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Como calcular o turnover?

Agora que já sabemos a fundo o que é o turnover dentro do quadro de funcionários de uma empresa, bem como sua relação com a retenção de talentos e o custo que ele representa, ou pode representar, para sua empresa, é hora de entender como deve ser calculada essa rotatividade.

Inicialmente, o turnover era calculado não apenas por meio do número de desligamentos dentro de uma empresa, mas também considerando o número de admissões. O objetivo era o de controlar a movimentação de funcionários em si. Para isso, era usada uma média aritmética entre o número de contratações e desligamentos, e posteriormente esse número era dividido pelo número total de funcionários. Multiplicado por 100, esse resultado indicava uma porcentagem de movimentação dentro do quadro.

Por exemplo, se uma empresa com 1.000 funcionários, ao longo de um ano, contratasse 100 pessoas e demitisse outras 100, terminaria o período com igual número de empregados e uma taxa de “turnover” de 10%. Tecnicamente e estatisticamente, ainda, essa empresa possui uma taxa que implica que, em tese, a cada 10 anos ela substituiu completamente seu quadro.

Bem, o problema é que essa fórmula deixava de lado o principal aspecto a ser mensurado: o nível de descontentamento e perda de talentos dentro de uma companhia.

Como ficou?

Com a controvérsia da fórmula “clássica”, duas modalidades de cálculo passaram a ser utilizadas, de modo a refletir melhor o status de uma empresa em relação à retenção de funcionários talentosos e capazes.

A primeira delas é a chamada taxa de desligamentos. Nessa fórmula, dividimos o número de demissões e desligamentos pelo número de funcionários ativos no último dia do mês anterior ao período analisado.

Em uma segunda modalidade, parecida com a abordagem clássica, o turnover é calculado com base nas substituições. Assim, há uma média aritmética entre o número de demitidos que serão de fato substituídos mais o número de contratações para cumprir esses postos abertos. O resultado dessa média é dividido pelo número de funcionários ativos no último dia do mês anterior. De novo, multiplicando o resultado por 100, temos uma taxa de turnover.

O cálculo dessas taxas, de forma absoluta, é na verdade bastante simples e rudimentar. Contudo, para analisar de fato o que está ocorrendo dentro de uma empresa, principalmente em corporações maiores, teremos de complicar um pouco a coisa toda.

Setores e departamentos

Em uma empresa com centenas de funcionários, é normal que tenhamos índices de turnover completamente diferentes para cada setor ou departamento. As políticas de retenção de talentos, embora unificadas dentro da empresa, podem estar ou não sendo aplicadas, a depender da área que consideramos.

Para que saibamos onde devemos colocar mais ênfase em programas de incentivo, motivação e retenção de talentos, precisamos aplicar as fórmulas de turnover individualmente em cada um dos departamentos. É claro que alguns deles, mesmo apresentando altos níveis de rotatividade, podem ter bons argumentos para tanto. Mas se não aplicarmos a lógica de forma pulverizada, jamais saberemos quais são as áreas que exigem maior atenção.

Os níveis de turnover de cada departamento devem, posteriormente, ser comparados com o nível global da empresa e, se possível, com médias de mercado e referências de empresas do mesmo setor. Por exemplo, cadeias de fast food e centrais de call center possuem, normalmente, enorme nível de rotatividade. Funcionários não precisam de longos treinamentos e nem de qualificações particulares, e salários são geralmente baixos. Um índice alto nesse segmento não chega a ser algo alarmante (embora um índice muito baixo possa ser preocupante). Contudo, se estamos em uma empresa de consultoria jurídica, altos níveis de rotatividade podem ser uma notícia para lá de ruim.

Custos associados

Por que consideramos também contratações quando calculamos o turnover e a retenção de talentos? Muito simples: contratações, assim como demissões, possuem um custo, muitas vezes indesejável ou contornável dentro de uma empresa.

Após calcular os números absolutos de turnover, precisamos atingir médias de custo para o desligamento de funcionários. Isso deve incluir números históricos que podem ser facilmente acessados, como:

• Custos com benefícios e bônus a serem pagos.
• Férias a pagar, 13° salário proporcional e outras despesas associadas.
• Multas rescisórias nas quais a empresa incorreu.
• Média dos acordos trabalhistas em casos nos quais funcionários acionaram a empresa judicialmente.
• Custos com exames e entrevistas de desligamento.
• No caso de aposentadoria, custos projetados de despesas, no caso de empresas que paguem pensões ou benefícios para essas pessoas.

Algumas empresas não fazem um controle tão próximo e correto das despesas e custos associados a reclamações trabalhistas. Assim como empresas de capital aberto, a melhor forma é proceder o contingenciamento dessas despesas, com base em acordos passados, usando esses números para conseguir um cálculo mais preciso do turnover e seus custos também.

Do mesmo modo, custos de contratação tem de ser considerados. As empresas, especialmente pequenas e médias, tendem a subestimar os gastos com recrutamento e seleção, mas em alguns casos eles inclusive rivalizam com os custos de demissões, e podem incluir despesas como:

• Custo de anúncios e divulgação de vagas. Tanto em termos de publicidade quanto em termos de confecção, no caso de empresas que desenvolvem páginas especiais na web, peças publicitárias, folders e papers e outros mais.
• Despesas e horas pagas a profissionais de recursos humanos e consultorias responsáveis pelo processo de seleção.
• Despesas com candidatos durante o processo seletivo: movimentação, alocação de salas, serviços, refeições, etc. Alguns processos, como seleções de trainees, por exemplo, exigem enormes despesas acessórias, além de locais amplos, com material de ensino como carteiras, lousas e projetores.
• Custos associados ao treinamento e capacitação desses novos empregados.
• Perdas decorrentes de possíveis reduções na produtividade, no período de “aclimatação” dos novos colaboradores.

Os custos totais de turnover são, simplesmente, uma soma de todos os custos de contratação e de desligamento de pessoal, mas é possível ainda chegar a um valor mais preciso e seguro: uma média de gastos para cada vaga que precise ser preenchida, incluindo todo o custo com o desligamento do funcionário anterior e gastos com o novo quadro. Essa média responde com precisão à pergunta: quanto custa substituir um funcionário?

A raiz do problema

Sofisticações são virtualmente infinitas dentro do cálculo do turnover. É possível criar índices particulares não apenas referentes a departamentos, mas para cada unidade da empresa, tipo de funcionário, nível de formação, faixa etária, sexo e todo tipo de variável que possa ocorrer entre a população de funcionários.

Contudo, além de analisar custos, o índice de turnover precisa também fornecer pistas ao departamento de recursos humanos e à direção da empresa de como contornar e resolver problemas de retenção de talentos e custos excessivos de substituição. Os números globais ou por categoria de funcionário podem indicar os focos de alerta nos quais devemos atuar, mas não indica com precisão o que precisamos de fato fazer. É preciso atacar a raiz do problema.

O que faz com que funcionários deixem a empresa ou sejam demitidos com frequência?

Aqui a coisa realmente passa a ser útil, sob o ponto de vista da retenção. Analisaremos assim não apenas o número de funcionários que deixa a empresa, ou de onde eles saem mais, mas porque eles deixam o emprego e procuram novas oportunidades.

Essa análise qualitativa cria mecanismos que possibilitam a um departamento de RH responder com precisão e rapidez a problemas que levam ao descontentamento dos talentos que existem dentro de seu quadro.

Ao deixarem a empresa, colaboradores podem ser objetivamente questionados sobre as razões de sua decisão. Mas o ideal mesmo é que essas informações possam ser investigadas “durante” a estada do colaborador na companhia, em avaliações frequentes sobre as condições de trabalho. Com tudo isso, pode-se criar índices de rotatividade ou turnover com foco em:

• Desligamentos ou desistências de funcionários em razão de ofertas melhores de salários ou benefícios no mercado. Isso pode estar ligado não apenas ao valor absoluto do salário, mas à forma com a qual ele é pago, a existência ou não de descontos, a existência de atrasos e incertezas, entre outros.
• Desligamentos por conta de assédio moral ou pressões da chefia e equipes sobre o desempenho individual.
• Episódios de assédio sexual ou desrespeito ao funcionário de forma degradante.
• Falta de perspectiva em termos de plano de carreira. Por plano de carreira, não nos referimos apenas a promoções ou avanços do ponto de vista hierárquico. Muito pelo contrário – alguns perfis de funcionários não buscam cargos de chefia, mas querem reconhecimento e sensação de evolução nos postos que ocupam.
• Insatisfação com o ambiente de trabalho, e aqui ainda podemos subdividir entre o aspecto do moral e valores e também o aspecto ergonômico e físico.
• Desligamentos e afastamentos em razão de acidentes de trabalho ou doenças ocupacionais.
• Outras razões para demissões ou desligamentos. Conflitos pessoais, problemas familiares mal resolvidos, mudanças e realocações, condições ligadas a benefícios como planos de saúde e outros.

Cada uma dessas razões apresentará, certamente, níveis diferentes de turnover. Contudo, todos esses números indicam efetivamente o que precisa ser trabalhado em cada caso. É possível, por exemplo, avaliar problemas relacionados à segurança e saúde no trabalho com esses números, ou defasagens dos salários e benefícios da empresa em relação à concorrência e empresas similares no mercado.

Um bom departamento de recursos humanos precisa de ferramentas, e o cálculo mais preciso e múltiplo dos fatores de rotatividade é uma das ferramentas mais importantes com as quais o RH pode agir e tomar decisões.

Comportamento e turnover

Muitos subestimam o valor da realização de mapeamentos de perfis comportamentais em empresas. A atividade é relativamente recente, embora, como discutimos aqui, tenha bases em teorias e análises que foram desenvolvidas em todo o século XX.

O comportamento, na grande maioria das vezes, é fator determinante para o aumento ou redução de uma taxa de turnover dentro de uma empresa. Funcionários cujo perfil seja mais ambicioso, como um comunicador ou um executor, conforme trabalhamos dentro do Profiler (software para mapeamento e análise detalhada de perfis comportamentais), a ausência de um plano de carreira claro e objetivo pode fazer com que você perca talentos num piscar de olhos para a concorrência.

Do mesmo modo, tarefas sem ordem e metodologia podem desinteressar ou mesmo “expulsar” profissionais com um perfil mais analista. As variáveis são inúmeras, mas cada um dos perfis há aspectos que atraem e fidelizam e outros que repelem e afastam.

É claro que não há uma resposta pronta – basta dar um incentivo a mais, reformular a política da empresa de determinado modo ou promover indivíduos aqui e ali. Embora uma companhia precise seguir determinada filosofia, é preciso ser flexível e inteligente o suficiente para compreender que cada funcionário, isoladamente, possui um perfil diferente, necessidades e desejos distintos e uma realidade de vida única. Tratar todos da mesma forma ou querer incentivá-los e motivá-los com medidas prontas e de “gaveta” simplesmente é algo que não funciona.

A rotatividade e o turnover são, necessariamente, funções de uma política de gestão de pessoas e de comportamentos bem instituída. O processo de análise comportamental, ao contrário da mera avaliação por currículos ou desempenho, começa no recrutamento e nunca termina, sempre sendo atualizada. Basear contratações em currículos apenas é algo que pode trazer as peças erradas para a máquina que é sua empresa – mais cedo ou mais tarde, essas peças irão parar de funcionar, uma vez que não são exatamente as mais adequadas para cada tarefa.

Qual é a taxa de rotatividade da sua empresa?

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