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Dando Credibilidade Ao Treinamento

O caráter espasmódico/emergencial das
atividades de treinamento gerencial tem contribuído em muito para seu descrédito,
ineficiência e desvinculação do negócio.

A retomada do crescimento, no Brasil, está
demandando processos educacionais com horizontes mais longos, cada vez mais
relacionados ao negócio (com resultados mensuráveis) e uma dose cada vez maior
de participação da diretoria e escalões superiores (agora a nível de
consultores internos e não de simples “patrocinadores”).

O intuito desse artigo é o de listar cuidados
de natureza estratégica e operacional quando do desenvolvimento de programas de
educação permanente; propositadamente deixamos de separar o estratégico do
operacional pois, a nosso ver, esta dicotomia pode levar à visão errônea de
que o primeiro compete apenas à diretoria, o que nem sempre encontra respaldo
na realidade em termos de gestão participativa.

OS CUIDADOS

EXEMPLO

Não existe desenvolvimento gerencial sem
exemplo. Se o presidente e os Diretores embarcam prioritariamente na
“canoa”, os demais tendem a seguí-los. Embarcar na canoa significa não
só participar do programa como “alunos”, mas também como consultores
internos, aliando o conhecimento do negócio ao saber relativo à funções e
instrumentos gerenciais.

VISÃO

O que aqui chamamos de visão nada mais é do
que a busca de um perfil gerencial necessário para consecução dos objetivos
que a empresa deseja atingir nos próximos anos. A definição dessa visão (e
por conseqüência, desse perfil) dentro de um esquema de coparticipação de áreas
meio a fim, é estratégia fundamental para sua aceitação e implementação.
Vale aqui lembrar que, neste processo, a área de RH deve atuar mais como
canalizadora das várias correntes do que como formadora de opiniões.

PERSPECTIVA

O engajamento num programa de educação
permanente implica no conhecimento, por todos das etapas do processo, antes de
seu início; a perspectiva de longo prazo é fundamental para a credibilidade e
esforço.

PROFUNDIDADE

Estamos falando de processos de mudança e não
da simples participação em cursos e seminários; isto quer dizer que cada tema
deve ser abordado com a maior profundidade possível, antes do início de um
outro assunto. É a estratégia da profundidade predominante sobre a diversificação.

MENSURAÇÃO

Nenhum programa de longo prazo sobreviverá se
não trouxer resultados quantificáveis; para mudar é preciso que eu saiba como
e quanto estou mudando. A mudança se alimenta de mudança. A mensuração de
resultados implica no estabelecimento, antes do início de cada programa, de
dois tipos de metas:

Metas de Processo – se a tecnologia foi bem
recebida, se foi aprendida e se foi utilizada pelo participante.

Metas de Produto – quanto a organização
lucrou com o atingimento das metas de processo; se houve aumento de receita,
diminuição de despesas, criação de novo produtos/serviços, etc.

Ambas as metas – processo e produto – devem ser
medidas através de indicadores qualitativos e quantitativos previamente
estabelecidos. A idéia é só fazer o que puder ser medido.

TREINAMENTO / CONSULTORIA

A educação permanente deve utilizar de forma
integrada as duas abordagens. A primeiro para início da mudança e como um
enfoque de massa; a consultoria, do meio para o fim, como uma forma de
demonstrar, de maneira mais individualizada, no que o negócio pode ser
beneficiado pela tecnologia que está sendo colocada.

MULTIPLICAÇÃO / ESCALA

É evidente que o custo de um programa longo e
permanente muitas vezes inviabiliza o atingimento de todos os níveis de chefia.
Aí entra a responsabilidade de quem participou mais diretamente, na transmissão
do que viu, para seus subordinados. Esta regra do jogo deve ficar clara antes do
jogo começar. Cada executivo / gerente é um multiplicador em potencial e caberá
a ele, com a ajuda da unidade de RH, assumir o papel de consultor / instrutor de
seus subordinados.

COBRANÇA

Um programa de educação permanente implica na
adoção de uma estratégia de cobrança permanente, em todos os sentidos. Os
superiores definindo antes, durante e depois de cada programa a cada
subordinado; estes cobrando das respectivas chefias a ajuda necessária para
atingimento daquelas expectativas. É algo para o dia-a-dia e sempre.

 

CLIENTE

Não se pode falar em desenvolvimento a longo
prazo sem o envolvimento do cliente

externo. Se esse cliente é a razão de ser do
negócio como então deixá-lo de fora de qualquer processo de mudança? A
operacionalização dessa idéia passa pelo conceito de parceria; comunhão de
informações, podendo servir até para objetivos mercadológicos.

CUMPLICIDADE

Como quase todos programas de educação
permanente implicam no envolvimento de uma consultoria, a relação de
cumplicidade entre esta e o cliente é fundamental. Entenda-se por cumplicidade
um investimento grande de, ambas as partes, no conhecimento dos aspectos de negócio
que interferem no programa; o mesmo que aplica em relação ao conhecimento das
pessoas que participam do programa. Os maiores êxitos em programas gerenciais
acontecem quando o representante do cliente investe até 50% do seu tempo no
estabelecimento dessa cumplicidade e quando o consultor sai de sua posição de
alguém “não envolvido” para fazer parte do time da empresa.

UMA PALAVRA FINAL

É evidente que não pretendemos esgotar o
assunto educação, permanente com um artigo tão curto. Nosso intuito principal
é chamar a atenção de quem dirige nossas organizações sobre os novos rumos
do treinamento para os próximos anos que quase sempre passarão pela educação
permanente e os erros a evitar nesta área já tão complicada.

Consultor –  L A COSTACURTA
JUNQUEIRA / VICE PRESIDENTE DO INSTITUTO MVC – M. VIANNA

COSTACURTA ESTRATÉGIA E HUMANISMO
 
 

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