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COMUNICAÇÃO INTERNA: os possíveis erros estratégicos e operacionais nas organizações

MARCELO DE SOUZA MENDES

COMUNICAÇÃO INTERNA: os possíveis erros estratégicos e operacionais nas organizações

Juiz de Fora
2011
MARCELO DE SOUZA MENDES

COMUNICAÇÃO INTERNA: os possíveis erros estratégicos e operacionais nas organizações

Artigo apresentado à Faculdade Estácio de Sá de Juiz de Fora, como pré-requisito para a obtenção do grau de Especialista em Gestão Estratégica de Recursos Humanos.
Orientadora: Lucimar Soares Reginaldo

Aprovado em ___/____/_____

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Profª

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COMUNICAÇÃO INTERNA: OS POSSÍVEIS ERROS ESTRATÉGICOS E OPERACIONAIS NAS ORGANIZAÇÕES

Marcelo de Souza Mendes
Lucimar Soares Reginaldo

RESUMO
O presente artigo tem como objetivo investigar como ocorre a comunicação nas organizações, já que esta é um dos principais mecanismos para a obtenção do sucesso organizacional. Apresenta discussões correntes envolvendo a comunicação interna, os possíveis erros operacionais nas empresas e as principais barreiras existentes ao processo de comunicação. Mostra os fluxos de comunicação formal e informal dentro das organizações, o papel da gestão de recursos humanos e as ferramentas de sistemas de informação utilizadas no processo de alinhamento à estratégia da organização. O trabalho teve, também, a intenção de contribuir com reflexões sobre a importância do treinamento e o compartilhamento de conhecimentos para se alcançar uma comunicação eficaz.

Palavras-chave: Comunicação interna. Erros operacionais. Recursos humanos.

ABSTRACT
This article aims to investigate how the communication in the organizations occurs, because it is a major mechanism for obtaining organization success. The article shows current discussions involving internal communications, possible operations errors in companies and mainly barriers to the communication process. This shows the formal and informal communication flow in companies, the human resource management and the information system tools used in the process in aligning the organizations strategy. The study had also intended to contribute to reflections on the importance of training and knowledge sharing to reach an effective communication.
Key words: Internal communication. Operational errors.. Human resources.
1 INTRODUÇÃO

A organização, além de toda sua estrutura formal e material, também é instituição social e humana, onde as soluções e decisões não são somente técnicas e racionais. O fator psicológico, social e político e as relações humanas são também determinantes nos procedimentos e tarefas informais.
Diante deste cenário, qual o papel da comunicação dentro de uma organização? Como efetivamente este processo ocorre dentro da empresa? Quais os principais problemas que surgem?
Este artigo tem como objetivo mostrar que a comunicação interna sistematizada pode contribuir para os colaboradores em suas atividades humanas e políticas presentes nas organizações. Mostra também que as empresas estão reduzindo o número de níveis hierárquicos com o objetivo de facilitar os processos de comunicação, os fluxos de informações e os atos decisórios. A integração do público interno é fundamental e quando as pessoas dispõem das mesmas informações e as compreendem é que compõem os processos organizacionais e os mesmos interesses.

2 COMUNICAÇÃO

A comunicação, como define Pereira (2005), pode ser considerado o processo social básico, primário, porque é ela quem torna possível a própria vida em sociedade. Vida em sociedade significa intercâmbio, e este só existe entre os seres humanos por meio da comunicação. A comunicação preside, rege todas as relações humanas.
Mas qual o produto da comunicação? Uma mercadoria cada vez mais valiosa, apesar de imaterial: informação, ou seja, notícias, dados, idéias, conhecimento, ficção, cultura, arte.
Conceitualmente, comunicação é o ato de comunicar algo ou de comunicar-se (com alguém). O Dicionário Larousse da Língua Portuguesa diz que o verbo vem do latim communicare, que significa participar, fazer, saber, tornar comum. Quando eu comunico alguma coisa a alguém essa coisa se torna comum a ambos. Quando se publica uma notícia ela passa a fazer parte da comunidade. Comunicação, comunhão, comunidade são palavras que têm a mesma raiz e estão relacionadas à mesma idéia de algo compartilhado. Mas o termo comunicação, com o tempo, perdeu toda a nitidez conceitual e adquiriu significados muito amplos e variados.
Como coloca Braga & Marques (2008, p.12-13):

O processo de comunicação pode ser definido de uma forma mais simplificada como uma atividade humana caracterizada pela transmissão e recepção de informações entre pessoas, ou, ainda, como o modo pelo qual se constroem e se decodificam significados a partir das trocas de informações geradas. A ação de comunicar pressupõe duas ou mais pessoas produzindo entre si um entendimento recíproco, a partir de trocas simbólicas e influenciadas pelo ambiente no qual estão inseridas. Pode ser definida, desse modo, como um comportamento intencionalmente produzido que visa a compartilhar uma determinada finalidade, explícita ou não.

Hoje pode se aplicar o termo a tudo o que signifique contato, ligação, relação, união, passagem, além de diálogo, entendimento, contágio e convívio.
“A comunicação envolve um fluxo de mão dupla, com emissor e um receptor, em que o que recebe a informação responde a ela de alguma forma, de imediato ou após um certo tempo”.(LACOMBE, 2007, p.239)
Os elementos participantes da comunicação são: emissor, transmissor, canal e receptor. O emissor ou fonte é qualquer ser capaz de produzir e transmitir uma mensagem. O transmissor ou codificador é o meio utilizado para fazer a ligação da fonte ao canal, ou seja, realiza o transporte da mensagem codificada por algum canal até o receptor. Canal é o espaço existente entre o transmissor e o receptor, quase sempre se constituindo dois pontos fisicamente distantes. O receptor ou decodificador é qualquer ser capaz de receber e interpretar essa mensagem.
Os elementos básicos da comunicação estão agrupados na Figura 1, na qual está representado um modelo geral do processo de comunicação. Tal processo é composto por seis etapas.
Na primeira etapa, o emissor concebe a ideia de transmitir à outra pessoa uma intenção ou informação. Na segunda etapa, o emissor codifica a ideia que é transformada em linguagem composta por símbolos, signos ou palavras. Na terceira etapa é efetuada a transmissão da mensagem. Nesta etapa, a mensagem é transmitida através do canal escolhido para sua difusão.
Já a quarta etapa se refere ao recebimento da mensagem pelo receptor. A quinta etapa produz-se a codificação da mensagem, ou seja, a interpretação do receptor. Se o receptor não compreender a mensagem, toda a comunicação terá sido inútil. E por fim, na última etapa o destinatário recebeu a mensagem e atribui a ela um significado que permite sua utilização. Neste momento o ciclo pode ser completo com a reação do destinatário.
Esta reação é a retroação ou feedback que permite assegurar que o receptor interpretou a mensagem conforme as intenções do emissor. É esta etapa que possibilita a redução dos erros de compreensão e interpretação e completa o círculo da comunicação bidirecional.

Figura 1 – O processo de comunicação
Fonte: DOLAN & PINEDA (2009, p.39).

Matos (2006), conceitua feedback como sendo o elemento principal que caracteriza o processo humano de comunicação, sendo dinâmico e interativo. Sempre que a transmissão de uma mensagem tenha sido realizada, o emissor aguarda o retorno para avaliar como sua informação foi interpretada. Desta forma, o feedback representa a etapa inicial de um diálogo. A comunicação em dois sentidos significa que o emissor e o receptor estão trocando mensagens, o que torna concreto um fluxo humano de comunicação. De forma simples, a comunicação é um ciclo que necessita da participação e interação entre emissor e receptor.
É importante, porém, salientar que nas diversas etapas citadas poderá existir o ruído. Este nada mais é que uma interferência estranha à mensagem, o que torna a comunicação menos eficaz.

2.1 COMUNICAÇÃO INTERNA

Na atualidade, apesar da existência de diversos meios de obter informações e conhecimentos, nem sempre estamos nos comunicando. Existe grande diferença entre comunicação e informação. Numa empresa não é diferente. Tomasi & Medeiros (2007) dizem que muitas informações são produzidas e causam impacto na vida dos funcionários, mas nem sempre geram mudanças de atitudes, e ainda, causam confusão porque não foram divulgadas da forma adequada. Outras informações sequer chegam aos verdadeiros destinatários porque um gestor não identificou a essência comunicativa de determinado fato. Daí o valor da comunicação interna numa organização.
Tomasi & Medeiros (2007, p.15) afirmam ainda que:

O clima interpessoal é outro fator decisivo na comunicação. Se os comunicadores se sentem como adversários o efeito da comunicação será totalmente diverso de que se se considerassem amigos. O destinatário é influenciado pelas relações de poder e pela consideração que tem com relação ao seu interlocutor.

Comunicação interna são as interações, os processos de trocas, os relacionamentos dentro de uma empresa ou instituição. Também chamada de endocomunicação, a comunicação interna é responsável por fazer circular as informações, o conhecimento, de forma verticalmente, ou seja, da direção para os níveis subordinados; e horizontalmente, entre os empregados de mesmo nível de subordinação.
Para Nassar (2006, p.73-74 apud TOMASI & MEDEIROS, 2007, p.59) comunicação interna:

é a ferramenta que vai permitir que a administração torne comuns as mensagens destinadas a motivar, estimular, considerar, diferenciar, promover, premiar e agrupar os integrantes de uma organização. A gestão e seu conjunto de valores, missão e visão de futuro proporcionam as condições para que a comunicação empresarial atue com eficácia.

Para ser estratégica e eficaz, a comunicação deve orientar a diretoria sobre como comunicar seus propósitos de modo eficiente, criando um ambiente participativo que favoreça a gestão dos processos de mudança e quantifique o impacto das iniciativas comunicacionais de modo a personificar uma identidade de empresa colaborativa, orientada para seus principais clientes: funcionários, consumidores e sociedade.
A comunicação interna integra um conjunto em primeiro momento, porém serve também para afinar-se com o discurso externo da empresa. Por exemplo, é recomendável que cada ação externa seja comunicada, explicada e incorporada pelo ambiente organizacional. Os colaboradores internos devem sempre saber das ações da empresa no mercado organizacional de consumo. A comunicação organizacional refere-se à comunicação interna que em determinado momento colabora para a comunicação externa.
Os superiores atribuem tarefas, instruem e avaliam os subordinados, fornecem informações sobre normas, políticas, vantagens e outros assuntos. Os subordinados costumam se queixar, apesar disso, de que todo o tipo de dados desejados que os superiores possuam, nunca chega até eles.
Torquato (2004, p.30 apud TOMASI & MEDEIROS, p.68) faz a seguinte afirmação ao avaliar a comunicação no ambiente interno das empresas:

a comunicação é o desentupidor de veias. Sabe-se que há uma tendência, nas organizações, é de se reter informações nos níveis intermediários. Ou seja, os chefes em nível de gerência, não gostam de passar informações para seus subordinados, pois fazendo assim estariam compartilhando poder com eles. Prendem a bola no meio de campo. Estrangulam o processo. Um sistema de comunicação aberto funcionará como um aríete para romper as dobraduras, os estrangulamentos.

As estruturas da empresa e os mecanismos de coordenação podem ajudar a formar um sistema de comunicação que atenda aos requisitos de informação de uma empresa segundo a incerteza, complexidade e interdependência do trabalho a ser feito. A construção impessoal do sistema de comunicação pode somente ir até o ponto de estimular a eficiência empresarial.
O fato de se ter um projeto adequado em empresa e os mecanismos apropriados de coordenação não podem garantir a eliminação de várias dificuldades que impedem a comunicação com superiores e inferiores, e com os colegas de trabalho. A comunicação nas empresas é um sistema complexo que se torna apenas controlável em parte.
Para se entender a comunicação organizacional é necessário que se conheça as direções básicas, ou seja, os movimentos dos sistemas de comunicação dentro de uma organização. Estas podem ser ditadas pela estrutura da organização ou por outros meios e constituem as comunicações formais.

2.2 FLUXOS DA COMUNICAÇÃO

Como foi anteriormente citado, a comunicação organizacional possui fluxos que dependem do organograma da empresa bem como da tecnologia utilizada. Para se alcançar os melhores resultados possíveis é essencial ter conhecimento desses fluxos e saber utilizá-los de acordo com a estrutura e a cultura da empresa. Geralmente estes padrões de fluxo são observados pelos consultores que desejam conhecer as relações de poder dentro da organização.
Deste modo, os tipos ou fluxos de comunicação são baseados na direção em que esta é dada: descendente, ascendente ou horizontal.
A Figura 2 mostra a frequência de utilização dos diferentes modelos da empresa. É possível observar que os gestores utilizam frequentemente a comunicação descendente, ao passo que a comunicação ascendente e horizontal é muito pouco utilizada.

Figura 2 – Freqüência de utilização dos diferentes modelos de comunicação
Fonte: DOLAN & PINEDA (2009, p. 41).

2.2.1 Comunicação descendente

A comunicação descendente acontece de cima para baixo, ou seja, é aquela que parte das chefias ou superiores hierárquicos até chegar ao nível operacional. Esse fluxo orienta os funcionários fornecendo as informações de que precisam para desempenhar suas funções. Informam sobre normas, procedimentos, métodos e processos. Além disso, respondem pelo clima organizacional utilizando instrumentos e ações para construir o comprometimento dos funcionários com as atividades que exercem.
Tomasi & Medeiros (2007, p.70) expressam da seguinte maneira este tipo de comunicação:

Considerando o fluxo descendente (de cima para baixo), as comunicações gerenciais são formais e, muitas vezes, excessivas, o que provoca congestionamento dos canais. Comunicações descendentes entre e diretores e níveis gerenciais tendem apresentar maior eficácia que a comunicação entre gerentes e chefias subordinadas. Já a comunicação para a base da empresa tende a apresentar problemas, sobretudo por causa da heterogeneidade sociocultural. Em geral, um grande problema vivido no interior das empresas é relativo à retenção de informações por gerente e chefes intermediários, principalmente porque muitos profissionais tendem a se fazer donos da informação para tirar vantagem para si, para se sentirem poderosos.

Como Dolan & Pineda (2009) salientam, pode ocorrer, na comunicação realizada pelas chefias intermediárias, as filtragens fazendo com que as informações percam-se na medida em que vão passando por vários níveis organizacionais ou, ainda, as informações sofrem distorções com o acréscimo de interpretações pessoais.
Para impedir que tal fato ocorra é importante se ter gerentes que são comunicadores habilidosos, especialmente, quando precisam repassar informações e conhecimentos importantes para o desempenho das atividades. Esses gerentes intermediários estão na interseção do fluxo de comunicação vertical. Servem como ponte entre os ideais visionários do alto escalão e a realidade daqueles que atua na linha de frente.
Os aspectos mais importantes a serem considerados na comunicação descendente são bem colocados por Braga e Marques (2008, p.9):

A comunicação descendente deve ser clara, coerente e inovadora, o que proporciona um ambiente aberto à comunicação, possibilitando que as formas ascendente e lateral sejam efetivas e possam influenciar na motivação de todos os funcionários.

2.2.2 Comunicação ascendente

A comunicação ascendente é aquela que parte de baixo para cima. Tem como finalidade controlar, estabelecer um fluxo que vai da base para o topo da hierarquia da empresa. Este tipo de comunicação tende a ser mais formal
Pode se apresentar em forma de sugestões de melhorias, pesquisas de clima organizacional, relatórios, etc. Esse fluxo permite que se conheça como o trabalho está se desenvolvendo, quais as realizações já alcançadas, os problemas que surgem neste processo e também quais as atitudes dos funcionários. A comunicação de baixo para cima também propicia o surgimento de novas ideias e facilita a comunicação descendente.
Guimarães e Squirra (2007, p. 49) mostram que “a tradicional comunicação de cima para baixo, isoladamente, não é eficaz, por focalizar, em primeiro lugar, o que os executivos querem dizer desconsiderando o que os subordinados querem saber”.
De modo geral, todos os tipos de programas que se baseiam na participação dos colaboradores são do tipo de comunicação para cima. No entanto, dependendo da maneira que se conduz, existe o perigo de algumas informações serem censuradas ou, até mesmo, ignoradas. O risco que ocorre em alguns métodos de coleta de informações do tipo para cima é haver uma filtragem providencial destas, com intuito de encobrir ou atenuar conflitos e problemas que precisam de resolução.

2.2.3 Comunicação horizontal

A comunicação horizontal, também chamada de lateral, ocorre entre pessoas do mesmo nível hierárquico. Pode ocorrer entre membros do mesmo grupo de trabalho ou de diferentes departamentos. Por meio dela é possível a coordenação das atividades e a solução de problemas sem a necessidade de direcionar a comunicação para um superior comum. Ela adquire especial importância nas organizações descentralizadas e baseadas em equipes. O fluxo de comunicação horizontal propicia o compartilhamento de informações e conhecimentos, além de integrar os membros de diversos grupos.
Dolan & Pineda (2009, p.42) mostram que:

Em geral, a informação transmitida horizontalmente está menos filtrada do que as que são transmitidas verticalmente, já que não misturam os diferentes níveis hierárquicos, porém, em certas ocasiões, podem ser distorcidas, por exemplo, se existe certa rivalidade entre colegas.

A comunicação horizontal geralmente se dá através da comunicação oral em organizações com estrutura horizontal, ou seja, com poucos níveis hierárquicos, por isso tende a ser mais rápida que a comunicação formal. O único inconveniente é que este tipo de comunicação que também é chamada de rede informal é propenso a se transformar na chamada “rádio corredor” .
A comunicação informal é um recurso utilizado para satisfazer as necessidades dos membros das organizações e extrapola os níveis de autoridade, sendo praticamente impossível controlá-la, o que pode prejudicar seriamente os indivíduos e a empresa como um todo.
É importante sublinhar que quando se amplia o número de pessoas envolvidas, torna-se mais complicado ainda manter uma comunicação efetiva. Dessa forma, as organizações precisam montar um sistema de comunicação que seja capaz de gerenciar essa complexidade e aperfeiçoar os processos de trabalho.

3 OS ERROS OPERACIONAIS E AS BARREIRAS À COMUNICAÇÃO

Vários são os erros operacionais cometidos durante o processo de comunicação dentro de uma empresa. É possível destacar alguns deles
O primeiro erro é anunciar mudanças sem preparação. Mudanças sempre geram boatos e resistências. Antes de anunciá-las, deve-se pesquisar onde e por que isso pode acontecer. É necessário compartilhar a visão do cenário que se pretende alcançar com as mudanças com os objetivos realmente atingidos. A comunicação pessoal tem vantagens sobre a escrita e a avaliação do impacto emocional nos afetados sempre deve ser realizada.
Utilizar-se de mentiras é outra falha. Algumas vezes é necessário que determinados tópicos permaneçam confidenciais, mas deve-se atentar de que forma os segredos são mantidos. A consistência nas respostas é fundamental.
Surpreender-se com a realidade. Geralmente os profissionais de cargos mais elevados tomam conhecimento de determinadas notícias após outras pessoas conhecerem o fato. As notícias desagradáveis, aliás, respondem a leis diferentes conforme a direção de propagação. As vindas de baixo são suavizadas. As que saem da cúpula são exageradas. Evite os boatos usando linguagem simples e direta e nunca faça piadas ambíguas.
Subestimar a audiência. É tentador omitir discussões na suposição de que os subalternos não vão entender. Eles podem não ser experts no assunto, mas têm o direito de saber a razão de algo que vai afetá-los. Faz parte do trabalho de qualquer gestor explicar as coisas para os outros. Além disso, é provável que os subalternos entendam mais do assunto do que se imagina.
Confundir processo com resultados: no estabelecimento de metas, prêmios e avaliações é comum criar expectativas erradas. Trabalhar duro é um processo. Resultado é o que se atinge. Superiores julgam resultados, não como se chegou lá. Prometer um prêmio pelo trabalho duro é um erro. Por isso, é importante deixar claro o que será ou não premiado.
Canais inapropriados de comunicação: é preciso escolher o canal adequado para cada comunicação. Robbins (2005) destaca que a escolha do canal é um fator de grande importância. Realizar reuniões ou mesmo falar pessoalmente, mesmo que seja através de um telefonema, é a escolha mais eficiente para lidar com questões sutis ou que possua determinadas especificidades.
Subestimar as omissões: o que não é dito muitas vezes pode ser mais estridente que todos os tópicos da mensagem. Se as pessoas não são elogiadas se julgam desapreciadas. Se não lhes é dado uma explicação, podem achar que não são de confiança. Por isso é sempre importante questionar que tipos de mensagens estão sendo repassados dentro do ambiente organizacional.
Dolan & Pineda (2009, p.36) mostram de forma clara como os erros de comunicação podem trazer conseqüências para vários setores da empresa:

Parece surpreendente a quantidade de energia que se perde diariamente devido à falta ou a erros na comunicação. Informes mal escritos, explicações mal formuladas, mensagens transmitidas defeituosamente, tudo isso traduzido em perdas econômicas, trabalhos recusados, esforços desperdiçados, conflitos profissionais, trabalhistas, pessoais e processos judiciais.

Comunicação errada corrói o moral dos empregados, desestimula a produtividade e pode tornar o ambiente de trabalho insuportável. Nada mais apropriado, portanto, do que evitar esses equívocos.
O emissor e receptor de uma mensagem possuem percepções, experiências e valores diferentes, consequentemente o processo de comunicação pode apresentar algumas dificuldades. É necessária uma atenção redobrada para identificar as barreiras ou ruídos presentes neste processo e também para tomar as atitudes corretas para corrigi-lo.
Botti et al (2009, p. 117-118) acrescentam:

Vale ressaltar que as barreiras na comunicação, às vezes, é inevitável, pois a organização é um sistema vivo e existem variáveis indesejadas que dificultam o processo e afetam negativamente as mensagens, tornando-as ineficazes e distorcidas.

Podem-se destacar algumas situações que ocorrem nas organizações e que merecem especial atenção pelas dificuldades que acarretam à comunicação.
O excesso de informação será a primeira a ser citada. Como mencionam Dolan & Pineda, o surgimento de novas tecnologias produz uma quantidade de informação cada vez maior em curto espaço de tempo, tornando a maior parte dos gestores incapaz de utilizá-las e ordena-las. A principal conseqüência deste excesso de informação é o não atendimento das diversas demandas que surgem.
As redes informatizadas podem agravar a situação. A quantidade de mensagens recebidas diariamente por correio eletrônico supera a capacidade de absorção. Como consequência algumas mensagens ficam sem respostas, o que transmite a quem comunicou um sentimento de desprezo e desconsideração. Botti et al (2009) afirmam ainda que:

Um bom clima dentro da empresa ajuda as pessoas a se manterem engajadas em todas as situações no sentido de satisfazer suas necessidades e conservar o equilíbrio emocional. Quando o clima organizacional não está de forma positiva, o reflexo cai diretamente na comunicação, pois as pessoas ficam amarguradas, desconfiadas e as barreiras da comunicação surgem.

Outro problema são os tipos de informações. Quando estas se encaixam com os conceitos já existentes tendem a ser recebidas e aceitas muito mais prontamente do que se os contradizem. Geralmente as pessoas negam as informações que contrariam suas crenças e valores.
Kunsh (2003) cita também o preconceito como outro fator que dificulta a comunicação. A atitude intolerante e preconceituosa impede que se dê a outra pessoa uma oportunidade de falar. Pensando na maneira de ser da pessoa ou na função que desempenha, antecipa-se o que ela tem a dizer ou simplesmente a descarta. Supor que determinadas pessoas não têm algo importante a dizer é, grande parte das vezes, um equívoco. Ao invés de enquadrarmos as pessoas em esquemas preconcebidos, deve-se conhecê-las pelo contato pessoal e pelo diálogo aberto, reconhecendo seus valores e ouvindo suas ideias, sugestões e críticas.
Outra situação relevante e uma das principais barreiras que impedem uma boa comunicação ocorrem quando um ou mais participantes assume a defensiva. Pessoas que se sentem ameaçadas tendem a reagir de maneira que diminui a probabilidade de entendimento mútuo. O grau de confiança que o receptor tem na mensagem depende da credibilidade atribuída ao emissor. A construção de uma atmosfera de confiança se faz mediante um bom relacionamento com as pessoas e um desempenho coerente.
Outro aspecto relevante da desconfiança diz respeito à comunicação entre funcionários e seus supervisores ou gerentes. Assim Tomasi & Medeiros (2007) salientam que para um gerente é vantajoso perceber os problemas logo no início para diagnosticar e corrigir antes que se torne irreversível e até mesmo desastroso para a organização. Entretanto, os subordinados são cautelosos ao transmitir mensagens desagradáveis ou que revelam erros e falhas quando não confiam que seus superiores serão justos ou quando acham que estes podem usar as informações contra eles.
Sem o desenvolvimento de uma sólida relação de confiança e franqueza, não haverá comunicação ascendente, especialmente quando a parte hierarquicamente superior estiver em condições de avaliar e punir.
Da mesma forma Carvalho & Serafim (2004) dizem que é preciso que os profissionais que atuam na gestão de recursos humanos encarem a comunicação como um aspecto estratégico e passível de ser analisado. Estes profissionais devem modificar a forma de comunicar periodicamente, conforme as transformações que forem ocorrendo na empresa, colocando-a em prática por meio de ações concretas e eficazes e de um planejamento muito bem estruturado e com alto grau de profissionalismo.

4 OBJETIVOS DA COMUNICAÇÃO INTERNA

Através da comunicação focada nos objetivos, pode-se promover o entendimento do contexto organizacional, metas, dificuldades enfrentadas, forma de condução dos problemas, justificativas para as decisões e posicionamento e planejamento de estratégias, impactos na organização e na vida e no trabalho do empregado. Entretanto refere-se não apenas a integração de ações comunicativas, mas também a integração de informações organizacionais, condição fundamental para o aumento da competitividade organizacional e a realidade dos objetivos de produtividade.
Como Tomasi & Medeiros (2007) afirmam, a comunicação precisa ser consistente, contínua e frequente, curta e rápida, completa. É ter foco em poucas mensagens, porque não se pode ser tudo para todos ao mesmo tempo. Comunicação é fator de satisfação.
Destacam ainda os objetivos principais da comunicação: tornar influentes, informados e integrados todos os funcionários da empresa; possibilitar aos colaboradores o conhecimento das transformações ocorridas no ambiente de trabalho; tornar determinante a presença dos colaboradores de uma organização no andamento dos negócios; facilitar a comunicação empresarial, deixando-a clara e objetiva para o público interno.
A essência da comunicação nas organizações deve ao processo de individualização a habilidade de operar em função das naturais diferenças em outro quadro de referência, nível de experiência, amplitude de interesses, grau de motivação.
Braga e Marques (2008, p.14) mostram que:

os processos de comunicação desenvolvidos e adotados por uma organização têm como objetivo proporcionar facilidades para que todos executem suas atividades com conhecimento e profissionalismo, sempre lembrando que todo o processo de comunicação gerado na organização está diretamente ligado à sua cultura organizacional. Entender esse processo como parte das estratégias das organizações confere uma nova concepção ao tema comunicação e possibilita que ela seja usada como uma aliada, uma facilitadora do processo de mudança.

Para Lima (2003) o envolvimento dos colaboradores em todo processo organizacional desenvolvendo a capacidade de boa comunicação interpessoal é condição imprescindível ao bom andamento da organização. Para que haja eficácia na comunicação interna, é relevante se conhecer em profundidade o público interno da empresa. É importante também que o emissor tenha acesso aos conhecimentos do receptor sobre o assunto a ser abordado. O seu nível de linguagem e seu grau de interesse são itens necessários para que ocorra a sintonia entre eles.

5 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA COMUNICAÇÃO INTERNA

As empresas, bem como os gestores de recursos humanos mais atentos, têm consciência de que é preciso ter soluções em gestão de pessoas que se integrem com os outros sistemas da empresa. Eles sabem que as urgentes velocidades de decisão, de comunicação, assim como a gestão do conhecimento e de processos, requerem antes de qualquer coisa, informações agrupadas, ordenadas e que gerem reflexões de e sobre dados que todos os dias chegam das mais diversas formas.
Para a implantação de um programa que visa melhorar a qualidade e a eficácia da comunicação organizacional é necessário que alguns requisitos sejam atendidos. Dolan & Pineda (2009, p.52) citam estes requisitos:

“O primeiro é a obtenção de um compromisso oficial por parte da direção. Tal compromisso deve derivar de uma necessidade e de um desejo real de melhorar as comunicações e deve ter a plena convicção de que esta ferramenta é indispensável para a melhora da produtividade e da satisfação no trabalho. […], outro requisito consiste em se procurar, por meio de enquetes ou outro mecanismo, informações sobre as redes informais de comunicação, sua eficácia, a importância outorgada aos rumores, as formas que a empresa e os diretores são percebidos pelos funcionários, a quantidade e a qualidade de mensagens, as expectativas dos empregados com relação à organização em curto e em longo prazo, os fundamentos da cultura organizacional, assim como a atitude dos superiores sobre estas questões. As ditas informações permitirão à organização fixar objetivos de comunicação claros e, sobretudo, realistas.”

No entanto, para a realização de atividades de cunho legal e burocrático do departamento de recursos humanos é comum o desenvolvimento de sistemas de abrangência puramente departamental, e não é raro percebê-los como fragmentos quando se observa a gestão de pessoas como um todo. Por outro lado, para dar respostas estratégicas de gestão de pessoas necessita de soluções (processos e sistemas) corporativas que sejam sincronizadas e integradas.
O quadro situacional tende para a formação de cidadãos e profissionais mundiais, para formação de informações e conhecimento global. Não há espaço para peculiaridades regionais de cunho restritivo, que é o fim de diferenças culturais e das nacionalidades. O que se pretende é salientar a natureza global da economia e dos negócios, a natureza global do gerenciamento, seja ele brasileiro ou de qualquer outra nacionalidade.
As teorias modernas destacam a importância da integração no processo de aprendizagem. As contribuições dos participantes são fundamentais para que novos conceitos sejam apreendidos. É fundamental que o setor de recursos humanos tenha acesso as informações estratégicas da empresa, e possa participar ativamente deste processo de planejamento. Agir de forma estratégica é ter abertura para participar das reuniões de diretoria, não apenas como um ouvinte, mas como alguém que vai entender e poder colaborar para o desenvolvimento e alcance dos objetivos organizacionais.
O planejamento estratégico deve ser comunicado, desde o nível mais alto da empresa até o operacional. A comunicação dentro da empresa deve ser clara e objetiva, transmitida pelos seus líderes e acompanhada de perto pelo setor de recursos humanos, devem posicionar-se na organização, alinhando a estrátegia ao operacional para que tenha êxito, obter resultados e minimizando os riscos de fracassos do planejamento.
Os sistemas de informação podem ser classificados de diversas formas, que visam contribuir com os processos operacionais nas organizações.
Os sistemas de informação classificam, de acordo com Rezende (2009) em três: sistema de informações operacionais (SIO), sistemas de informações gerenciais (SIG) e sistema de informações estratégicas (SIE).
O sistema de informações operacionais controlam os dados detalhados das operações das funções organizacionais imprescindíveis ao funcionamento harmônico da organização (privada ou pública), auxiliando a tomada de decisão do corpo técnico ou operacional das unidades departamentais. Enquadram-se nessa classificação os detalhes do sistema de informações operacionais sejam eles de planejamento e controle de produção, faturamento, contas contas a pagar e receber, estoque, folha de pagamento, contabilidade fiscal, dentre outros.
O sistema de informações gerencias (SIG) também é chamado de sistema de apoio à gestão organizacional ou sistema gerencial. Ainda, é conhecido por sua sigla em inglês MIS (management information systems). Contempla o processamento de grupos de dados das operações e transações operacionais, transformando-os em informações agrupadas para gestão. Trabalham com os dados agrupados (ou sintetizados) das operações das funções organizacionais, auxiliando a tomada de decisão do corpo gestor (nível médio ou gerencial) das unidades departamentais, em sinergia com as demais unidades.
Já o sistema de informações estratégicas (SIE), ainda segundo Rezende (2009) é também chamado de sistema de informação executivos ou sistemas de suporte à decisão estrátegica. Ainda, são conhecidos por sua sigla em inglês EIS (executive information systems). Contemplam o processamento de grupos de dados das atividades operacionais e transações gerenciais, transformando-os em informações estratégicas. Trabalham com os dados no nível macro, filtrados das operações das funções organizacionais, considerando, ainda, os meios ambientes interno ou externos, visando auxiliar o processo de tomada de decisão da alta administração da organização privada ou pública.
Habitualmente os SIE possuem informações nas formas gráficas, amigáveis e normalmente on line, observando as particularidades de cada organização e, ainda, com opção de descer no nível de detalhe da informação.
Para os gestores de recursos humanos o treinamento visa o aperfeiçoamento de desempenhos, aumento da produtividade e das relações interpessoais. Para isso, prepara o potencial humano frente às inovações tecnológicas e as constantes mudanças do mercado de trabalho, sendo o treinamento indispensável para a busca da qualidade total.

Mourão e Marins (2009, p. 73) salientam que:

Não há dúvida de que algumas organizações ainda interpretam Treinamento, Desenvolvimento e Educação (TD&E) como custo, mas tem sido crescente o número que aposta nas ações de educação corporativa como um investimento na busca de melhor desempenho individual e organizacional. Ou seja, as ações de treinamento têm sido cada vez mais consideradas como uma das variáveis capazes de contribuir para o diferencial competitivo das organizações.

Os programas de treinamento e desenvolvimento capacitam os colaboradores da organização aumentando a produtividade. Esta é uma consequência positiva, já que as pessoas sentem-se mais seguras quando dominam a atividade que exercem. É necessário desenvolver a capacidade infinita do homem. Conciliar as suas necessidades pessoais e as necessidades organizacionais é o caminho que cada vez mais as empresas estão percorrendo para a conquista sustentada da excelência.
O treinamento tem caráter educacional, englobando os processos de aprendizagem e educação. Assim, tem a função de integração dos participantes para uma socialização e aprendizagem coletiva. Os colaboradores podem assimilar informações, aprender habilidades, desenvolver atitudes e comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos.
Mourão e Marins (2009, p.83) concluem que:

É cada vez mais comum encontrar, nas organizações, a demanda por processos de aprendizagem continuada, o que as tem levado a investirem em ações de capacitação e buscarem compreender os seus resultados e como eles podem ser melhorados. Ou seja, as organizações desejam conhecer não apenas o grau de resultado obtido – seja em termos de reação, aprendizagem ou impacto -, como também as possíveis variáveis capazes de explicar esses resultados. Ou seja, há um interesse genuíno em se conhecer melhor as variáveis
que explicam a aprendizagem decorrente dos cursos oferecidos pelas organizações.

Na atualidade, em algumas empresas onde não existe departamento específico, a comunicação interna é apresentada como uma responsabilidade da administração de recursos humanos.
Várias rotinas como a produção de revista interna, regulamento interno do colaborador, controle de ruídos na comunicação, treinamento com a finalidade de aprimorar o desempenho do trabalhador, pesquisas de atitude e clima organizacional, avaliação de desempenho, planejamento de cargos e salários e recrutamento e seleção são atividades desempenhadas pelo setor de recursos humanos. Estas rotinas são fundamentais para o sucesso do trabalho das pessoas e para disseminar os objetivos e os interesses da empresa.

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O desenvolvimento do artigo levou a constatação que o colaborador ciente da informação relativa ao trabalho se torna um elemento essencial para o sucesso da organização. Com uma comunicação eficaz é possível formar a cultura organizacional e impulsionar o processo de mudanças.
Foi possível verificar que a comunicação entre os diretores e as chefias intermediárias dentro de uma empresa se apresenta de forma satisfatória. O que se nota é que as distorções que surgem no processo de comunicação, com acréscimo de interpretações pessoais, ocorrem na relação entre chefias intermediárias e os colaboradores operacionais. Para evitar esse ruído na transmissão da informação, o canal da comunicação deve ser aberto, deixando a informação clara e objetiva para todos os colaboradores.
Finalmente, uma boa solução para resolver inclusive os problemas que surgem na comunicação é o treinamento. O colaborador de uma organização que passa por um treinamento se desenvolve, adquire novos hábitos, conhecimentos e habilidades no âmbito profissional. O treinamento não pode ser confundido com palestras que transmitem novas informações, e sim uma atividade que irá elevar o nível do trabalho do colaborador na organização, minimizando ao mesmo tempo, os erros operacionais.
O objetivo deste artigo foi contribuir com as organizações, no alinhamento do planejamento estratégico com os colaboradores operacionais, melhorando a relação interpessoal entre diretores, chefias intermediárias e os trabalhadores operacionais. Uma empresa mais bem estruturada se torna mais sólida, e com isso, pode-se buscar a ampliação de seus lucros e a busca de novos mercados.

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Por: Marcelo De

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