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Feedback Para Desenvolver Equipes Produtivas

“O autoconhecimento só pode ser obtido
com ajuda dos outros, por meio de feedback, o qual precisa ser elaborado para a
auto-aceitação de componentes do eu cego”
Profa. Fela Moscovici.

O tema não é novo, nem por isso deixa de ser relevante e atual, porque sua prática
entre nós não é usual e, muitos ainda, confundem feedback com crítica.

A primeira palestra que fiz sobre este tema foi num clube de serviços, em 1987.
No mês de setembro/03, fui surpreendido pela seguinte colocação de uma
gerente de banco sobre o tema: “Se feedback é bom, por que eu tenho que
oferecê-lo? Aqui surgiu a motivação para retornar ao tema”.

Alguns sabem e todos têm uma noção intuitiva do tempo aplicado na comunicação.
Setenta e cinco por cento do tempo do executivo é destinado à comunicação,
nem toda comunicação é feedback, mas se for um executivo eficiente e eficaz
parcela significativa será aplicada a dar e a receber feedback, os vinte e
cinco por cento restantes são gastos (esta é a única opção que o tempo nos
dar) executando atividades decorrentes da comunicação.

A gerente do banco mencionada deve ter sido “informada”, como a grande
maioria dos executivos que já participaram de treinamento sobre feedback que
este contribui para o crescimento do outro como pessoa e como profissional. Com
este conceito, a colocação da executiva mencionada até que tem algum sentido,
num mundo tão competitivo de empregos sumindo a cada dia, ela vai ter interesse
que alguém cresça para disputar sua posição na empresa!

Aqui apresento uma contribuição para que se utilize essa competência
essencial no processo de crescimento dos seres humanos e para a formação e
manutenção de equipes de alta performance com elevada qualidade de vida. Cabe
aqui agradecer a professora Fela Moscovici pela grande contribuição que me deu
como professora e grande incentivadora das técnicas do trabalho em equipe.
Garimpei na sua clássica obra: Desenvolvimento Interpessoal, grande parte do
conceito de feedback aqui exposto. Com já disse alguém muito realizador: “se
enxerguei mais longe é porque me apoiei em ombros de gigantes”. Erros,
imperfeições e impropriedades involuntárias são de minha inteira lavra.
Vamos aos finalmente! Coloco para os colegas consultores e executivos os
conceitos de crítica e feedback, tendo consciência de que é apenas mais um
conceito, mais um esforço na tentativa de contribuir para que cada vez mais
realizemos nossas atividades, como consultores e executivos, fundamentadas em
conceitos e teoria para evitarmos nos igualá-los àqueles que “acham”, que
a ciência da administração é apenas mero exercício da intuição e do
“bom senso” – por falar nisso, qual é o seu conceito de bom senso? Estará
o seu conceito em consonância com o conceito que você tem de Homem?

FEEDBACK é um processo de ajuda mútua para mudanças de comportamento, por
meio da comunicação verbalizada ou não entre duas pessoas ou entre pessoa e
grupo, no sentido de passar informações, sem julgamento de valor, referentes
à como sua atuação afeta ou é percebida pelo outro e vice e versa.

CRÍTICA é um processo de comunicação verbalizada ou não, entre duas pessoas
ou entre pessoa e grupo com o objetivo de passar nossos valores de certo e
errado, geralmente traz consigo a intenção de acusar, julgar e condenar e, não
raro, com intensa carga emocional dos interlocutores.

Cotejando os conceitos de crítica e feedback percebe-se as diferenças entre os
dois conceitos. A crítica é eivada de julgamento de valores e o feedback
precisa ser: Aplicável para os interlocutores. Neutro, sem acusação,
julgamento e condenação. Específico, limitar-se a questão em foco, nada de
buscar questões mal resolvidas de um passado distante. Oportuno, o mais próximo
possível do fato, mas considerada as circunstancias e o estado de humor dos
interlocutores. Direto, não cometa o erro de passar o feedback através de
terceiros, isso poderá ser interpretado como fofoca e é uma fraqueza ou pelo
menos uma séria inconveniência. Objetivo, não tente dourar a pílula, pode
passar um quê de falsidade, de falsa modesta, de arrogância, de piedade, etc.
O importante aqui é que exista uma relação de confiança entre os
interlocutores e que a motivação de quem oferece o feedback seja contribuir
para que ambos cresçam. Quem errou ou teve um comportamento ou atitude que
incomodou o outro tome consciência do fato e àquele que ofereceu, ganhou
competência para transmitir sua percepção, seu conhecimento ou seu
desconforto.

Sua aplicabilidade é ampla. Na família, no condomínio, no clube e,
principalmente, no trabalho onde todos são pagos para a construção de
resultados financeiros que mantêm a empresa, os empregos ou as parcerias.

Entretanto para dar e receber feedback, eficazmente, requer treinamento
qualificado seguido de prática continuada.
Apenas para citar uma condicionante que limita nossa capacidade de trabalhar o
feedback, reside no traço da nossa cultura: não temos o costume de dar e
receber feedback – e, quando o fazemos, freqüentemente não o fazemos com
competência –, acabamos por dar-lhe conotação de crítica, com relevante
carga emocional tanto do emissor quanto do receptor. Isso provoca, não raro,
reações de mágoa e agressão, freqüentemente descambando para um jogo de
convencimento – de forças de vontade, caprichos ou vaidades – no qual
quanto mais o emissor se esforça para convencer, mais aumenta a desconfiança e
a resistência do receptor. O que poderia ser uma excelente oportunidade de
conhecimento e aperfeiçoamento pessoal e mútuo acaba transformando-se num jogo
perde-perde. Dentro deste mesmo traço cultural encontra-se a mania que, nós
brasileiros, temos de desqualificarmos o feedback, com frases do tipo: o que vem
de baixo não me atinge ou ele(a) é um(a) Burro(a), não sabe o que diz.

Existem consultores, livros e cursos na internet que poderão contribuir para
que você reduza sua carga dos “não consigo”, disfarçado de não sei,
faria se quisesse, etc. Sucesso!!!

Jansen de Queiroz Ferreira
Formado em Administração, pós-graduado em finanças e recursos pela FGV.
Economista pela UERJ. Trinta anos de experiência como executivo no nível de
diretoria de grandes empresas nacionais.

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