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Educação corporativa: a importância e necessidade para a evolução

Educar corporativamente é fazer as pessoas
pensarem criticamente, envolverem-se, se autogerenciarem e emocionarem-se em
perceber que estão mudando a cada dia e para melhor. Educar corporativamente é
humanizar o ser, a empresa, a sociedade, o meio ambiente, educar
corporativamente é também um exercício de responsabilidade social, pois visa
a formação de profissionais éticos, que agreguem, valores a si próprios, à
suas famílias, às suas empresas e à comunidade.
As pessoas envolvidas na gestão de negócios de uma organização são
participantes diretos na sua construção e desenvolvimento visando seus
objetivos, isso se dá, basicamente, através de um amplo programa de capacitação,
baseado nas competências existentes na empresa.
Neste processo a capacitação do corpo gerencial é o alvo, afinal, gerenciar
estrategicamente os talentos de uma organização é promover a gestão
integrada de pessoas, tecnologias, processos, produtos, clientes, fornecedores e
meio ambiente, atuando na composição de novos padrões culturais e na implantação
de novas competências que promovam a renovação da empresa.
A busca da competitividade tem se mostrado uma inovação constante e, para
isso, as organizações têm investido em constante qualidade de serviço e
aperfeiçoamento intelectual. O processo e a forma como se administra uma
empresa, tem sido fator fundamental ao seu sucesso, compreendendo a importância
das inovações vivenciadas com extrema rapidez pelo mercado global, tão
adaptado à pressa que caracteriza os caminhos desta modernidade.
Nesta consideração a motivação é uma das grandes forças impulsionadoras do
comportamento humano e as empresas precisam possuir dentro delas uma estratégia
para manter seus colaboradores motivados, aumentando assim sua rentabilidade,
isso será como uma mola propulsora da diferenciação da empresa diante de seus
colaboradores, em motivação e eficiência, e com isso, surge o ponto de
partida para o sucesso organizacional e pessoal de todos os envolvidos no
processo.
Como o objetivo desta pesquisa era oportunizar o conhecimento da a importância
da implantação do modelo de educação corporativa em uma organização, já
que esta é a era do conhecimento, podemos concluir que é necessário e urgente
propiciar uma educação que instrumentalize as pessoas para interagir na
sociedade como cidadãos críticos, conscientes, participativos e que agreguem
resultados.

EDUCAÇÃO CORPORATIVA

A Educação Corporativa, segundo Gdikian (2002), via institutos, universidades,
centros ou escolas de diversos tipos de estrutura está crescendo rapidamente
para atender as necessidades de educação continuada, ou seja, sustentar a
vantagem competitiva inspirando um aprendizado permanente e um desempenho
excepcional das pessoas e, por conseqüência, das organizações.
As Universidades Corporativas têm por finalidade a educação e o
desenvolvimento de uma cadeia de valores: empregados, fornecedores, clientes,
acionistas, etc., com o objetivo de atender as estratégias empresariais de uma
organização visando alavancar novas oportunidades, entrar em novos mercados,
criar relacionamentos mais estreitos com os clientes e impulsionar a organização
para um novo futuro.
Podem oferecer cursos e programas com características de educação formal,
visando ao atendimento de população-alvo específica e, também, atuar
conforme Lei de Diretrizes e Bases (1996), na área de especialização
profissional, em cursos e programas de pós-graduação ou de formação
profissional e ensino à distância. Para tanto, devem prever o credenciamento
junto ao MEC com base nas leis vigentes:
• Ensino à Distância – Decreto Lei nº 2.494 de 1998 e Portaria do MEC nº
301 de 1998;
• Educação Profissional – Decreto nº 2.208, de 1997;
• Pós-graduação em nível de especialização – Resolução CFE nº 12 de
1983;
• Pós-graduação em nível de Mestrado Profissional, Portaria CAPES nº 80
de 1998.
As empresas de destaque têm direcionado suas ações no sentido de criar e
desenvolver competências nos seus colaboradores, através de implantação de
programas específicos oferecidos para e pela própria organização.
Os cursos das Universidades Corporativas abrangem todos os sistemas
organizacionais vitais para o negócio, como por exemplo: finanças, tecnologia,
suprimentos, marketing e produção.
,Embora já se fale a respeito de Universidades Corporativas há pelo menos 40
anos, desde que a General Eletric lançou a Contonville em 1955, de acordo com
Meister (1999), o grande interesse das organizações em criarem uma
Universidade Corporativa como um complemento e gerenciamento do aprendizado e
desenvolvimento dos funcionários, aconteceu no final da década de 80.
Não são uma idéia nova, conforme Gdikian (2002). A General Motors foi a líder,
criando o General Motors Institute em 1927. Somente na década de 50, nos
Estados Unidos, surgiram seguidores, mas foi a partir da década de 80 que as
Universidades Corporativas proliferaram, criadas e mantidas por empresas.
Afirma-se, através de estudos realizados que até o ano de 2010 haverá cerca
de 3.700 Universidades Corporativas nos Estados Unidos. Embora muitas tenham
espaço físico, a maioria atua também por meio virtual. Algumas enfocam o
desenvolvimento de competências, outras o desenvolvimento do negócio e outras
ainda, são direcionadas para a gestão de mudanças ou direcionadas aos
clientes tendo em comum o foco em prover oportunidades de aprendizado para
suportar objetivos estratégicos de negócios e disseminar a cultura
organizacional.
De acordo com Gdikian (2002), no Brasil a demanda pelo modelo da Universidade
Corporativa na qual a empresa planeja seu próprio ambiente de treinamento, tem
aumentado cada vez mais.
Diversas organizações e Universidades de ensino têm firmado convênio no
sentido de estreitar este novo tipo de atividade: Accor Brasil, Caixa Econômica
Federal, Escola Amil, Carrefour, Telemar, Alcoa, Universidade ALL – América
Latina Logística, Universidade Brahma, Universidade Datasul, Universidade Mc
Donald’s, Universidade Motorola, Universidade Tigre, Visa Training, Xerox.
As Universidades Corporativas têm se revelado uma solução sob medida para o
alinhamento dos processos de ensino-aprendizagem com as estratégias
empresariais, de acordo com Silva (2002). Este modelo demonstra diversas práticas
comuns do modelo de treinamento e desenvolvimento com foco em competências. As
ações de treinamentos, muitas vezes esporádicas, são substituídas pelo
aprendizado contínuo. A limitação do treinamento essencialmente presencial é
alimentada com atividades à distância e forte estímulo ao
autodesenvolvimento, desta forma, as atividades educacionais presenciais e a
distância se pautam por necessidades oriundas de cada negócio, aliam teoria à
prática, buscam desenvolver as competências essenciais à empresa e se
constituem num caminho para o crescimento na carreira profissional.
O alicerce da Universidade Corporativa é a política de recursos humanos que
deve estar pautada pelo modelo de gestão por competências, prever a captação
e o desenvolvimento e o comprometimento da alta administração que pode ser
explicitado através da participação efetiva dos executivos e gestores no
processo.
Outro aspecto relevante é o alinhamento conceitual da equipe de recursos
humanos com novos conceitos que norteiam os princípios da Educação
Corporativa. Para tanto, é importante a leitura através de livros, artigos de
empresas que tenham Universidades Corporativas, assim como efetuar benchmarking1
nestas organizações e ter participação efetiva em palestras e cursos sobre o
tema.
Um projeto da Universidade Corporativa deve prever uma definição da missão,
objetivo e princípios de Universidade e em seguida estabelecer uma estratégia
para a elaboração do cronograma (programação de cursos) da Universidade que
deve estar sintonizado com o planejamento estratégico, com as competências
essenciais da empresa, com o fortalecimento da cultura organizacional e com o
levantamento das necessidades de treinamento.
A gestão do conhecimento compreendendo captação, armazenamento e
disponibilização das informações organizacionais também é relevante neste
processo de estabelecimento de uma Universidade Corporativa, bem como seu espaço
físico (instalações, centros de treinamento, etc.), metodologia como foco na
Educação dos colaboradores e o estímulo ao autodesenvolvimento. Deve haver
também, uma adequação ou implantação dos canais para Educação à distância:
internet, intranet, tv corporativa.
1. Benchmarking: Refere-se ao processo gerencial utilizado para monitorar e
medir o próprio desempenho em relação à concorrência.
É necessário ainda a negociação com a diretoria do orçamento anual para
atividades de desenvolvimento contínuo, a padronização visual do material de
suporte da Universidade e até mesmo, a criação de uma logomarca.
Para uma divulgação, tanto interna como externa, é preciso de um plano de
comunicação para esclarecimento dos princípios e práticas da Universidade.
Algumas estabelecem parcerias e convênios com Universidades e Instituições de
Ensino, elaboram procedimentos que orientam as atividades e investem em programa
de formação de líderes educadores para suporte às atividades de
desenvolvimento e compartilhamento do conhecimento. Para as avaliações,
definem formas de avaliação (reação, aprendizagem e resultados), sistema de
créditos e certificação.
Não existe um caminho pronto, o que pode facilitar o trajeto é fazer um
projeto coerente com a visão, missão e valores de cada organização. Buscar o
comprometimento conjunto de empresa, colaboradores, acionistas, clientes,
fornecedores e comunidade com a Universidade Corporativa. Essencial é que o
projeto esteja sintonizado com a cultura da organização ou que venha a criar
uma nova cultura. O êxito da iniciativa depende da conscientização de todos
com as responsabilidades e com perspectivas de retorno que ela proporcionará.
Para Teixeira (2001), o líder da Universidade, ou melhor, chamado, diretor de
aprendizagem, dentro desse desafio, por muitas vezes compensador, é o que trará
para a empresa sua experiência de aprendizagem, sendo vital para o sucesso
final do empreendimento. O diretor possui, portanto, quatro papéis importantes
de aprendizagem essenciais para o sucesso da iniciativa. São eles:
Parceiro de negócios, ou melhor, ser um estudante de negócios. Isso se traduz
em conhecer a direção estratégica da empresa, seus produtos, serviços,
clientes, concorrentes, fornecedores, questões sindicais e como a organização
está se posicionando no mercado global.
Pensador do sistema, o diretor de aprendizagem verifica como adequar as operações
de aprendizagem e desenvolvimento para que elas formem um sistema unido por ações
inter-relacionadas. Essa visão é elaborada normalmente em parceria com
conselho consultivo.
Diretor de educação, ser um especialista em Educação é o próximo papel do
líder de aprendizagem. Moldar a visão de aprendizagem contínua na organização,
fixar metas para essa aprendizagem. Expandir o treinamento e desenvolvimento
para toda cadeia de valor, explorando a satisfação dos interessados internos.
Formador de alianças, o diretor de aprendizagem precisa ser o responsável em
criar parcerias não apenas com gerentes internos, mas também com clientes
externos e reitores de Instituições de Educação Superior.
É através do contexto de transmissão da educação, e da aprendizagem aos
seus colaboradores, que a Universidade Corporativa assume o papel de principal
educadora da força de trabalho, de acordo com Teixeira (2001). Portanto, para
que isso ocorra, as Universidades Corporativas estão juntando forças com as
Universidade Tradicionais, fundindo as metas da organização em uma parceria
mutuamente benéfica, tanto para a empresa, parceiros colaboradores e
associados, quanto para a instituição educacional. Essa parceria tem como
objetivo a ação imediata em atender às necessidades de qualificação da força
do trabalho, como por exemplo, em vez de as empresas oferecerem uma lista de
exigências às Instituições de Ensino Superior, estão detalhando quais são
as qualificações, competências e conhecimentos necessários ao sucesso de uma
indústria assim como no processo de criação em parceria com programas de
formação.
A primeira fase da estrutura da universidade corporativa é desenvolver uma visão
com fundamento de compartilhar essa aliança em termos de expectativa,
processos, resultados, tanto por parte da Universidade, quanto da instituição.
Criar critérios específicos quanto à aliança é fundamental para o início
dessa parceria. Para isso, é importante selecioná-los, para que obtenham
resultados positivos.
Deve-se considerar as expectativas quanto à definição dos objetivos dos
cursos para alcançar êxito na realização deste. A flexibilidade na formação
de alianças, como, por exemplo, poder incluir aulas no próprio ambiente de negócios
e compartilhar bibliotecas, laboratórios, etc., deve ser verificada. Para que a
reputação e o prestígio da Universidade Corporativa sejam mantidos, deve-se
definir metas, implantar novos estudos que levem a programas reconhecidos,
verificar a aceitabilidade de novas tecnologias e detalhar claramente todas as
medidas financeiras.
Dentre estes e outros critérios, a flexibilidade é considerada a mais
importante. Encontrar parceiros flexíveis e receptivos é na verdade o ideal
para que os projetos tenham sucesso.
Para Teixeira (2001), a terceira etapa é criar um plano de ação. Elaborar um
plano empresarial claramente articulado que funcione como documento, que
especifique as metas, estratégias e métodos de implementação necessários
para atingir a visão compartilhada. E, por último, após a conclusão do
planejamento, ambas as partes estarão prontas para definir as propostas básicas
ou as da parceria. Essas propostas podem ser a elaboração de programas
voltados para o negócio da empresa, a freqüência com que o conteúdo será
abordado e a metodologia utilizada.
O termo educação resulta em uma abordagem de desenvolvimento muito mais ampla
que o treinamento em si. A educação continuada se estende a totalidade da
empresa. A visão das empresas que adotam essa abordagem estende-se para todo
seu negócio onde todos os colaboradores estão envolvidos.
A educação não mais termina quando o aluno se forma na escola tradicional. Na
antiga economia, a vida de um indivíduo era dividida em dois períodos: aquele
em que ele ia para a escola e o posterior a sua formatura, em que ele começava
a trabalhar. Agora, espera-se que os trabalhadores construam sua base de
conhecimento ao longo da vida. (MEISTER 1999 p.27).

Nova call to action

O efeito da educação contínuo nas organizações é duradouro, ao contrário
do treinamento, que traz resultados imediatos, a educação continuada reflete
em resultados que aparecerão a longo prazo. Entretanto aí esta uma grande
dificuldade, pois é difícil convencer as pessoas a pensarem a longo prazo,
numa época em que as mesmas buscam o imediatismo. É importante citar, ainda as
chamadas ferramentas de mudança de curto prazo, com saltos competitivos,
resultados de treinamentos descontínuos que visam a competição, o resultado não
é de certa forma muito favorável, pois gera estresse e ansiedade, predominando
a crença de que não basta somente vencer. A educação organizacional
continuada não visa a essa competição, mas sim a competitividade, gerando
pessoas saudáveis e competentes. A implementação de educação continuada não
é simplesmente uma mudança de nomes, não significa que ocorrendo isso o
comportamento das pessoas será diferente. É preciso transformar a atitude
mental de organizações inteiras, não sendo fácil e nem rápido, mas terá
que ser feito a não ser que queiramos permanecer parados no tempo (MARIOTTI
1996). Mesmo assim, não se pode esquecer de que o modo como se vive é um longo
resultado de uma educação convencional. É dessa forma que se visualiza um
extenso caminho de transformação.
“Mudam-se os tempos, mudam-se as exigências.”(Costa 2001)
A gestão das organizações, no novo contexto, exige habilidades para lidar com
a instabilidade dentro de vários fatores: humano, econômico, tecnológico,
flexibilidade, participação e criatividade são atributos organizacionais
estratégicos. O novo perfil do gestor prioriza a capacidade de adaptação e a
ampla visão capazes de perceber ações alternativas para estar se lidando com
todos os tipos de situações através do acesso à informação compartilhada e
à convivência participativa. A mudança nas organizações impõe uma formação
profissional que estimule o colaborador a refletir sobre tudo o que esta
acontecendo de novidades e sua nova postura em relação a tudo isso, as
habilidades básicas como: ler, interpretar, calcular e elaborar raciocínios
complexos.
Não basta o saber técnico relacionado a partes isoladas, o que se exige é
multiqualificação, a ampliação das habilidades e a visão global do processo
de gestão coletivo do trabalho através da educação corporativa. O
desenvolvimento dessas habilidades constitui o novo perfil das relações de
trabalho, dessa forma a nova gestão de pessoas está voltada no
profissionalismo e em resultados. De acordo com Costa (2001) dentre as
principais tendências no campo de gestão de pessoas pode-se destacar:
Aprendizado deve acontecer em tempo real, isto é, deve-se tirar lição de tudo
o que acontece na empresa. Essas lições são à base do conhecimento da
organização. O aprendizado acontece de todas as formas possíveis dentro de
uma organização.
Processo e integração, é preciso dar sentido para as coisas. O conhecimento
deve produzir resultados e ações claras que atendam aos objetivos do negócio
e também das pessoas. O processo deve integrar pessoas e todas devem estar
sintonizadas com o rumo que estão dando a empresa.
Espaço e tempo, as pessoas interagem, ou seja, uma ação participativa a todo
o momento dão idéias, decidem, e adotam sempre a colaboração mútua de todos
para atingirem os resultados almejados.
Pessoas são idéias em ação. São processos, visão, e devem trazer
resultados. Para isso precisam empreender, criar, desenvolver novos processos
que gerem novos resultados, novos produtos e novas alternativas e possibilidades
de mercado.
Liderança, os líderes são de importância vital, mas é preciso criar no
futuro um novo papel para eles que será criar novos líderes, também se faz
necessário separar o líder do ato da liderança. Liderança não é um manual
a ser seguido, mas sim um comportamento que assume o que a pessoa é.
Para Silva (2002) nas organizações de aprendizagem, ou seja, onde exista uma
educação continuada uma das competências fundamentais é aprender a aprender
que significa testar a cada dia nossa experiência e transformar essa experiência
em conhecimento acessível a toda empresa. Sugere-se a criação de laboratórios
de aprendizado, que se constituem em campos de prática gerencial onde grupos de
gestores podem exercitar-se e aprender juntos. O uso dessa prática oferece aos
participantes a oportunidade de testar as próprias suposições e experimentar
as conseqüências de suas ações. O laboratório de aprendizado pode, com o
tempo, propiciar o enriquecimento da memória organizacional.
Muitas empresas vêm utilizando cenários para criar realidades alternativas que
ampliem a visão dos gerentes. A idéia é simular um futuro bem próximo, assim
o processo é impulsionado para onde se quer chegar. Talvez aí resida o maior
salto e desafio do modelo de aprendizado, passando do sistema hierárquico, onde
a alta cúpula age e pensa, para um novo modelo onde as ações devem acontecer
em todos os níveis organizacionais. O papel de formação, de criação de uma
imagem corporativa de disseminação de conceitos, princípios, aprendizados
para a formação do capital intelectual passa a ser cada vez mais imprescindível
para o sucesso organizacional. Mas afinal de contas, o que é a organização
que aprende? Bem, pode-se perceber que há controvérsias entre teóricos e
pesquisadores quanto a esta questão, pois existem posições que defendem que o
aprendizado depende da mudança comportamental, outros acadêmicos defendem que
é suficiente se adquirir novas formas de pensamento. Segundo David Garvin
(apud. SILVA 2002, p. 32) da Harvard Business School, “a organização que
aprende é a que dispõe de habilidades para criar, adquirir e transferir
conhecimentos e é capaz de modificar seu comportamento de modo a refletir os
novos conhecimentos e idéias”. De acordo com Silva (2002) as empresas que
aprendem administram o processo de aprendizado de forma que ele ocorra mais
sistematicamente do que por acaso, pois as organizações que aprendem são
habilidosas em: solução de problemas, experimentação de novas idéias,
aprender com a própria experiência, aprender com Benchmarking, transferir
conhecimento.
De acordo com Costa (2001) as organizações modernas são aquelas que estão em
constante aperfeiçoamento. Os responsáveis pela aprendizagem nas empresas são
pessoas que estão em constante produção de competências e habilidades, mas o
mais importante é saber ensinar, ser o mestre é poder contribuir com o
desenvolvimento daqueles que o cercam. Existem alguns modelos decorrentes a este
processo, tais como o gestor:
Como educador, criando assim o desenvolvimento de pessoas como um planejamento
de ação estratégica, mas visando um imediatismo prioritário em tempos de
mudanças aceleradas. Outro aspecto importante é a revolução em educação,
velocidade para gerar impacto nos resultados, ou seja, poder de decisão e
criatividade, competências necessárias para transformar a empresa numa
organização que se auto-educa, potencializando a aprendizagem coletiva e técnicas
modernas de educação que buscam fazer acontecer o potencial integral das
pessoas através do autoconhecimento.
Sendo líder de lideres, gerenciando poder e a filosofia política da empresa
através de novos conceitos como inovação e liderança, pessoas de grande
talento em contínuo processo de mudança, sempre visando a otimização da
participação gerando comprometimento visando a força humana dentro da
organização, desenvolvendo a capacidade de comunicação.
Um estrategista, reinventando o próprio conceito de estratégia, criando o
futuro, sendo o pioneiro e sempre percebendo a competitividade como uma
oportunidade, lembrando sempre do passado, ou seja, suas experiências,
desenvolvendo a capacidade de sempre pensar e agir estrategicamente.
Sendo agente de transformação, procurando lidar com resistência a mudanças
de forma positiva, ou seja, construtiva, transformando círculos viciosos em círculos
virtuosos e com estratégias inovadoras de mudança e transformação,
auto-organização e a evolução da empresa buscando dinamismo e mudanças contínuas.
Como catalisador de resultados, percebendo que as coisas acontecem através da
participação máxima das pessoas, da competência em decidir e assegurar a ação
integral no espaço e tempo, ou seja, utilizando todo o recurso em favor da própria
empresa, criando estímulos de forma contínua.
O gestor como diplomata desenvolve a arte de conciliar interesses, ou seja, as
habilidades técnicas, relacionadas à habilidade interpessoal e intergrupal
aspectos relativos a ambientes de relacionamentos internos e externos. O gestor
como representante da organização e sua competência em relacionar-se bem.
Qualificando-se como negociador, conquistando a confiança das pessoas e
negociando de forma aberta e transparente essas considerações evidenciam que
os objetivos da empresa estão em sintonia com a qualidade dos resultados
esperados, a arte de transformar conflitos em processos de desenvolvimento contínuo,
a competência essencial de harmonia, ou seja, ambiente interno: colaboradores e
ambiente externo: clientes, fornecedores etc.
O gestor como exemplo, deve desenvolver a máxima coerência entre discurso e ação,
a própria motivação do líder posicionando na vida de forma positiva,
estimulante, potencializando a força interior pelo equilíbrio em todas as
dimensões da vida, educando pelo exemplo e a competência em relacionar-se com
as pessoas, ser o líder exemplo, ou seja, capacidade de criatividade,
autodesenvolvimento e intuição.

POR QUE CRIAR UMA UNIVERSIDADE CORPORATIVA?

As empresas precisam sobreviver e prosperar e isso inclui o talento, se atraí-los
é difícil, mantê-los mais ainda, atrair e segurar talentos é desde já o
principal desafio para as empresas nas próximas décadas, pois será a mais
importante vantagem competitiva com que uma corporação poderá contar no próximo
milênio.(Costa 2001)
Quando as empresas passam por um processo de reestruturação após alguns
ajustes no quadro de pessoal, as pessoas que permanecem na organização devem
ser mais habilitadas, experientes e competentes. O que se exige hoje de um
profissional é que mantenha todos os seus sentidos em alerta, esse conjunto de
competências bem afinadas é que molda o talento. Dentro dessa consideração
podemos perceber que a curiosidade intelectual é fundamental, se a pessoa não
estiver aprendendo nada, dificilmente terá novas idéias. Na verdade, o
objetivo é criar uma prática distinta que ajude a criar competências, criar
um novo modelo de escola que forme o individuo preparado para a vida e mercado
de trabalho. Hoje o profissional sai do ensino superior e a empresa leva em média
dois anos para adaptá-lo ao ambiente de trabalho. O que as empresas estão
fazendo? Suas próprias universidades e é nesse ponto que reside a
responsabilidade de todos. Na nova era toda empresa deverá ser um ambiente
educacional, o momento de maior produtividade de uma pessoa é quando ela está
aprendendo algo relevante, o ambiente educacional terá como papel principal
formar pessoas que gostem de trabalhar, pode-se fazer o seguinte questionamento
por que empresas constroem universidades corporativas? Segundo o autor, podem-se
destacar muitos fatores tais como : alcançar uma aprendizagem contínua,
conduzir processos de transformação na empresa, desenvolver espírito de
equipe e a energia empresarial, ser um lugar de exploração de novos conceitos
e idéias para o negócio, atrair talentos e mantê-los, estabelecer uma
aproximação e influenciar mais efetivamente no desenvolvimento do colaborador,
ser um centro de aprendizagem corporativo,desenvolver líderes futuros, mostrar
aos colaboradores o que eles têm de valor, dar autonomia aos colaboradores em
todos os níveis visando inovar e operar dentro da estratégia global da
empresa, maximizar o capital intelectual, aprender a competir globalmente, reforçar
a cultura e a lealdade dos colaboradores ensinando novas habilidades.
As empresas que tem demonstrado maior interesse em criar uma universidade
corporativa tendem a ser aquelas dos setores de alta tecnologia, serviços
financeiros, cooperativas, telecomunicações, indústrias entre outras, existem
essencialmente algumas razões que levam as organizações a lançar suas
universidades corporativas como o desejo de vincular o aprendizado e o
desenvolvimento as principais metas empresariais, criando uma abordagem ao
aprendizado e ao desenvolvimento, difundindo uma cultura e valores comuns em
toda a organização, indiscutivelmente o mundo moderno nunca precisou de tantas
e tão novas competências técnicas e comportamentais, tornando-se cada vez
mais necessário produzir ações de treinamento e desenvolvimento continuadas
que promovam a aquisição de tais competências no local de trabalho através
de aprendizagem de conhecimentos, habilidades e atitudes.
Para Lucheti (2002) o treinamento de colaboradores de forma continuada tem se
revelado uma atividade fundamental na gestão empresarial, esse papel deve-se à
relação entre competência e otimização de resultados e que coloca a competência
profissional como elemento da eficácia empresarial, também pode ser entendido
como fator motivacional tendo em vista que o conhecimento é um dos elementos
chaves que impulsionam a satisfação do trabalho, uma vez que não é só a
remuneração que retém as pessoas nas empresas, mas principalmente os
talentos. A atenção que desde aquela época era dedicada à habilitação
profissional foi otimizada pelo significado crescimento do trabalho
especializado a partir de 1880. Para entender essa nova demanda, o treinamento
começou a ser agrupado, sua articulação como algo racional foi a garantia da
atualização dos trabalhadores para a diminuição dos erros e da ampliação
da capacidade para realizar novas tarefas. Em conseqüência da nova doutrina, a
formação profissional generalizou-se com uma necessidade não só da fábrica,
ou seja, da empresa, mas da sociedade. Já em 1900 se introduzia o sistema de
cooperação entre empresa e escola para aprimorar o conhecimento dos
trabalhadores.
Desse modo ou nesse sistema o aluno freqüentava a escola por certo período e
num outro ia para a fábrica, num terceiro momento retornava a escola para
concluir sua formação e, na última etapa, voltava à fábrica para terminar
seu estágio, onde posteriormente se empregava. A partir de 1930 o treinamento
adquiriu novo status e passou a integrar a atividade administrativa como uma
nova estratégia da empresa, deixando de ser uma questão operacional, com seu
novo valor muitos experimentos e teorias surgiram, os estudos científicos
passaram agora a fazer parte das informações sobre as habilidades da
aprendizagem.
Nos anos 70 a evolução tecnológica, a competitividade e a eficiência dos negócios
passaram a depender mais da atualização e da aprendizagem do que da autoridade
gerencial, nessas condições a formação profissional deu um salto qualitativo
e se tornou uma alternativa para obter eficácia, desta forma, programas de
formação e atualização tornaram-se metas essenciais para o sucesso dos negócios.
O crescente volume de investimentos exigidos por esses programas e seus
resultados a médio e longo prazo transformaram o treinamento em atividade de
risco. O desenvolvimento gerou questionamentos cada vez mais freqüentes assim o
ser humano de elemento técnico passou a ser elemento estratégico, e será cada
vez mais importante na articulação de negócios. É também nesse período que
aparecem os movimentos operários, e entre as diversas reivindicações estava a
participação no processo decisório, foi então que percebeu-se neste momento
que a abordagem da educação que norteava as fábricas é que seria a grande
dinâmica nas mudanças e rapidez de decisão requiridas pela competitividade,
as empresas tiveram que reorientar suas políticas internas, que pode ser
resumida em competência, parceria, tecnologia, e flexibilidade.
Essa mudança fez com que a administração dos anos 90 necessitasse da mesma
aprendizagem e atualização requeridas, caracterizada pela flexibilidade. A
gestão moderna passou a depender da competência em relação à racionalização,
a administração deixou de privilegiar o controle sobre o processo em favor do
controle de resultado, ou seja, não se precisa mais músculos para a conclusão
de tarefas, mas sim de responsabilidade participativa, em virtude disso o
processo de capacitação passa a ter a missão de ensinar o indivíduo a
pensar, a reelaborar o seu significado e aprender a fazer autocrítica. Assim, o
treinamento está fundamentalmente ligado ao processo produtivo, onde reúne
informações e métodos para se produzir mais, ou seja, treinamento tem relação
direta com a quantidade produzida, tornar o processo produtivo mais ágil, já o
desenvolvimento está ligado ao processo de competência seja ela pessoal ou
empresarial, afinal a competência empresarial é obtida pela soma das competências
pessoais. É evidente que o processo de desenvolvimento tem relação íntima
com a qualidade de produtos e serviços oferecidos, visando tornar a organização
bem sucedida líder de mercado, pois são as pessoas que podem gerar esses
resultados.

CAPITAL HUMANO

A teoria do capital há alguns anos atrás declarava que a riqueza era alcançada
por meio de investimentos em ativos tangíveis, tais como a empresa em si e seus
equipamentos, sustentava a idéia que os trabalhadores tinham direito à
remuneração somente pela contribuição de sua mão-de-obra, pensando tão
somente que os fatores geradores de lucros eram provenientes do capital em
equipamentos, nessa época ninguém ousou assumir o desafio de demonstrar com
detalhes o valor relativo ao elemento humano em relação a lucro, há tempos
atrás passamos por uma fase em que a liderança do mercado seria conseguida
pelas empresas que tivessem o poder da informação, quando a ordem era investir
em informática, na qual o termo capital humano ficou em evidência, no mundo
dos negócios pode-se descrever o capital humano como a combinação de alguns
fatores, como os traços de personalidade que uma pessoa traz para o trabalho,
ou seja, energia, atitude normalmente positiva, confiabilidade,
responsabilidade, suas habilidades em aprender, suas aptidões, imaginação,
criatividade, e o que é geralmente denominado prudência e sensatez, a sua
motivação para compartilhar informações e conhecimento, ou seja, espírito
de equipe e orientação a metas. As empresas não se dão conta de que
contratar pessoas para suprir necessidades de mão-de-obra estão agregando a
organização seus ativos intangíveis anteriormente identificados apenas os
ativos tangíveis, o colaborador leva para dentro da empresa além de sua força
de trabalho ou sua mente de trabalho, sua alma, seu coração enfim suas emoções,
em contraposição a teoria de alguns anos atrás, finalmente identificou-se nas
pessoas o diferencial para as organizações, pois as empresas perceberam o real
valor do fator humano, ou seja, as pessoas são o único elemento dotado do
potencial para gerar valor, todas as outras variáveis como: dinheiro, crédito,
materiais, instalações, equipamentos e energia necessitam do fator humano,
para promover a utilização desse potencial, colocando-o em operação, o único
componente econômico que pode agregar valor em uma organização em seu próprio
termo é aquele que é mais difícil de ser avaliado, o componente humano
claramente o ativo mais trabalhoso de se gerir. (Beni 2002)
O referencial teórico aqui estudado nos permite assegurar que a educação
corporativa passa a ter, cada vez mais, papel de destaque e de extrema importância
dentro do panorama empresarial. Seja pela alavancagem estratégica que é
possibilitada pelo desenvolvimento dos profissionais existentes nos quadros
empresariais, seja pela agregação de resultados, permitida após a captação
e assimilação pelo seu capital humano, de um numero maior de competências.
Percebe-se que o conceito de educação corporativa como processo contínuo e
abrangente permite perceber o conceito de organização de aprendizagem, pois se
desloca o foco de treinamento para um processo de ensino e aprendizagem onde as
pessoas compartilham e disseminam o conhecimento no dia-a-dia. A idéia de
instrumento de gestão, com potencial para atender a necessidade de diferenciação
em que se inserem as empresas de sucesso será cada vez mais perceptível.
Outro ponto de destaque é a conscientização do autodesenvolvimento por parte
dos profissionais e do compromisso de responsabilidade que passa a fazer parte
do contrato existente entre empresa e seus membros. Desta maneira, mostra de uma
forma bastante clara que não existe empresa de sucesso sem o equivalente a
talento humano, sem as conseqüentes responsabilidades e divisão de atribuições
relativas ao desenvolvimento. O investimento na agregação de conhecimentos, no
desenvolvimento de novas habilidades e o repensar de atitudes dos profissionais
passam a ser não mais uma ferramenta de beneficio, de compartilhamento de
custos, usado como fator motivador, mas, cada vez mais, figura importante na
necessidade de crescimento da organização.
As empresas tendem cada vez mais a empreender esforços no processo educacional,
pois este fator é crucial na retenção de talentos, isto porque somente pela
educação será possível viabilizar caminhos para desenvolver os profissionais
do futuro.
Numa visão geral oportunizada neste estudo a educação corporativa é mais uma
ferramenta utilizada pela organização, para proporcionar um diferencial de
grande importância no mercado.

REFERÊNCIAS

BENI, Bettyna P. B. Gau. Avaliação dos resultados em treinamento
comportamental: como o investimento no capital humano pode retornar às organizações
/ Bettyna Patrícia Baptista, Wilson David Lucheti, Marcos Poerner. / Rio de
Janeiro: Qualitymark Ed.; São Paulo: ABRH 2002.

COSTA, Ana Claudia Athayde da. Educação corporativa: um avanço na gestão
integrada do desenvolvimento humano – Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2001.
76 p..

GDIKIAN, Elizabeth Ayres. Educação estratégica nas organizações: como as
empresas de destaque gerenciam o processo de educação corporativa – Rio de
Janeiro: Qualitymark; São Paulo: ABRH, 2002. 112 p..

MEISTER, Jeanne C. Educação Corporativa. Tradução: Maria Claudia Santos
Ribeiro Ratto. Título original: Corporative Universities – São Paulo –
MAKRON Books, 1999.

SILVA, Moisés Correia da Silva. Educação estratégica nas organizações:
como as empresas de destaque gerenciam o processo de educação corporativa –
Rio de Janeiro: Qualitymark; São Paulo: ABRH, 2002. 112 p..

TEIXEIRA, Andréa. Universidades corporativas X educação corporativa: o
desenvolvimento do aprendizado contínuo – Rio de Janeiro: Qualitymark Ed.,
2001. 80p..

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