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Consultoria no novo milênio: tendências

OS IMPULSIONADORES DE MUDANÇA SOBRE AS
EMPRESAS DE CONSULTORIA: AS NOVAS DEMANDAS DO MERCADO

O texto a seguir tem o objetivo de levar os leitores a uma reflexão sobre a
evolução da atividade de consultoria e as tendências para os próximos anos,
baseado em idéias e conceitos de Robert Gilbreth, William Bridges Ph.D. e John
Adair.

Uma mudança fundamental de rumos está ocorrendo na atividade de consultoria e
na maneira como consultores e empresas competem entre si. Existem ramificações
na maneira como elas se organizam, na maneira como elas selecionam e fornecem
seus serviços às empresas suas clientes, nos mercados que elas atacam, na
tecnologia que elas adotam e no perfil e habilidades dos profissionais que
empregam ou que utilizam em parcerias e subcontratações. Mas mudança é uma tônica
em qualquer destas hipóteses.

Nova call to action

Da mesma maneira como as nações industrializadas vivenciam um terremoto nos
conceitos de competência e competitividade globais, assim também ocorre com as
suas prestadoras de serviço, como é o caso das empresas de consultoria, que
fornecem apoio estratégico e operacional.

O mundo dos negócios tornou-se muito complexo, e assim ocorreu na consultoria.
Como no passado, o mercado – e seus negócios em contínua transição – é a
mais potente força de mudança, forçando aqueles que o servem a se adaptar ou
desaparecer.

Tendências em qualquer setor são fáceis de observar, especialmente pelos
consultores mais atentos e ágeis, cuja sobrevivência depende de estarem à
frente, ou ao menos lado a lado, com seus clientes. As mudanças que têm os
maiores impactos sobre os negócios, e conseqüentemente sobre o segmento de
consultoria, são:

Tecnologia da Informação

Os serviços de assessoria estão sendo integrados, e somente alguns poucos
pesos-pesados têm a capacidade e escopo para competir pelos megaprojetos de
consultoria. A assessoria nesta área de especialização migrou de:

– Design e suporte à instalação de sistemas transacionais, para…….

– Integração de Sistemas, e para…..

– Redirecionamentos estratégicos, que englobam a adoção de tecnologias novas,
como os sistemas de ERP, por exemplo, com grandes saltos qualitativos após a
implementação. TI migrou de uma “commodity” de escritório para a
linha de frente das vantagens competitivas estratégicas. Ter planejamento e
controle integrados do negócio, para alcançar a possibilidade de tomada quase
instantânea de decisões, pode ser a diferença entre progredir nos negócios
ou sucumbir.

Empresas de consultoria menores, que não estiverem no negócio de administração
ou integração de sistemas, podem beneficiar-se desta demanda, provendo os
necessários serviços de suporte; liderando estes serviços está a “Gestão
de Mudanças”, ou seja, apoiar as empresas na implementação das mudanças
na organização e nas transições culturais e comportamentais que TI exige.
Atualmente pode-se dizer que TI é uma das mais, senão a mais poderosa força
de mudança sobre empresas e consultores.

Redesenho de Processos: incinerando velhas maneiras de fazer as coisas?

Desde o início da década passada, uma nova e poderosa maneira para melhorar
processos de negócios ganhou destaque, e é anunciada como nova
“onda” que chega às empresas. Como conseqüência de um novo
entendimento sobre como devem ser estruturadas as empresas em geral, com um
tempero extra por conta da novas soluções tecnológicas, o Redesenho dos
Processos de Negócios (BPR) e seus princípios revolucionaram o mundo da
administração das empresas. Mas atenção: não confunda BPR com a
“Reengenharia” apregoada incendiariamente, e depois desmentida um
pouco descaradamente, por Michael Hammer!!

BPR baseia-se na procura de mudanças radicais, drásticas e fundamentais nos
processos de trabalho, promete e (às vezes…) cumpre a promessa de incrementos
competitivos em magnitude compatível com a velocidade e dinâmica dos negócios
de hoje em dia.

Redesenho, ou Reengenharia dos Processos, proporciona análise e mudança saudável
em processos, na organização e na cultura das empresas, mas pouco faz para que
isto efetivamente ocorra. O caminho está criado para assessorar as empresas na
gestão das mudanças.

Mas… Gestão das Mudanças não é suficiente!

Em minha experiência de mais de 14 anos como consultor, após outros 11 anos à
frente de organizações industriais, observei que a administração destas
geralmente tem sido descuidada com relação às transições pessoais, ou seja,
aos aspectos e impactos psicológicos envolvidos nas mudanças que ocorrem a
todo o tempo, no ambiente profissional e, conseqüentemente, nos aspectos
pessoais de seus funcionários.

As mudanças que os afetam diariamente podem ocorrer no âmbito profissional ou
empresarial, como mudanças de local de trabalho, na estrutura organizacional,
na linha de produtos ou de mercados, ou mudanças pessoais, como a perda de um
parente, o nascimento de um filho, mudança de cidade ou de emprego: as transições
pessoais daí decorrentes geralmente são mal compreendidas e mal administradas.

Convivendo com William Bridges aprendi o que a vivência psicológica das transições
causa. Em síntese, deve-se compreender primeiro que estas se compõem de três
fases: a conclusão, ou “fim” da situação ou fase anterior, uma
transição em si, do “velho” para o “novo”, que podemos
chamar de “região neutra”, na qual o “velho” já ficou para
trás e o “novo” ainda não chegou, e o “reinício” de uma
nova fase.

O fato é que as mudanças e transições, quando mal conduzidas, acabam levando
muito mais tempo e envolvendo mais gastos do que qualquer um poderia prever, além
de desgastes desnecessários nas pessoas envolvidas.

Apoiar as empresas e pessoas na administração das transições é uma área de
especialização que somente agora começa a ser procurada pela maioria das
empresas, que percebem, a cada dia mais claramente, que o problema maior para
mudar não está no objeto da mudança, mas no veículo que as faz acontecer, ou
seja, as pessoas.

Decomposição Estrutural: o fim da organização “top-down”
auto-suficiente

Autoridade, autonomia e capabilidade plena estão sendo pulverizadas. Tempos de
resposta estão sendo encurtados e hierarquias de planejamento e controle
centralizadas estão sendo achatadas. Tecnologia da informação é um dos mais
poderosos influenciadores. Pirâmides de poder, com seus sobes-e-desces de
informação, não são mais necessárias. Todas as organizações devem se
reestruturar mais drasticamente e freqüentemente do que em qualquer outra época.
Organizações são estruturas que se “dissipam”: nascem, crescem,
adquirem um certo grau de complexidade, ficam sempre longe do equilíbrio,
decompõe-se e ressurgem em modelos às vezes dramaticamente diferentes. Este
processo é contínuo e ocorre repetitivamente.

Velocidade como vantagem estratégica

Nível de serviço, qualidade e flexibilidade estão ganhando de controle de
custos, tamanho e consistência. Mais rápido é melhor. Sistemas integrados de
informação, redes e sistemas flexíveis de produção e logística estão em
alta. Economia de escala vem sendo, há muito tempo, substituída por economia
de escopo e velocidade. Tecnologia da informação é o combustível para
flexibilidade e velocidade. A organização que conseguir assimilar as novas
tecnologias mais rapidamente, realocar seus recursos em menor espaço de tempo e
reestruturar-se mais agilmente, com quedas mínimas na performance, terá toda a
vantagem competitiva sobre seus concorrentes.

A questão da Qualidade

Em um mundo com super-capacidade de produção e competição por custos
acirrada, qualidade foi o “Santo Graal” das duas últimas décadas.
Qualidade é o objeto e sujeito de quase todas as intenções institucionais e
corporativas, mas seu apelo é quase o mesmo em qualquer empresa. Programas de
qualidade demandam mudança, e mudança organizacional e cultural é o preço de
qualquer iniciativa de qualidade, que muitas organizações não estão
dispostas a pagar.

TQM abre as portas para uma mudança na mentalidade, nos estilos gerenciais, na
reestruturação organizacional. As matérias recentes na mídia, brasileira e
internacional, dando conta da “morte” do TQM, têm a ver com a falta
de habilidade das organizações em planejar e implementar mudanças – não com
os méritos da Qualidade em si! Os objetivos, às vezes não alcançados, dos
programas de Qualidade, podem ser alcançados com uma melhor gestão das mudanças.

GESTÃO DE MUDANÇAS

Cada um destes movimentos tem mudança organizacional como um ingrediente muito
ativo, no centro da questão. A mensagem é clara: implementar mudanças estratégicas
e operacionais, consistente e continuamente, é essencial para organizações
que tenham em mente ganhar e sustentar vantagem competitiva. E a mensagem para
as empresas que fornecem serviços a estas organizações, como consultores o
fazem, é igualmente clara: caso seus serviços não reflitam as novas
realidades do contexto empresarial, ou se eles não fortalecem mudança e
sustentem agilidade, serão meras “commodities” administrativas, sem
diferencial aos olhos do mercado e sem chances de sobrevivência.

Mudança está criando novas regras do jogo. Para não submergir nos novos
ambientes de negócios, serviços de consultoria precisam estar sincronizados
com estes. Os serviços que consultores oferecem denominam-se “Gestão de
Mudanças e Transições”. Este é um campo de trabalho em ascensão,
lucrativo e com um vasto horizonte pela frente.

AS TRÊS ORDENS DE CONSULTORIA

As organizações contratam todos os tipos de trabalhos de consultoria, e
prestadores de serviços de consultoria vão desde aqueles que preenchem nichos
definidos e específicos (“boutiques”) até as empresas que oferecem
serviços integrais, as chamadas “full-service firms”. Em geral, no
entanto, o mercado de serviços de consultoria pode ser dividido em três
“ordens”:

Operações – Como fazer a organização agregar valor mais
eficientemente.

Estratégia – Definir o que as organizações decidem ser.

Dinâmica – Transformações nos contextos estratégicos e/ou
operacionais.
Clientes necessitam assessoria em qualquer uma das três ordens. A história do
negócio de consultoria tem sido uma progressão que parte da primeira ordem,
consultoria operacional, após o que a condução das operações foi melhorada
através da segunda ordem, de consultoria estratégica, onde o teor ou conteúdo
da estratégia foi o escolhido. O próximo passo nesta progressão é em direção
à consultoria de terceira ordem, onde criar novos contextos é o desafio.

Clientes continuarão a necessitar assistência operacional e estratégica, mas
demandam crescentemente ajuda para trabalhar em novos contextos, para mudar. Sem
assistência na gestão das mudanças, a assessoria em estratégia e em operações
acabam sendo meras recomendações. Quando estas são implementadas e quando as
mudanças que elas requerem são realizadas, consultoria de terceira ordem ocupa
o seu lugar.

As empresas de consultoria maiores e mais estruturadas oferecem as três ordens
de consultoria, para fazer frente às seguintes necessidades:

Questões sobre o “como” – Foco no entendimento, planejamento e
controle das operações e otimização de performance operacional.
Conceitos-chave são eficiência, produtividade, automação, melhoria de
fluxos, integração.

Questões sobre “o que” – Foco em objetivos. Envolve seleção
entre uma gama de alternativas relativas à estratégia corporativa, como seleção
e segmentação de mercados, posicionamento competitivo, estrutura e as
melhorias daí advindas. Expressões-chave são qualidade voltada para o
mercado, vantagem competitiva, posicionamento, ameaças e oportunidades,
barreiras à entrada de novos competidores, market share, competências-chave
(“core competencies”).

Questões do tipo “E se?…”, “O que mais” e “Por
que?”
– Foco em antecipar, controlar e acomodar mudanças com os
contextos da 1ª e 2ª ordens. Conceitos-chave são gestão de mudanças e
transições, empowerment, adaptação, agilidade, flexibilidade, velocidade,
transformação, mudança cultural, paradigmas.

Gestão de mudanças aplica-se a qualquer ordem. Por exemplo, se a causa de uma
mudança exige uma resposta operacional, clientes mudam a forma “como”
atuam. Se uma mudança estratégica ocorre, eles mudam “o que” estão
fazendo. E, se uma reação dinâmica é requerida, empresas mudam o contexto na
qual existem, ou modelam-se a um pelo qual são pressionadas.

Dependendo das necessidades e escopo dos serviços, questões típicas da
administração dos negócios são abordadas de maneira diferente por cada uma
das três ordens de consultoria.

Não há uma correspondência direta entre problemas e soluções oferecidas nas
três ordens. Mudanças operacionais não necessariamente requerem soluções
operacionais; redirecionamentos estratégicos não envolvem somente mudanças
estratégicas e mudanças em mercados e entre competidores nem sempre implicam
em transformações quânticas estruturais ou organizacionais.

O que é necessário, acima de tudo, é que consultores compreendam e isolem as
razões para as mudanças, selecionem respostas adequadas de 1a, 2ª ou 3ª
ordens, e assegurem a efetiva implantação.

A EVOLUÇÃO DA CONSULTORIA

Uma empresa de consultoria pode cometer um erro sutil, porém bastante sério,
quando ela tem foco exclusivo em intervenções e perspectivas operacionais em
detrimento de contrapartidas estratégicas e vice-versa, ou confundir ambos
estes serviços com consultoria de 3ª ordem. Empresas de consultoria de sucesso
estão percebendo, cada vez mais, que cada ordem é necessária em determinadas
circunstâncias, e estão desenvolvendo ferramentas e técnicas para cada
abordagem de forma sistemática.

Consultores sempre foram capazes de fornecer serviços de 1ª ordem. Líderes do
passado evoluíram e alcançaram sucesso com consultoria de 2ª ordem. Campeões
desta década serão mestres em assessoria de 3ª ordem.

A história da consultoria organizacional reflete esta evolução. Considere
estas razões para migrar da 1ª e 2ª ordens:

O “como fazer” pode ser aprendido pelos clientes rapidamente e
necessita ser aprendido somente uma vez.

O “como fazer” está derivando de conhecimento e habilidade humanas (o
que o consultor vende) para conhecimento e habilidade em processos e/ou em
automação e informática (redes, telecomunicações, Sistemas Integrados de
Gestão, etc.).

A explosão das redes (Intranets, Internet, redes neurais), fontes de informação,
bases de dados, mecanismos informatizados de transmissão de conhecimento à
distância e a transiência do capital humano entre as organizações está
enfraquecendo as barreiras do conhecimento. Fontes alternativas de
“know-how” são hoje mais baratas, rápidas e abundantes do que em
qualquer outra época da humanidade.

Pressões da competição no mercado do “como fazer” estão
pressionando os preços (honorários profissionais) para baixo. Conhecimento
nesta área tornou-se uma “commodity”. Via de regra, as margens estão
baixas e pouco atraentes.
Fontes internas de “como fazer” nas empresas estão mais sofisticadas.
Os dias do consultor “expert” em determinado assunto estão acabando.

A diferenciação competitiva entre consultores não está mais na abordagem
“nós sabemos mais do que você ou nossos competidores”, mas em
“nós vemos problemas de maneira diferente e aplicamos soluções
diferentes”.

Consultoria de 2ª ordem, estratégica e focada em qualidade total, por exemplo,
ainda (e por pouco tempo mais!) tem sido o ganha-pão para:

– Consultorias “boutiques”, com apelo do charme pessoal do consultor
ou de algum carisma especial.

– Consultores especializados em nichos específicos de segmentos empresariais,
que utilizam serviços de assessoria estratégica para bloquear a entrada de
outros consultores em seus clientes (postura defensiva), ou para
“empurrar” outros serviços (postura ofensiva).

Isto está se encaminhando para um fim abrupto. Consultoria em estratégia e
qualidade, de 2ª ordem, estão decadentes como a consultoria operacional, à
medida que:

– Estas especialidades se tornam “commodities” não-diferenciadas.

– Um número crescente de clientes passa a fazer estes trabalhos sozinhos, sem
ajuda de consultores externos.

Os princípios, regras e técnicas da Qualidade Total já se tornaram bastante
conhecidas, após milhares de cursos, palestras, congressos e publicações, e
com isto os valores de honorários e preços de treinamento, livros e aquisição
de conhecimento caíram. Os clientes são atendidos por consultores de nível
mais elementar ou principiantes em funções de assessoria.

A mídia (Exame, Gazeta Mercantil, NewsWeek, entre outras) está recheada de
casos relatando falta ou demora excessiva no retorno financeiro dos programas de
Qualidade Total, causando ceticismo em muitas empresas.

Gestão da Qualidade Total – TQM, e outras variações da qualidade, são
crescentemente vistas como tecnologia gerencial de ontem – velha, cansada e com
baixo valor agregado.
Para muitas empresas brasileiras, o retorno financeiro advindo do TQM está
exaurido, todos os ganhos marginais ou incrementais já foram alcançados e
existe uma grande pressão por saltos competitivos em espaços de tempo cada vez
menores, o que TQM tradicional não proporciona.

A informatização alavanca os serviços e pressiona os preços para baixo, no
que se refere a sistemas de tomada de decisão, bancos de dados para benchmark
instantâneo, análise e mapeamento de processos, gestão empresarial, etc.

Mudanças nos contextos (“mega-mudanças” advindas de megatendências)
lançam suspeitas sobre os modelos estratégicos mais ortodoxos, e estes tendem
a ficar ultrapassados e não serem mais barreiras à entrada de novos
competidores.
Consultoria dinâmica, de 3ª ordem, ainda está na mão de consultores
pioneiros, individuais (“cavaleiros solitários”) e visionários. Mas
o tempo que decorrerá no desenvolvimento da consultoria dinâmica é curto.
Considere o encurtamento do “gap” entre as fases visionária e de
consolidação em outras fases:

1ª ordem (operações) – De Taylor e Gilbreth nos anos 20 até a
consultoria organizacional nos anos 60 = “gap” de 40 anos;

2ª ordem (estratégia) – Da “conexão Cambridge” – Michael
Porter, Boston Consulting Group e Bain & Co – de 1965 / 1975 até a
consultoria estratégica tradicional, nos anos 70 = “gap” de 5 anos.

3ª ordem – Consultores de hoje em dia estão correndo para estabelecer-se no
mercado de 3ª ordem
para conquistar credibilidade e barrar a entrada de
novos concorrentes. A maior parte ainda está às voltas com a transição entre
os “pioneiros” da 3ª ordem e as abordagens
“industrializadas” das grandes empresas internacionais de consultoria.

As ferramentas que fazem esta transição ocorrer são metodologias de trabalho
claras, treinamento e continuidade, para consolidar credibilidade. Estas
“tecnologias de gestão de mudanças” são essenciais para consultores
que pretendam ser competitivos em um mundo empresarial em mudança contínua e
acelerada. Estes migrarão de trabalhos, cada vez mais “commoditizados”
(se é que me permitem usar esta expressão…) da 1ª ordem (operações) e 2ª
ordem (estratégia), para seguirem com serviços mais exclusivos e inovadores de
3ª ordem, de transformações nos contextos estratégicos e/ou operacionais .

TECNOLOGIAS DE INTEGRAÇÃO

Métodos para combinar princípios de gestão de mudanças em trabalhos de
consultoria que envolvem 1ª, 2ª e 3ª ordens são denominados Tecnologias de
Integração, porque elas fecham o “gap” entre soluções
identificadas e implementadas (mudança operacional) e visões e realidades
(mudança estratégica), e entre organizações meramente adaptadas às condições
competitivas do momento e aquelas que se adaptam a qualquer contexto (mudanças
dinâmicas).

Tecnologias de integração devem estar implícitas em trabalhos de consultoria
de 1ª e 2ª ordens (como você vai de onde você está para onde você deveria
estar) e explícitas na consultoria de 3ª ordem (como você se chega lá antes
do outros) tornando seus clientes mais pró-ativos e ágeis em mudanças
futuras, sejam elas quais forem.

Tecnologias de integração devem abordar três necessidades distintas, porém
interligadas, para agregar valor a seus clientes:

– Elas devem abordar o PROCESSO DE MUDANÇA através do fornecimento de uma seqüência
de atividades estruturada e flexível. A seqüência deve ser ajustável às
necessidades e condições dos clientes, acomodar mudanças nas três ordens e
ser aplicável a qualquer que seja o estágio de mudança que a organização
tenha chegado. Este é o “COMO” da mudança.

– Elas devem atacar a ESSÊNCIA DA MUDANÇA. Nenhuma mudança é genérica ou típica,
e o que deve ser mudado é sempre uma questão de cada cliente. Redesenho de
processos sem o entendimento da essência do que deve mudar é, naturalmente,
muito genérico para agregar valor. Os clientes devem receber dos consultores
instrumental para avaliar suas forças e fraquezas organizacionais (diagnóstico
preliminar, ou avaliação inicial) e planejar as características a serem alcançadas
antes de implementar quaisquer mudanças. Eles também precisam ter instrumentos
para análises comparativas (benchmark) e para medição de performance, para
avaliar como as mudanças estão progredindo e que resultados estão gerando.
Este é o “O QUE” da mudança.

– Elas precisam envolver e ENERGIZAR A FORÇA DE TRABALHO. Mudança genuína,
legítima e sustentada, deve ser “propriedade” do cliente, nunca do
consultor externo, ou mesmo interno. Transferir este senso de propriedade, pelo
envolvimento e apoio em todos os níveis das organizações é um fator
primordial de sucesso. Este é o “QUEM” da mudança.

RESUMO FINAL

A atividade de consultoria vive em um mar de mudanças e deve se adaptar
condizentemente. Pressões competitivas por parte de outros consultores, bem
como por parte dos sempre sofisticados clientes, estão forçando consultores a
oferecerem abordagem para mudanças mais holística e sistemática. Somente
consultores mais flexíveis sobreviverão. Estes reconhecerão que consultoria
operacional e serviços de assessoria estratégica por si só, sem auxílio na
gestão de mudanças em seus trabalhos e utilizando tecnologias integradoras, são
insuficientes para os clientes que procuram conquistar e servir.

Eles apreciarão a dupla relação entre a consultoria tradicional e gestão de
mudanças, e criarão novos serviços que permitam a uma fortalecer a outra. Sua
oferta de serviços deverá abranger as três ordens de consultoria, e serão
experts em isolar problemas e oportunidades em uma ou mais ordens, mas sempre
prontos a acomodar a interrelação entre elas.

O novo consultor de sucesso deverá ser movido pelas possibilidades (“possibility-driven”),
equipado com tecnologias integradoras que ajudem seus clientes a planejar,
redesenhar, construir e operar novas organizações em sincronia com novos
contextos empresariais, novas capabilidades operacionais e direções estratégicas
inovadoras.

Ele deverá ser capaz de sistematizar o trabalho dos atuais “gurus” e
visionários da mudança, traduzindo boas idéias em ferramentas poderosas,
alavancadas e lucrativas. Será capaz de transformar as brilhantes palestras dos
pioneiros e arautos da mudança em algo prático, que traga melhor desempenho
para seus clientes.

É neste ponto que o novo consultor irá assegurar suas possibilidades antes
delas ocorrerem. É quando todos nós, profissionais que optaram por atuar
seriamente como consultores, teremos escolhido e garantido nosso futuro.

Dino Carlos Mocsányi
Consultor,
palestrante e conferencista internacional, atuação no Brasil, USA,
Alemanha,
Inglaterra, Itália, Espanha, Portugal, Austrália e grande parte dos países da
América Latina.

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