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Delegação E Performance Gerencial





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Na
era da “produtividade total” um dos mais poderosos instrumentos para
melhoria da performance gerencial é a delegação, especialmente pelo que ela
representa em termos de energização (Empowerment) e motivação dos
subordinados.

 

Conceitualmente
delegação é a transferência de autoridade e responsabilidade para execução
de uma tarefa que, no entender do delegante, será mais propriamente executada
pelo delegado.

 

O
próprio conceito de delegação merece alguns comentários:

  • Delegação
    é essencialmente resultado de uma análise comparativa, só se pode e deve
    delegar a partir de uma visão de conjunto;

  • Delega-se
    para multiplicar o poder e não para perdê-lo;

  • Delega-se
    o urgente para ficar com o importante; o programável, para reter o não
    programável; o rotineiro, para ficar-se com o que requer inovação,
    criatividade;

  • Delegar
    o que não é do nosso agrado pode ser perigosíssimo, quando essas tarefas
    possam ser importantes, inovadoras;

  • A
    delegação da responsabilidade será sempre parcial; perante a organização
    o delegante será sempre o responsável final. Delega-se a responsabilidade
    DE
    , nunca a
    responsabilidade PERANTE.

PORQUE
DELEGAR?

As
razões para delegação não se relacionam apenas aos temas melhoria de
performance ou administração do tempo, mas também com energização, motivação,
treinamento, qualidade de atendimento a clientes etc.

 

Delega-se
para:

  • Desenvolver
    aptidões específicas dos subordinados;

  • Treinar
    subordinados;

  • Motivar
    subordinados;

  • Aumentar
    o grau de iniciativa/energização dos subordinados;

  • Incrementar
    a qualidade do que se tem a fazer;

  • Aumentar
    a criatividade, inovação a partir das contribuições dos subordinados;

  • Ter
    tempo para execução da atividade mais importante;

  • Aumentar
    o compartilhamento do conhecimento.

CAUSAS
MAIS COMUNS DA NÃO-DELEGAÇÃO

 

Causadas
pelas Chefias

  • Falta
    de visão sistêmica do trabalho. Delegar é comparar o mais importante com
    o menos importante, para tanto é necessário que se tenha diante de si um
    registro das atividades desenvolvidas durante o dia e/ou semana;

  • Medo
    de perder poder. O gerente é avaliado pela quantidade/qualidade de trabalho
    de seus subordinados, pela sua capacidade de coordenação e não pela sua
    habilidade na execução direta de determinadas tarefas. É sempre bom
    lembrar que gerentes imprescindíveis não são promovidos;

  • Medo
    de errar. Errar na escolha de pessoas ou na seleção de tarefas a serem
    atribuídas a uma determinada pessoa. Admita a possibilidade de que você
    também errou no passado, que outras pessoas podem executar aquela tarefa até
    mais eficientemente que você mesmo. Admita, por último, que o erro é
    inerente ao processo de aprendizagem.

Causadas
pelos Subordinados

  • Não
    pedir delegação, não tomar a iniciativa de avocar a execução de tarefas
    novas;

  • Delegar
    para cima, devolvendo à chefia a decisão, evitando assumir riscos;

  • Incapacidade
    (técnica, psicológica etc), não ter habilitação, ou competência para
    execução da tarefa solicitada; preferir a segurança da rotina à ambigüidade/incerteza
    gerada pela execução de novas tarefas.

ERROS
NA DELEGAÇÃO

  • Delegar
    o que fazer, mas dizer também como deve ser feita a tarefa,
    impedindo o subordinado de escolher seus próprios caminhos, em muitos casos
    mais adequados que os anteriormente usados;

  • Delegar
    responsabilidade (o que), mas não a autoridade correspondente.
    Admite-se a delegação gradual de autoridade, mas sempre existindo um mínimo
    de autoridade;

  • Indefinição
    dos limites quanto a prazo, início e término da tarefa, grau de autoridade;

  • Abdicação:
    Não quero ver mais isso. A chefia impede a colocação de dúvidas por
    parte do subordinado, aumentando a possibilidade de eventuais problemas na
    fase inicial da delegação;

  • Não
    definir previamente formas de controle. É preciso caracterizar o controle
    como uma forma de ajuda, não como sintoma de desconfiança em relação ao
    subordinado;

  • Expectativas
    ideais/perfeccionismo. Esperar algo do subordinado, mas não clarificar isso
    com ele; depois cobrar, como se tudo já fosse do seu conhecimento;

  • Esperar
    que o subordinado executasse a tarefa igual ou melhor que a chefia (em curto
    prazo).

DELEGAÇÃO
EFICIENTE

  • Faça
    os subordinados saberem que você verificará periodicamente o andamento das
    tarefas; defina os tipos de relatório que deseja, sua periodicidade etc.;

  • Mostre
    interesse em ajudar os subordinados a solucionar problemas importantes para
    eles (embora, às vezes, corriqueiros para você como gerente). Esteja acessível
    para responder perguntas;

  • Conceda
    margem de erros. Não repreenda ninguém por reportar um erro. Use o erro como
    oportunidade para treinamento, nunca esquecendo de pesquisar as causas do que
    aconteceu;

  • Determine
    prazos realistas, que poderiam ser cumpridos por você mesmo se fosse executar
    a tarefa;

  • Partilhe
    os seus pensamentos e as suas expectativas com os subordinados a fim de que
    tenham uma base inicial para a tomada de decisões;

  • Defina
    até onde vai a autonomia de ação/decisão de cada subordinado para cada
    tarefa;

  • Não
    estruture demasiadamente a tarefa a ser desenvolvida pelos subordinados; deixe
    margem para que eles escolham os próprios caminhos.

Por
último, se você acha que já delega suficientemente proponha a si mesmo as
seguintes questões:

  • Quando
    você viaja ou entra de férias seu departamento/unidade funciona mais
    devagar, chegando até a parar?

  • Seu
    substituto eventual, na sua ausência, resolve apenas 10% dos problemas que
    aparecem?

  • Recebe
    muitos telefonemas durante as férias?

  • Quando
    retorna das férias critica duramente o desempenho daquele que o substituiu,
    focando apenas os erros cometidos?

Se
a resposta é afirmativa para duas ou mais perguntas, você deve questionar se não
está delegando pouco.

Provavelmente
estará!

 

Um
feliz Natal para você leitor(a)!

Consultor –  L A COSTACURTA
JUNQUEIRA / VICE PRESIDENTE DO INSTITUTO MVC – M. VIANNA

COSTACURTA ESTRATÉGIA E HUMANISMO

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