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3 atitudes de liderança em tempos de isolamento social

Um dos maiores desafios das lideranças é manter os seus liderados confiantes e psicologicamente seguros quando se veem imersos em momentos incertos e turbulentos, como agora. Apesar da forte pressão, de todos os níveis, e das decisões complexas e urgentes que o líder tem que confrontar, ele pode e deve buscar ações apoiadas por pesquisas e estudos, que o ajudarão a reformular e redirecionar a forma com a qual ele e a sua equipe irá percorrer os caminhos incertos e inseguros dos tempos de crise.

Um requisito primordial para o bom funcionamento da equipe é o seu nível de motivação e como já nos ensinou Abraham Maslow, um componente essencial da motivação é o relacionamento. Na medida que o atual contexto cria uma realidade cada vez mais contundente e assustadora gerada na pandemia do COVID-19, as medidas preventivas têm visto no isolamento social a única opção efetiva de proteção social.

Nesse momento, mais do nunca, é papel do líder cuidar para que o sentimento de pertencimento da equipe não se desbote. É preciso que ele busque medidas que garantam que cada membro da equipe mantenha um forte sentimento de pertencimento e de valorização da equipe.

Nova call to action

Os três passos delineados abaixo, ajudaram a você líder, criar confiança em si mesmo e em sua equipe enquanto cultiva ativamente o relacionamento interpessoal.

1. Comunicar cedo e frequentemente

Uma reação natural no ser humano, em tempo de crise é a de se abrigar e ficar em silêncio. Esta é uma resposta natural ao medo de uma ameaça iminente, mas que paradoxalmente produz danos significativos. No início, faz sentido manter o silêncio até que a direção oficial seja providenciada. Os líderes talvez não queiram se antecipar (ou contradizer) à política oficial.

Contudo, ao não comunicarem, os líderes podem parecer pouco cuidadosos ou irrealistas. O cérebro humano têm um forte viés negativo: sem informação, as pessoas normalmente assumem o pior. Além disso, os líderes podem sobrestimar as expectativas de que os seus liderados precisam ter todas as respostas quando na realidade eles só querem se sentir conectados e protegidos.

É muito melhor apenas compartilhar o que você sabe e construir mais credibilidade, sendo honesto sobre os limites do seu conhecimento e a intenção sincera de permanecer o mais informado e comunicativo possível. A comunicação aberta solidifica a sua reputação e apoia o moral da sua equipe. Também demonstra cuidado e respeito pelos membros da equipe, nivelando com eles como profissionais sobre o que é conhecido ou o que foi decidido, o que não é conhecido ou o que não foi decidido, e quando mais informações podem ser esperadas.

2. Ultrapassar as distâncias que ameaçam a equipe

O que você sabe sobre a gestão eficaz de uma equipe virtual? Agora é o momento de melhorar ou refrescar os seus conhecimentos.
Conheça os vários tipos de distâncias que podem resultar da gestão de uma equipe distribuída – física (local e tempo), operacional (tamanho da equipe, largura de banda e níveis de competências) e afinidade (valores, confiança e interdependência) – e considere o efeito de potenciais perturbações na identidade e contexto partilhados da equipe que podem resultar de uma mudança abrupta para o teletrabalho obrigatório. Se você ainda não está administrando uma equipe virtual, comece a comunicar como você vai estabelecer e manter esta nova situação imediatamente.

A sua maior prioridade é mitigar os efeitos potenciais da distância de afinidade; se a sua equipe ainda não tem um sólido sentido de identidade partilhada, é importante uma liderança e comunicação claras para lançar as bases para este elemento necessário de um trabalho remoto eficaz. Como líder, seu papel é reforçar o que é compartilhado na equipe – o propósito – e reforçar que os membros dependem uns dos outros para alcançar um objetivo maior.

Sem um senso comum de identidade da equipe, os conflitos e mal-entendidos entre os membros podem aumentar, especialmente em momentos de maior estresse.

Para gerenciar à distância, você precisará exibir habilidades de comunicação aprimoradas e encorajar outros a seguirem sua liderança. A videoconferência pode ser o próximo melhor substituto para as conversas presenciais como oportunidades para construir confiança e manter o relacionamento. Compartilhe abertamente suas expectativas e estabeleça normas de equipe para usar diferentes tipos de comunicação, incluindo os tempos de resposta esperados. Não assumam que já estão todos na mesma página. O seu trabalho é levá-los lá.

3. Preparar para a reentrada intencional

Cada vez que a organização pede uma nova forma de trabalho, você deve reformar sua equipe como um grupo coerente, motivado e de alto desempenho. Não assuma que isso representará um retorno fácil ao modo de operação anterior.

Ao invés de fazer o normal, os membros da equipe apreciarão um período de reentrada em que se acostumarão a estar juntos novamente. Lembre-se que isto também pode levar tempo. Cultivar feedback e diálogo aberto para discutir o que funcionou e o que não funcionou, quais elementos de colaboração virtual gostariam de continuar, e como pensam que esta experiência pode afetar a equipe a longo prazo.

Considere reiniciar a dinâmica da equipe através de uma sessão direcionada à ela. A prioridade aqui é criar um tempo e espaço dedicados longe da agitação das atividades diárias para assegurar intencionalmente o alinhamento da equipe após superar uma grande perturbação no seu dia-a-dia. A chave aqui é não apenas assumir que a equipe se reunirá de novo sem problemas, mas criar intencionalmente as condições para que ela possa coexistir de forma realista mais uma vez.

E lembre-se “tempos sem precedentes chamam por líderes extraordinários”. Sua equipe está à sua espera, vá lá!
Desejo-lhes sucesso!

Por: Gilberto Fernando de Paiva Santos

Diretor da GPDH Treinamento e Desenvolvimento. Especialista em Psicologia Organizacional e do Trabalho. Especialista em Psicologia Clínica. Pós-graduação em Terapia Cognitivo Comportamental. MBA em Gestão Estratégica de Negócios, pela Fundação Getúlio Vargas e Ohio University – EUA. Formação em Consultoria Interna de Organizações, pela Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento – ABTD. Formação em Professional & Self Coaching e Behavioral Analyst pelo Instituto Brasileiro de Coaching, European Coaching Association e Global Coaching Community. Formação em Executive Coach e Alpha Coach pela Sociedade Brasileira de Coach – SBC. Formação em Ericksonian Hypnotherapy pelo The Milton H. Erickson Foundation, Inc. – Phoenix, Arizona – EUA. Membro da American Psychological Association. Associado à ATD – Association for Talent Development. Experiência de trinta anos como Psicólogo Organizacional de uma das maiores empresas do Brasil. Larga experiência como professor universitário, palestrante e consultor de empresas.

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