Artigos

Desenvolvendo Seu Chefe

O TEMA

Para examinar o tema Desenvolvendo
seu "Chefe"
é necessário, antes de tudo, contextualizá-lo no
atual cenário empresarial brasileiro.

Isto significa apresentar
informações que comprovam que estão ocorrendo significativas e profundas
alterações nas relações existentes entre líderes e liderados, chefes e
subordinados, gerentes e colaboradores, dirigentes e dirigidos.

Os nomes que se dão aos
protagonistas dessa relação é o que menos importa. O que importa, mesmo, é
refletir criticamente sobre o nível de qualidade das relações existentes
entre eles, com o objetivo de criar condições para que os liderados possam
contribuir para o desenvolvimento profissional e pessoal de seus líderes.

AS PRÁTICAS DEMOCRÁTICAS NAS
ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS

Toda e qualquer análise a
respeito de gestão de pessoas e de grupos, deve , necessariamente, ter como
pressupostos ,conceitos relacionados à prática democrática nas organizações.

Essas práticas acontecem na
medida em que existam, no mínimo, as seguintes condições:

  • oportunidade de manifestar opiniões e
    sentimentos (democracia nas empresas não é voto, mas sim voz.)

ü participação, e não
abdicação;

ü participação, e não
apenas reclamação

ü participação, requer
proposições de alternativas

ü não apenas apontar
problemas, mas oferecer soluções.

ü resolução de conflitos, não
omissão;

ü respeito à hierarquia, mas
não submissão ao poder;

ü negociação conjunta de
objetivos, não imposição de objetivos.

ü responsabilidade conjunta
pelos resultados financeiros

ü responsabilidade conjunta
pela função social das empresas

ü respeito, e não medo/temor.

ü divergências; e não
uniformidade de pensamento.

ü diálogos abertos e francos;
e não monólogos alternados.

ü informações
compartilhadas;

ü conhecimentos armazenados e
divulgados.

ü convivência educacional com
os erros.

ü saber quem são os responsáveis,
e não os culpados.

Por acreditarmos nestes princípios,
somos radicais no seguinte aspecto:

Nunca poderá ocorrer
desenvolvimento de pessoas se não houver a quebra de vícios autoritários
arraigados nos valores e crenças de muitas organizações e, conseqüentemente,
em muitas pessoas que exercem liderança.

Em razão disso, a recomendação
é, que quando estivermos examinando qualquer assunto relacionado à gestão de
pessoas, não podemos nos esquecer de que a sociedade brasileira vive no regime
democrático há apenas 11 anos.

Talvez este tempo seja ainda
insuficiente para que as pessoas e, conseqüentemente, as organizações
absorvam conceitos participativos diferentes daqueles acontecidos nas décadas
de 60 a 80.

Se admitirmos que os executivos
que ocupam os altos escalões das empresas estão, em sua maioria, numa faixa etária
de aproximadamente 35 a 55 anos, deduzimos que muitos foram "filhos da
ditadura militar
", no início de suas carreiras profissionais, enquanto
os outros foram seus "netos".

Em razão disso, é possível
que algumas pessoas continuem acreditando que o princípio do "manda
quem pode e obedece quem tem juízo
", deve prevalecer nas relações líder/liderado.
As pessoas podem até ter mudado o "vocabulário", mas não o
comportamento. Essas pessoas não fazem necessariamente por maldade ou má-fé,
mas sim, por hábito e costume.

A realidade é que ninguém
consegue dar aquilo que não nunca recebeu, ou seja, dar liberdade de expressão
e conviver com opiniões diferentes das suas.

Será que algumas pessoas
confirmam essa nossa afirmação em suas realidades objetivas do dia-a-dia ?

Será que estamos chamando atenção
para fatos que não mais pertencem à realidade das Empresas ?

Será que estamos correndo o
risco de sermos percebidos como "neobobos", principalmente pelos líderes
que se auto-intitulam de participativos e democratas ?

A verdade de hoje é que muita
coisa precisa ser aprendida, valorizada e praticada pelos líderes, notadamente
em assuntos relacionados ao uso do poder, resolução de conflitos, motivação,
desafio, participação, desenvolvimento de pessoas, delegação e confiança.

A humildade, qualidade
essencial ao autodesenvolvimento, precisa ser mais praticada por parte dos
detentores do poder.

Além do mais, é muito mais fácil
dirigir pessoas com base em princípios autoritários, de pensamento único. O
difícil é conviver com a diversidade de pensamento.

Embora sejamos críticos nessas
questões , acreditamos que as práticas e políticas e, principalmente os
discursos empresariais estão mudando. Aqui e ali vamos constatar eventuais recaídas
autoritárias , fruto da falta do exercício democrático nas empresas
brasileiras.

É fundamental que pratiquemos,
mesmo cometendo muitos erros.

No entanto, é importante
examinar se os erros que estamos praticando são "erros
novos/diferentes" dos praticadas nas últimas três décadas.

AS INFORMAÇÕES COLHIDAS

Os dados que iremos apresentar,
se baseiam nas análises que fizemos em mais de 70 artigos, entrevistas e
reportagens divulgados em revistas especializadas , jornais e "sites",
sobre dois assuntos:

ý competências requeridas
dos profissionais que exercem cargos de gerência e supervisão.

ý tendências de mudanças
que estão ocorrendo nas relações entre o capital financeiro e o capital
humano

PRIMEIRA QUESTÃO

× – Competências
Gerenciais
.

Selecionamos as 7 competências
mais mencionadas por 80% da amostragem de todas as leituras que fizemos sobre o
tema.

Em cada uma dessas sete competências,
identificamos palavras ou frases-chave que possibilitassem melhor especificar a
compreensão a respeito do exato significado de cada competência.

O resultado da tabulação
desse trabalho foi o seguinte:

è Liderança:

Ter visão estratégica,
integrada e sistêmica.

Focar as ações no cliente
interno e externo.

Utilizar o "poder de
referência" no relacionamento com seus colaboradores.

è Comunicação

Assegurar objetividade e
clareza

Transmitir segurança e confiança.

Ouvir ativamente.

Dar e receber "
feed-back".

è Autodesenvolvimento,

Estar comprometido e
atualizado sobre os assuntos relacionados à sua organização.

Estar permanente atualizado
sobre questões gerenciais notadamente quanto à gestão de pessoas e
grupos.

Admitir e conviver com
diferenças individuais e diversidade (flexibilidade)

Buscar permanentemente estar
atualizado: cultura geral.

è Motivação.

Energia para criar ambientes
desafiantes e motivadores.

Orientação para resultados
e produtividade.

è Trabalho em Equipe.

Princípios da interdependência
e da cooperação.

Busca permanente da
produtividade e sinergia.

è Eficácia Interpessoal

Desenvolver rede de
relacionamentos produtivos.

Negociar com pré-disposição
para o "ganha/ganha".

Resolver conflitos/divergências.

è Orientação para Mudanças

Estimular, reconhecer e
valorizar as mudanças.

Identificar novas maneiras
de solucionar problemas e gerar idéias diferentes das usuais.

Aumentar sempre os limites de
observação da realidade onde atua.

Interação com a audiência I

Destas 7 competências,

1 – Identifique as duas competências
que na sua opinião são as mais desenvolvidas e praticadas pelos líderes de
sua organização.

2 – Identifique as duas
competências que são menos desenvolvidas e praticas pelos líderes de sua
organização.

SEGUNDA QUESTÃO

× Principais
transformações que vêm ocorrendo nas relações capital financeiro e capital
humano

Entre as inúmeras mudanças
que estão ocorrendo nos últimos 10 anos nas relações de trabalho ,
selecionamos aquelas que têm alguma relação com a concretização das competências
gerenciais acima relacionadas.

ü Obediência não é mais uma
qualidade;

ü O chefe nem sempre tem razão;

ü Hierarquias rígidas e
inflexíveis são fortemente questionadas

ü O pensamento único dá
lugar à diversidade de opiniões, sentimentos e convicções

ü Planejar e decidir sobre sua
própria carreira é uma responsabilidade de

cada um, e não mais da
empresa.

ü Antigüidade não é mais mérito;

ü Segurança e estabilidade de
emprego já não existem

ü As verdades precisam ser
encaradas sempre como transitórias.

ü Aposentar-se na empresa não
é mais um valor supremo;

ü Investir em educação e
treinamento tornou-se diferencial competitivo das empresas de sucesso..

ü Renovação permanente
dos quadros gerencias.

ü Remuneração variável:
quem produz mais, ganha mais

ü Quem tem condições de
opção de emprego, permanece na empresa na qual está, mais pela
conscientização da postura moral da empresa, do que pela lealdade ao patrão;

  • Perguntar o "porquê" das coisas
    deve ser encarado como indicador de interesse e respeito.

  • A participação deve ser um valor praticado
    e não apenas enunciado.

  • Respeitar os clientes internos é tão
    importante quanto o respeito aos clientes externos.

  • Tudo que não agrega valor, destrói valor.

ü Todas pessoas precisam
comprovar sua efetiva contribuição para os resultados finais da Empresa em
que trabalham.

ü O sucesso profissional
do passado não garante êxito no presente, muito menos, no futuro..

Observação:

A questão da "ética",
tanto a nível empresarial como pessoal, está presente na grande maioria das
leituras que fizemos. Optamos por não incluí-la, pois, no nosso entendimento,
trata-se de tema que merece um fórum especial e específico, para ser
examinado.

Interação com a audiência II

Diante destas mudanças que estão
ocorrendo no ambiente empresarial:

1 – Identifique pelo menos
duas destas mudanças que NÃO fazem parte da realidade da sua empresa.

2 – Identifique pelo menos
duas destas mudanças que FAZEM parte da cultura da sua empresa e que são
aceitas pela maioria, sem maiores resistências.

UNINDO AS DUAS QUESTÕES

Após atenta analise dos dois
conjuntos de informações, chegamos a três posições para debate:

1º Posição:

4 As
competências requeridas das pessoas que exercem funções gerenciais só
poderão ser efetivamente traduzidas em ações concretas em ambientes
onde as mudanças nas relações de trabalho estiverem acontecendo.

Os argumentos desta primeira
posição se fazem através de perguntas:

    1. Será que é possível, um gerente
      comunicar-se eficazmente com seus colaboradores ,se as práticas
      empresariais ainda estiverem cultivando o poder da hierarquia como a base
      do relacionamento entre as pessoas ?

    2. Será que alguém pode buscar
      permanentemente autodesenvolvimento se não dedicar tempo em educação e
      treinamento?

    3. Será possível desenvolver pessoas e
      equipes onde ainda impera o lema o "o chefe sempre tem razão"
      ?

    4. Será possível desenvolver pessoas e
      equipes, onde existe o pensamento único, eliminando a repartição de idéias
      e opiniões ?

Todas as respostas, no
nosso entender, são negativas

2º Posição:

4 Comprovamos
que a maioria dos materiais examinados recomenda que as mudanças devem ser
iniciadas a nível institucional, ou seja, na alta direção da empresa.

Esta segunda posição , nos
conduz aos seguintes questionamentos:

è Como fazer com que as
pessoas fiquem comprometidas e motivadas para fazer parte das mudanças em sua
empresa , se a grande maioria não pertence à alta direção ?

è Porque será que as
recomendações e as responsabilidades pelas transformações, na grande maioria
das vezes, ficam no âmbito institucional, sem que sejam sugeridas e estimuladas
decisões e ações concretas no nível individual, ou até mesmo de pequenos
grupos?"

è Será que esta constatação
não estaria reforçando, ainda que inconscientemente, comportamentos de descrença
e pessimismo, que são manifestados através das seguintes ladainhas?"

ý "Se a empresa não
mudar, eu não posso fazer nada"

ý "A minha empresa
precisa mudar muito para colocar em prática essas idéias avançadas que
estamos examinando. Caso contrário, o esforço é inútil"

ý "Se meus superiores não
mudarem, nada acontece"

ý "Posso afirmar, com
toda certeza, que o Diretor não irá aderir a essa recomendação. Eu o conheço
muito bem há mais de 10 anos"

è E os sujeitos destas
"orações" onde se encontram ?

Ocultos, indefinidos ou
indeterminados.

è O que está levando algumas
pessoas a terem atitudes e comportamentos excessivamente pessimistas ? Será que
é fruto da violência urbana, da taxa desemprego, do desnível social, da existência
de políticos e empresários corruptos ? Não sabemos as verdadeiras causas.

Apesar de todas as dificuldades
na sociedade brasileira atual, permitimo-nos oferecer o seguinte recado.

"A visão pessimista é a
mais fácil e cômoda de todas. Pessoas que sempre afirmam que nada vai dar
certo, que as coisas são assim e assim continuarão sendo, imobilizam
comportamentos pró-ativos e impedem ações que conduzam à mudança. É o
conhecido comportamento determinístico, isto é prescritivo.

Se alguma possibilidade existe
na mudança comportamental de todas as outras pessoas com quem você se
relaciona, essa possibilidade começa em você, ou melhor, na sua capacidade de
mudar, primeiro, o seu próprio comportamento no relacionamento com os outros.
Se conseguir isto, aí talvez o comportamento do outro comece a mudar. O desafio
deve ser com você , não com o outro.

É melhor e mais produtivo
despender energia nessa direção, mesmo porque o controle de mudança está em
suas mãos"

3º Posição:

4 As
formas de interações entre as lideranças e os liderados passam por
transformações radicais.

Os verdadeiros líderes
começam a cultivar o espírito de equipe, acreditando que o
autodesenvolvimento é correlato com o crescimento de seus pares e
colaboradores. A convicção é de que somos seres de relação e ninguém
cresce e se desenvolve fora das relações interpessoais.

Diante disso, acreditamos
existir enormes oportunidades objetivas de fazermos com que os liderados possam,
efetivamente, começar a contribuir para o desenvolvimento e crescimento do seu
"chefe".

Essa posição está alicerçada
em dois argumentos simples e diretos:

1º – Se as competências
atualmente requeridas para os líderes são mesmo para valer, e não apenas uns
glossários de boas intenções, os liderados poderão começar a planejar ações
que venham orientar seus líderes a se tornarem mais produtivos e competentes.

Para tanto, os liderados que irão
contribuir para o desenvolvimento de seus líderes precisam ter, no mínimo, as
sequintes qualificações:

  • saber comunicar-se com eficácia
  • saber dar e receber feedback dentro dos critérios
    de especificidade, descrição, oportunidade e objetividade;

  • fazer com que o "feedback" seja
    percebido como um presente de tal forma que a postura do recebedor sempre
    seja a de agradecimento e não de "racionalização de
    comportamentos"

  • capacidade de convencimento e argumentação;
  • ter um autoconhecimento bastante acurado a
    respeito de seus pontos fortes e daqueles que precisam ser melhorados;

  • ter segurança e confiança;
  • alta dose de empatia e sensibilidade.
  • trabalhar mais com fatos do que opiniões
    vagas

  • saber distinguir/diferenciar sentimentos que
    agregam e fortalecem relacionamentos daqueles que são conseqüência de
    frustrações e imaturidade pessoal

.

  • transmitir confiança: ser honesto e parecer
    honesto

2º – Esta proposta, ganha
consistência na medida em que os valores empresariais anunciam que "o
chefe nem sempre tem razão
" e que o questionamento é a base da
criatividade e da mudança.

AS NOSSAS EXPERIÊNCIAS: Como acontece.

A premissa que sempre adotamos
em nossos trabalhos "é de que a voz da experiência não pertence a um
só",
que faz com que não tenhamos pretensões missionárias ou dogmáticas.

Por tudo isso, consideramos que
a nossa experiência pode contribuir para outras pessoas interessadas neste novo
processo de desenvolvimento de lideranças. Acreditamos ser perfeitamente viável
e certamente não é algo simples, mecanicista, onde os passos são iguais para
situações diferentes.

1ª Situação

A primeira situação refere-se
àquelas poucas empresas onde existe um ambiente favorável de aprendizagem
organizacional, em que as lideranças já incorporaram principalmente as competências
de Comunicação, Autodesenvolvimento e Trabalho em Equipe, sem menosprezar ou
desvalorizar as demais. Trata-se, apenas, de dar mais atenção a esses
atributos.

Registramos novamente os requisitos requeridos
nestas competências:

è Comunicação

Assegurar objetividade e
clareza

Transmitir segurança e confiança.

Ouvir ativamente.

Dar e receber "
feedback".

è Autodesenvolvimento,

Estar comprometido e
atualizado sobre os assuntos relacionados à sua organização.

Estar permanente atualizado
sobre questões gerenciais ,notadamente, quanto à gestão de pessoas e
grupos.

Admitir e conviver com
diferenças individuais e diversidade (flexibilidade)

Buscar, permanentemente, estar
atualizado: cultura geral.

è Trabalho em Equipe.

Princípios da interdependência
e da cooperação.

Busca permanente da
produtividade e sinergia.

Nestes casos, o processo ocorre como um
"mentoring" às avessas onde o executivo elege um grupo de
colaboradores , em que ele confia e considera com condições para estarem dando
constantes feedbacks sobre a sua atuação em diferentes situações de gestão.

Este processo é informal, mas
permanente e contínuo. A partir de um processo de comunicação aberto, fraco,
direto, objetivo e com base em princípio de confiança recíproca, o líder
busca na própria equipe apoio e referências para suas melhorias.

Recentemente, um dos líderes
que pratica, incentiva e apóia esse procedimento nos disse o seguinte:

"Nenhuma relação entre
duas pessoas é bem sucedida, se uma das partes não merece confiança. Como eu
convivo com meus colaboradores mais de 40 horas semanais, não quero gastar meus
neurônios e adrenalina desconfiando das pessoas que trabalham comigo. O êxito
e sucesso deles é que irá possibilitar minha ascensão profissional. Tenho
absoluta certeza que eles querem que eu sempre acerte. Por isso é fundamental
escutá-los atentamente, e agradecer"

Embora de maneira informal, a
organização como um todo começa a valorizar essa pratica gerencial, fazendo
com que as pessoas desengajadas do processo comecem a sentir-se fora da
realidade organizacional, isto é, como "peixe fora d’água"

2ª Situação:

A segunda situação, já vimos acontecer em
ambientes, onde as condições não eram favoráveis e a cultura
organizacional, ainda privilegiava uma forte relação de poder com base na
hierarquia .

Nestes casos, o "desenvolvimento"
das chefias, e às mudanças de cultura organizacional, começaram a ocorreram
a partir de um diagnóstico de competências gerenciais.

As empresas já tinham definido quais as
competências que ela privilegiaria

para suas gerências, mas queria identificar
qual era a sua situação atual, para elaborar um processo de treinamento e
desenvolvimento que estivesse focado exatamente nas competências desejadas,
além do aproveitando potencial do grupo existente.

Planejamos o trabalho em três
momentos distintos:

Primeiro momento:

Liderados diretos e alguns
outros colaboradores de contato constante com o gerente fizeram uma avaliação
individual tendo como referencial as competências gerenciais exigidas pelas
empresas.

Segundo momento:

Tendo como ponto-de-partida
as avaliações individuais, grupo tinha que discutir cada ponto e chegar a um
consenso atribuindo um grau para cada competência.

Esta avaliação era passada
para o gerente, que comparava com a sua auto-avaliação e levantava pontos de
dúvidas, que quisesse compreender melhor.

Num terceiro momento, o grupo
dava ao gerente seu feedback sobre comportamentos e situações que
exemplificavam as avaliações feitas e fornecia dados , para uma maior eficácia
do processo, que foi acompanhado por um facilitador.

Observou-se que ,no decorrer
do processo, bem antes do programa de treinamento e desenvolvimento de lideranças
ter sido iniciado, a grande maioria dos gerentes, já tinha começado a
assumir novas posturas, demonstrando o impacto que o maior conhecimento de seu
"eu cego" como gerente, provocou na melhoria na interação
chefias-subordinados.

Certamente, nestes casos,
foram experiências extremamente difíceis para alguns colaboradores, pois
nunca tinham tido a oportunidade de falar o que achavam de suas chefias de
forma direta e fundamentada. Realmente ficou comprovada a tese de que "é
muito simples e fácil falar a respeito das pessoas, e não com as
pessoas" . .

O medo de ser penalizado, a
falta de confiança, a insegurança, a falta de assertividade, são alguns dos
muitos fatores restritivos que tiveram de ser trabalhados na fase de preparação.

Para os gerentes foi uma atividade que exigiu
muita humildade e autocontrole, pois muitos queriam justificar-se, defender-se
ou até reagir negativamente às críticas, mas a forma como o processo estava
estruturado e as regras do jogo definidas, o facilitador interferia e mantinha o
foco no processo e, certamente ,para alguns, isto foi muito mais difícil do que
para outros.

Vale ressaltar, que qualquer uma das situações
exigiram muito trabalho com as pessoas, pois esta é uma mudança muito forte de
atitude, que implica em novos valores…e já falamos do quanto é complexo
mudar valores.

Afirmar que conseguimos alcançar todos os
resultados desejados com estes processos, seria imaturidade profissional, mas
garantimos que algo novo já paira no ar em algumas organizações… a questão
é tentar ! Afinal das contas,o processo precisa ser continuado.

MUDANDO NOSSO HÁBITO MENTAL

Bernard Shaw foi dramaturgo, jornalista e
ensaísta irlandês, dotado de uma grande vivacidade intelectual. Shaw
participou ativamente do mundo literário londrino. Nasceu em 1856 e faleceu
em 1950.

Shaw sempre teve o hábito mental de inverter
opiniões geralmente aceitas por todos. Residia nisso, a vivacidade e independência
do seu espírito criativo e questionador.

Para explicar porque esse seu comportamento
inquietava e despertava interesse nos outros, Bernard Shaw dizia o seguinte:

"As pessoas têm o hábito de olhar para
as coisas como elas são e fazer a seguinte pergunta:

"POR QUÊ ?

"Precisamos mudar esse nosso hábito.
Temos que começar a olhar para as coisas como deveriam ser e perguntar:

POR QUE NÃO ?"

DUAS PERGUNTAS FINAIS

ý Os liderados podem
contribuir para o desenvolvimento de seus líderes ?

Por que não ?

ý Os filhos podem contribuir
para o crescimento e desenvolvimento de seus pais?

Por que não ?

JOÃO
ALFREDO BISCAIA

CONSULTOR
DO INSTITUTO MVC

 

Por:

Deixe um comentário

avatar
  Subscribe  
Notify of