por normas de comportamento e valores compartilhados. Essas forças sociais são incrivelmente fortes.” (John Kotter).
Como se pode perceber, gerenciar mudanças requer profissionais preparados em todos os níveis da organização. Há inúmeros casos de projetos abortados ou deformados devido às falhas, ou mesmo à inexistência, de um adequado Gerenciamento de Mudanças, especialmente no Fator Humano. Daí a crescente demanda nas organizações modernas, inclusive PME, de treinamento de profissionais das áreas de RH, Sistemas, TI, e demais, incluindo gestores e dirigentes. Em empresas onde o porte e as freqüentes demandas justificam, há equipes permanentes de GMO. Também nas empresas de consultoria esta qualificação é imprescindível pois a gestão de mudanças é fator crítico de sucesso nos projetos de Sistemas, RH e Organização.
Em nossos clientes, onde se incluem indústrias, comércio, serviços e empresas de consultoria, temos facilitado a profissionalização do Gerenciamento de Mudanças Organizacionais com base nos fundamentos aqui apresentados. Temos treinado profissionais das áreas de RH, Sistemas, Administração e Consultoria, aprofundando e ensinando melhores práticas de gerenciamento e implementação, com resultados muito positivos no comportamento organizacional.

 

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