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Dna De Uma Empresa Em Apuros


Estamos, nesta fase de incertezas e indagações,
vivendo um período caracterizado por um sem-número de reuniões dedicadas aos
mais diversos exercícios de estimativas, projeções, previsões, criação de
“cenários alternativos”, “achismos” e outros mais. Na
grande maioria das vezes esses encontros se transformam em sessões de lamúrias
e lamentos. De produtivo, muito pouco é produzido. Pelo menos na maioria das
reuniões em que estive presente mais recentemente, senti-me participando de uma
verdadeira “catarse coletivo-setorial”. Teria sido muito melhor e mais
proveitoso se os convidados tivessem sido orientados a se preparar sobre
determinados assuntos e, assim, todos nós teríamos agregado muito mais valor
ao precioso tempo que dedicamos àqueles encontros. Foi em uma dessas
(improdutivas) reuniões que, cansado da mesmice dos tópicos em discussão,
dirigi meus melhores pensamentos para a realização de um exercício do tipo
“além destas reclamações, o que mais poderiam ter em comum às empresas
que quase sempre vivem tendo problemas em sua trajetória no mundo dos negócios?”.
O resultado daquelas divagações foi a obtenção de uma curiosa e divertida
lista de “sintomas de fracasso eminente” que resolvi chamar de
“DNA de uma empresa em apuros” e que acabou se convertendo em um
artigo.


À medida que tenho apresentado esse artigo a
clientes, alunos e amigos, cada vez mais me convencem de que a lista pode ser
bastante útil para servir de alerta para todos aqueles que trabalham em (ou
conhecem) empresas que possuem estes “sintomas”. Ainda que não
pretenda e/ou não tenha competência para me tornar nenhum “serviço de
utilidade pública” lhe apresento a lista que segue movido pelo sincero
desejo de que ela eventualmente possa ser útil para sua empresa e/ou algum de
seus amigos empresários. Aparentemente longa esta lista possui uma característica
bem interessante: seus componentes não são apenas aqueles que descrevem a
seguir. Dependendo de seu interesse (ou ponto-de-vista), você pode acrescentar
novos elementos ou retirar alguns deles, sem qualquer limitação de tipo e/ou
quantidade. Que tal? E mais: desde já, cordialmente “lhe autorizo” a
copiá-la, distribuí-la para seu networking e/ou qualquer uso que você julgar
conveniente. Feita esta breve introdução, vamos ao que interessa: cheguei à
conclusão de que as empresas “em apuros” sempre apresentam claramente
uma combinação de várias das características que se seguem e que representam
os “sintomas” de que algo vai mal… Ou seja:

– o pessoal da portaria é antipático, está sempre de mau humor, não
demonstra a mínima boa vontade ou satisfação em lhe receber e a-do-ra exibir
seu “poder”;

– a recepcionista fala mais do que deve e nunca lembra do nome do visitante e/ou
de sua empresa (apesar de tê-los ouvido há apenas alguns minutos…);

– é muito difícil contatar as pessoas que decidem (sic) e elas estão quase
sempre “em reunião”;

– os funcionários, além de mal vestidos, não demonstram cuidados com sua aparência
e nem com a da empresa;

– os visitantes nunca são atendidos no horário marcado;

– o lay-out das instalações é deficiente e sua conservação deixa a desejar;

– propostas e orçamentos que não são aprovados raramente recebem um retorno
ou satisfação sobre os motivos da negativa;

– falta alegria e motivação;

– são muitos os “donos da verdade” e muito poucos os “sócios
dos fracassos”;

– nota-se a falta de um dose ainda que mínima de humildade para aceitar críticas
e admitir erros;

– a culpa é sempre dos outros – chefes, subordinados, colegas, governos,
concorrentes, fornecedores e clientes;

– a empresa é um conjunto (?) de “ilhas” de difícil acesso entre si;

– os dirigentes parecem que não falam a mesma língua;

– faltam critérios racionais e objetivos para avaliar oportunidades e pessoas;

– qualidade é vista como “custo”;

– ausência geral de comprometimento das pessoas para com as metas e objetivos
do negócio;

– baixo nível de profissionalização;

– enormes falhas no fluxo, na quantidade e na qualidade das informações;

– a hierarquia (quando existente) é constantemente desrespeitada na forma
horizontal, vertical e, até mesmo, na diagonal;

– as críticas são muito mais “pessoais” do que
“funcionais”;

– excesso de “rádio peão” e do “corredor news”;

– fornecedores são vistos muito mais como “credores” do que como
“parceiros”;

– clientes são considerados “um mal necessário”;

– os vendedores desconhecem, em sua assustadora maioria, os benefícios que seus
Produtos/serviços realmente podem proporcionar as seus clientes. Ou, pior
ainda, não sabem como agregar valor às atividades de seus clientes;

– os vendedores ainda realizam uma média de visitas diárias muito abaixo do
volume necessário no seu tipo de mercado devido à má administração do tempo
e a erros de planejamento de cobertura de seus mercados;

– o nível de auto-estima do pessoal de vendas é insatisfatório e errático;

– muitos representantes de vendas continuam a acreditar muito mais na
“tarimba e experiência” do que no uso de técnicas e sistemas de
vendas específicos aos seus produtos/serviços;

– as vendas, na maioria das vezes, ocorrem apenas como resultado de habilidades
individuais e não como a conseqüência natural da aplicação organizada de um
sistema de vendas testado e aprovado;

Esses são, enfim, os principais sintomas que compõem minha lista. Bom
proveito!Complementando mais este agradável contato semanal, gostaria de
responder duas dentre as muitas e interessantes perguntas que temos recebido de
nossos leitores:

Como aumentar o percentual de sucesso nos fechamentos dos negócios?

A maneira mais prática e objetiva, e de menor custo, para fechar mais negócios
é implantar um programa de melhorias no seu processo/sistema de vendas criado a
partir de uma completa revisão dos procedimentos que você adota em cada uma
das etapas do seu processo de vendas: definição e prospecção de prospects;
abordagem; apresentação do produto/serviço; proposição do negócio; negociação
e fechamento; atividades pós-venda. Verifique, dentre os “sintomas”
descritos no artigo acima, se alguns deles estão ocorrendo em relação ao seu
departamento de vendas. Como posso dimensionar o tamanho da minha força de
venda?Sem conhecer os detalhes e as reais características de seu mercado
(concorrentes, distribuidores e consumidores/usuários) e de sua empresa, minha
resposta terá de conter uma boa dose de teoria. Mas espero que ela lhe possa
ser útil. Em primeiro lugar você precisa definir, com a melhor exatidão possível,
os seguintes parâmetros: as competências dos profissionais de vendas que irão
atuar neste mercado; as características e hábitos de compras dos diferentes
tipos de clientes típicos; quantidade de cada tipo de cliente; freqüência de
visitas e revisitas exigidas por cada tipo de cliente; práticas da concorrência;
disponibilidades de sua rubrica “custosa fixos de venda”. O cálculo do
tamanho da força de vendas deve ser feito dividindo o total de visitas e
revisitas que serão feitas mensalmente pelo número de visitas médio diário
que cada vendedor deverá fazer.

Carlos Alberto Borgneth

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