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Formas de uma Organização Utilizar a Remuneração Estratégica

*Flávio Cordeiro de Oliveira

**Gabrielly Rodrigues dos Santos

***Thalita Barboza Lima Rocha

****Lucineide Cruz

As empresas assim como o mundo estão passando por profundas modificações, buscar novas formas de mudanças hoje, será um grande desafio, como a maneira de remunerar também. Para proporcionar uma maior atratividade, algumas empresas vêm adotando com frequência, como forma de remuneração, além do salário fixo tradicional, a remuneração estratégica, que visa beneficiar o colaborador com outras formas de pagamento.

A palavra remuneração, segundo o dicionário Aurélio, significa recompensa, prêmio, gratificação, salário e pode ser compreendida como o agrupamento de todas as formas de vencimentos e recompensas oferecidas aos colaboradores, decorrente do seu trabalho ou emprego.

A legislação brasileira define remuneração como um “conjunto de retribuições recebidas habitualmente pelo empregado pela prestação de serviços, seja em dinheiro ou em utilidade, provenientes do empregador ou de terceiros, mas decorrentes do contrato de trabalho (…)” (art. 457, CLT).

De acordo com Chiavenato (2010, p. 279), “remuneração é uma retribuição e recompensa dada ao colaborador conforme os serviços, resultados e desempenhos prestados para uma organização ou empresa”.

Portanto, remuneração é todo o ganho reconhecido como tal, recebido em troca da força de trabalho e deve agradar tanto o trabalhador (quem recebe) quanto à empresa (quem paga). Na visão de quem recebe deve ser satisfatório para atender os gastos e para sustentar um padrão de vida admissível. Do lado de quem paga deve assegurar um trabalhador satisfeito em sua ocupação.

Conceito de Salário

A legislação brasileira (Consolidação das Leis do Trabalho) especifica que salário “além do pagamento em dinheiro, compreende-se no salário, para todos os efeitos legais, a alimentação, habitação, vestuário ou outras prestações “in natura” que a empresa, por força de contrato ou do costume, fornecer habitualmente ao empregado.” (art. 458, CLT)

Porém no parágrafo segundo do artigo 458 da CLT, não se caracteriza como salário ou parte do salário acessórios utilizados no local de trabalho tal como: vestuário e equipamentos; a educação fornecida pela empresa em estabelecimento próprio ou de terceiros incluindo os valores de mensalidade, matrícula, anuidade, materiais didáticos; o valor gasto pelo colaborador para o seu deslocamento de ida para o trabalho e a volta para sua residência;assistência médica, hospitalar e odontológica, prestada diretamente ou mediante seguro-saúde; seguros de acidentes pessoais e de vida; e previdência privada.

Para Pontes, (2011, p. 29):

O salário é uma demonstração objetiva de quanto a empresa valoriza o trabalho de seu colaborador. Associado ao plano de carreira, se bem administrado pelo departamento de Recursos Humanos da empresa, ela pode vir a ser não propriamente um fator de motivação, mais um fator que servirá de base aos fatores motivadores ligados ao cargo ocupado, à perspectiva de crescimento profissional e trabalho executado, estando estritamente ligado a esses.

Salário é sempre remuneração, mas remuneração nem sempre é salário. Isto porque existem também remunerações chamadas in natura, que são aquelas onde o empregado recebe bens ou serviços como parte da contrapartida de seu trabalho (LOURENÇO, 2013). O que concorda com Pontelo e Cruz, (2013, p. 110), salário é “conjunto de pagamentos feitos pelo empregador, em decorrência de contrato de trabalho”.

O salário é uma forma de remuneração feita pela empresa aos seus colaboradores que podem ser feitas de várias maneiras além de dinheiro. Entretanto, salário e remuneração se distinguem quando levamos em consideração os diversos fatores que integram o conjunto denominado remuneração.

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

Com um mundo extremamente competitivo e globalizado, muitas empresas buscam novas formas de remuneração, mais conhecida como remuneração estratégica, com a finalidade motivar seus colaboradores e ao mesmo tempo contribuir para o seu crescimento.

“Remuneração estratégica é o uso de várias modalidades de praticar a remuneração em uma empresa cujo objetivo é o de estimular os colaboradores a trabalharem em prol dos objetivos organizacionais” (PONTES, 2011, p. 367).

Seguindo essa linha de raciocínio, a remuneração estratégica tem como objetivo beneficiar o colaborador com outras formas de pagamentos complementando, assim, o sistema de remuneração tradicional. Com isso o colaborador se sente mais motivado a alcançar melhores resultados a alguma meta proposta, além de sentir mais valorizado (GHENO; BERLITZ, 2011).

Em outras palavras, conforme os autores acima, a remuneração estratégica tem como objetivo tornar o colaborador em agente participativo das estratégias da organização, estando ele em qualquer esfera da organização, por exemplo: o operacional e o gerencial estará exercendo sua função, porém de maneira estratégica, contribuindo para o sucesso da empresa e desenvolvimento pessoal, concomitantemente, atendendo as necessidades organizacionais dentro do mercado de trabalho.

Chiavenato (2010), afirma ainda que a remuneração estratégica seria composta por três grandes componentes: Remuneração Básica, que configura o salário monetário; Incentivos Salariais sob forma de bônus, prêmios, etc, e os Benefícios trabalhistas (seguro saúde, vale-alimentação, dentre outros).

Portanto, a remuneração estratégica visa atingir objetivos estratégicos organizacionais através da combinação de diversos tipos remuneração que podem estar classificados entre os três grandes grupos que são: a parte fixa, a variável e o salário indireto e que compõe a remuneração estratégica. Sua finalidade é motivar o colaborador e lhe proporcionar satisfação pessoal, para que este ofereça a prestação de serviço mais eficiente possível.

Sistema de Remuneração Estratégica

Com o intuito de beneficiar o colaborador com outras formas de pagamentos complementando, assim, o sistema de remuneração tradicional, que pudessem se conduzir para novos valores, como qualidade, serviço ao cliente, trabalho em equipe, produtividade e motivação dos colaboradores, alguns autores como Chiavenato (2010), classificou em três partes, os componentes que fazem parte do sistema de remuneração estratégica:Parte Fixa (salário), corresponde à remuneração básica; Parte Móvel (remuneração variável), se refere aos incentivos salariais; e Salário Indireto que constitui os benefícios.

Salário Fixo (parte fixa)

A parte fixa do salário, ou remuneração básica se refere ao cargo e habilidades ou competências, o que concorda com Dutra (2011, p. 182), remuneração básica “pode ser determinada com base no cargo exercido pela pessoa, nas habilidades requeridas e possuídas ou nas competências exigidas e entregues pela pessoa”.

Para Cruz e Espíndola (2013, p. 2), a remuneração funcional ou ainda conhecida como plano de cargos e salários (PCS) é a remuneração estratégica tradicionalmente utilizada pelas organizações. Este tipo de remuneração estratégica é determinado pela função e ajustada ao mercado.

Já a remuneração por competências consiste em identificar e avaliar o desenvolvimento e reconhecimento de habilidades e conhecimentos que os profissionais devem ter para desempenhar as funções (GHENO; e BERLITZ, 2011).

De acordo com Pontes (2011, p. 368), “essa forma de estabelecer o salário fixo, desde que condizente com as necessidades de competências necessárias da empresa, pode levar a resultados melhores”.

Diante disso, o salário funcional é atrelado ao cargo que o funcionário ocupa e está relacionado ao sistema hierárquico dentro das organizações. O salário por competência se relaciona à qualificação profissional do colaborador, estimulando-o ao aperfeiçoamento de suas capacidades, ou seja, o foco se encontra tanto mais nas habilidades individuais dos colaboradores do que nos cargos por eles ocupados.

Remuneração Variável

A parte móvel ou remuneração variável pode estar relacionada com as competências individuais ou de um determinado grupo ou setor, como por exemplo, cumprimento de metas ou resultado por desempenho. Assim como também pode ser fruto de políticas organizacionais, e por consequência, com amparo legal, através de participação acionária, participação dos lucros, etc. Nesse contexto, temos que:

A remuneração variável não é novidade. (…) No entanto mais recentemente passou a ser mais adotada para todos os profissionais da empresa através da modalidade participação nos lucros ou resultados, causada pela sua regulamentação através, inicialmente, de medida provisória e lei a partir de 19 de dezembro de 2000. (PONTES, 2011, p.369)

Diferentemente da remuneração tradicional, a remuneração variável é uma forma de recompensa que utiliza critérios preestabelecidos para determinar o montante a ser pago aos colaboradores no final de cada exercício (CRUZ; e ESPÍNDOLA, 2013).

O que concorda com Pontes (2011, p. 369), que a remuneração variável é a principal modalidade de remuneração estratégica, uma vez que esta modalidade promove “ações mais efetivas dos colaboradores na consecução dos objetivos propostos”.

Existem diversos tipos de remuneração variável, como por exemplo: a sugestão premiada, participação acionária, participação nos lucros ou resultados, bônus, comissão e prêmios (PONTES, 2011). Porém é necessário analisar e identificar qual modalidade representa melhor a cultura da empresa para alcançar os resultados desejados.

Sugestão Premiada

A ideia da sugestão premiada consiste em analisar e adotar boas sugestões dos colaboradores que visam melhorar de alguma forma a organização, como aumentar a produtividade, reduzir custos, etc. O colaborador autor da sugestão recebe uma recompensa pela boa ideia.

A sugestão premiada pode ser muito útil tendo em vista que “a solução de muitos problemas sempre são encontradas onde ocorrem os processos e com quem trabalha nelas” (PONTES, 2011, p.372). Dessa forma, a organização estimula a criatividade de seus colaboradores para que eles mesmos sempre busquem formas mais eficientes de executar as próprias tarefas.

Brito et al. (2011, p 5) demonstra como a implantação do programa de sugestões como ferramenta de melhoria contínua é uma medida que busca satisfazer as necessidades de todos dentro da organização, de um lado o corpo de gestores que, naturalmente são ansiosos por redução de custos, inovações e maior envolvimento de seus colaboradores com os objetivos da organização, do outro lado, os colaboradores que buscam oportunidades para se destacar, mostrar seu potencial, ser reconhecidos e que esse esforço lhes rendam crescimento profissional.

Conforme as afirmações acima, é fundamental compreender que a sugestão premiada beneficia tanto a empresa quanto aos seus colaboradores, pois os colaboradores se sentem mais motivados a querer melhorias na empresa uma vez que sugerindo boas ideias de melhorias e otimização para a organização o funcionário pode participar dos resultados adquiridos que com a sua sugestão caso ela seja escolhida.

Participação Acionária

O conceito da participação acionária é fazer com que os colaboradores tenham acesso ao capital (aberto ou fechado) da empresa e assim torna-los em acionistas da empresa onde trabalham. Para Dutra (2011, p. 196), participação acionária “é a distribuição de ações da empresa em função de resultados obtidos em determinado período”. Esta iniciativa resulta em uma coparticipação entre empresa e colaboradores no que diz respeito ao sucesso ou fracasso da atividade organizacional.

O programa de participação acionária dos colaboradores, segundo Chiavenato (2010), é uma importante ferramenta para as empresas que pretendem sobreviver em um mundo cada vez mais competitivo e geralmente é feita dentro de programas de longo prazo e serve para incentivar o colaborador dando a ele uma segurança maior no futuro.

(…) esse sistema de sociedade faz com que manter clientes satisfeitos, zelar pela qualidade dos serviços, buscar harmonia entre equipes, gerenciar custos e desperdícios, alcançar lucro seja, naturalmente, função de todos. Os colaboradores, donos do negócio, recebem dividendos de suas ações, e quanto maior o lucro tanto melhor para todos, o que gera um espírito integrado para a melhoria da empresa. (PONTES, 2011, p. 373)

Quando falamos em capital fechado, Pontes (2011) destaca que há pelo menos quatro vantagens em se adotar o sistema de participação acionária. Primeiramente afirma que buscar a competitividade da organização dentro do mercado se torna responsabilidade de todos e por consequência a busca pelo sucesso também se estabelece como objetivo dos colaboradores. Em seguida, ressalta que este sistema faz com que os colaboradores tenham obrigatoriamente uma poupança para casos de crises ou desemprego. Em terceiro, o autor diz que a empresa tem esse aporte de capital para realizar investimentos, sem a necessidade de recorrer a empréstimos externos. E por último, a vantagem do preço das ações não estar sujeito às dinâmicas do mercado, entretanto somente ao patrimônio da empresa.

Participação nos Lucros ou Resultados

O sistema de participação nos lucros ou resultados é a remuneração variável mais comum encontrada nas empresas. Através da Lei 10.101 de 19 de dezembro de 2000, a participação nos lucros ou resultados foi regulamentada, pois a participação nos lucros era até então, passível de incorporação ao salário, e, portanto sujeita aos encargos trabalhistas e previdenciários. Dessa forma, o empregado não gozava da totalidade da participação ganha, pois boa parte dela estava comprometida aos encargos. Assim sendo, ficou estabelecido que a participação nos lucros ou resultados não integra remuneração, e, portanto se isenta de encargos trabalhistas.

Segundo a Lei, a participação nos lucros ou resultados será estabelecida através de negociação entre empresa e colaboradores, mediante parâmetros acordados e celebrados através de convenção coletiva e arquivado na entidade sindical. Conforme consta na Lei nº 10.101 art.1 “Esta Lei regula a participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa como instrumento de integração entre o capital e o trabalho e como incentivo à produtividade […]”. A lei também estabelece critérios para o estabelecimento da participação nos lucros através de índices de produtividade ou programa de metas, impondo assim limites à implementação do sistema, protegendo o trabalhador de redução salarial em casos de crise.

Bônus

O sistema de bônus se baseia no estímulo ao colaborador em alcançar e superar metas e resultados definidos pela empresa. O bônus está sujeito aos encargos trabalhistas e é pago em qualquer período de tempo pré-estabelecido.

Esse sistema é usualmente aplicado em equipes de vendas e a executivos. Em relação ao pessoal de vendas, os indicadores de eficácia normalmente se relacionam com captação de clientes, faturamento, etc. Aos executivos, o ganho de bônus é condicionado aos resultados organizacionais ou do setor, unidade, equipe por eles gerenciados.

Segundo Pontes (2011, p.374), “o bônus permite maior controle dos indicadores, melhoria contínua dos processos, otimização de custos, clareza nas metas da empresa e individuais, além de criar maior comprometimento dos profissionais no alcance das metas.”

“O bônus é pago aos colaboradores pelo desempenho positivo de outros indicadores, além do lucro, como a produtividade e o aumento na participação do mercado, sendo que o bônus não costuma fazer parte do salário.” (GHENO e BERLITZ, 2011, p. 277)

Ou seja, o bônus utilizado nas empresas tem o objetivo de fazer com que os colaboradores participe mais das atividades da empresa com um maior comprometimento visando uma recompensa de acordo com o resultado.

Comissão

Assim como o sistema de bônus, o sistema de comissões também é aplicável ao pessoal de vendas e é mensurado pelos mesmos indicadores de eficácia (capitação de clientes, volume de vendas etc). Pode ser também combinada com outros indicadores, relacionados a fidelização de clientes, qualidade de venda, dentre outros. A comissão é calculada geralmente sob forma de um percentual estabelecido sobre as vendas e igualmente está sujeito aos encargos trabalhistas, (PONTES, 2011).

Viveiros (2013), também define comissão como “um plus que o empregado recebe do empregador por ter alcançado um objetivo, seja por meio de vendas, seja por serviços.” Nesse sentido, comissão “é uma forma se salário em que o empregado recebe um percentual da atividade exercida” (PONTELO e CRUZ, 2013, p. 128). Em suma é uma participação do colaborador no valor do negócio que encaminha e realiza.

Prêmios

Esse tipo de remuneração variável pode existir sob diversas formas. Ela tem como objetivo melhorar aspectos específicos dentro de uma organização que variam desde desempenho de produção, ao incentivo de comportamento, como por exemplo: a assiduidade e prevenção de acidentes de trabalho. Os prêmios podem representar um valor monetário, uma viagem, um almoço, eletrodomésticos ou até mesmo um reconhecimento formal de desempenho perante aos outros colaboradores. O prêmio é sujeito aos encargos trabalhistas, (PONTES, 2011).

Gheno e Berlitz (2011, p. 276), afirmam que os prêmios focam-se em dois campos de interesse, quais sejam:

Incrementar a remuneração de seus colaboradores: possibilita gratificações que, de alguma forma, representam um ganho a mais, tornando-se interessante para o colaborador na medida em que o ganho surge como a possibilidade de satisfazer necessidades materiais e pessoais; e implantar o estabelecimento de um vínculo participativo: o colaborador sente-se comprometido em encontrar soluções para os problemas que estão diretamente ligados à saúde organizacional da empresa.

O que concorda com Pontelo e Cruz (2013, p. 133), que afirma que os prêmios “são salários vinculados a fatores de ordem pessoal do colaborador, como produção, assiduidade, economia, tempo de serviço, etc.”. Sendo assim o prêmio é uma forma de remuneração que incentiva um melhor comportamento organizacional e tem como objetivo trazer uma melhoria salarial e um maior comprometimento do colaborador com a empresa.

Salário Indireto

O salário indireto representa os benefícios que se agregam ao salário monetário, constituindo assim, a remuneração. O sistema de benefícios é dispendioso para empresa, porém representa parte significativa para os colaboradores em termos de qualidade de vida, segurança e satisfação pessoal enquanto trabalhador.

Alguns benefícios passaram a ser obrigatórios e constam na legislação trabalhista. É o caso do auxílio transporte, horas extras, férias remuneradas, dentre outros. Há também os benefícios ditos “espontâneos”, que geralmente são rateados entre colaboradores e empresa, e podem ser destinados de maneira diferenciada mediante ao cargo ou status do colaborador, como por exemplo, assistência médica, auxílio refeição, auxílio combustível, aparelhos de celular, previdência privada etc.

Os benefícios espontâneos também podem ser aplicados de forma flexível, de maneira a disponibilizar todos os benefícios a todos os colaboradores e estabelecer um percentual de ônus para ambas partes (empresa e colaborador). Dessa forma os colaboradores detêm o poder de optar por quais benefícios lhes atende melhor mediante suas necessidades e condições financeiras. (PONTES, 2011, p. 377)

De acordo com Chiavenato (2009), os benefícios sociais são planejados para auxiliar o empregado em três áreas de sua vida: no exercício do cargo (gratificações, seguro de vida); fora do cargo, mas dentro da empresa (lazer, refeitório, transporte); ou fora da empresa, mas na comunidade (recreação, atividades comunitárias). E ainda afirma que os planos de benefícios também podem ser classificados de acordo com sua exigência (legais ou não), natureza (monetários e não-monetários) e seus objetivos (assistenciais, recreativos, supletivos).

Este tipo de remuneração estratégica, por parte do colaborador, costuma ser um essencial motivo de decisão para a permanência numa empresa ou para a aceitação de um novo convite de trabalho.

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REFERÊNCIAS

BRASIL, Lei nº 1.999, de 1 de outubro de 1953. Dispõe sobre remuneração.

BRITO, O. M. de.Influência de um Programa de Sugestões na Melhoria da Qualidade em um Processo Industrial no Polo Industrial de Manaus.Mestrado Profissional em Engenharia Elétrica. Universidade Federal do Pará, 2011.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano nas organizações. 9ª ed. Rio de janeiro. Elsevier, 2009 – 5ª reimpressão.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3ª ed. Rio de janeiro. Elsevier, 2010.

CRUZ, Hélio Alves da; ESPÍNDOLA, Manuela de. Remuneração Estratégica: uma Análise da Percepção de Profissionais Atuantes na Grande Florianópolis/sc. 2013. Disponível em: http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos14/45120519.pdf. Acesso em 30set. 2015.

DUTRA, Joel Santana. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. 1ª ed. – 9ª reimpressão. São Paulo: Atlas, 2011.

FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Mini Aurélio: o dicionário da língua portuguesa, coordenação de edição Marina Baird Ferreira – 8. Ed – Curitiba: Positivo, 2010.

GHENO, Renata; BERLITZ, Jaqueline.Remuneração Estratégica e Pacote de Benefícios: um estudo de caso aplicado ao nível operacional de uma multinacional. Rev. Adm. UFSM, Santa Maria, v. 4, n.1, p. 268-287 mai./ago. 2011.

LOURENÇO, Carlos Joaquim. Salário e remuneração: breves considerações acerca da legislação trabalhista brasileira. In: Âmbito Jurídico, Rio Grande, XV, n. 102, jul 2012. Disponível em: http://www.ambito-juridico.com.br/site/?n_link=revista_

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PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de Cargos e Salários, 15ª ed. São Paulo. LTr, 2011.

PONTELO, Juliana F.; CRUZ, Lucineide. A. M. Gestão de Pessoas: manual de rotinas trabalhistas. 7ª ed. Brasília. 2013.

VIVEIROS, Luciano. CLT comentada: Doutrina e Jurisprudência. 7ª ed. Ver. São Paulo. Revista dos Tribunais, 2013.

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Flávio Cordeiro de Oliveira, formado em administração pela Faculdade JK.

Gabrielly Rodrigues dos Santos, formada em administração pela Faculdade JK.

Thalita Barboza Lima Rocha, formada em administração pela Faculdade JK.

Lucineide Cruz, professora na Faculdade JK,

Coautora dos Livros:

Livro Gestão de Talentos http://indicalivros.com/pdf/gestao-de-talentos-lucineide-cruz-juliana-pontelho

Gestão de Pessoas: manual de rotinas trabalhistashttp://indicalivros.com/pdf/gestao-de-pessoas-manual-de-rotinas-trabalhistas-juliana-pontelo-lucineide-cruz

Por: Lucineide Cruz

Mestra em Liderança; Especialista em Marketing Empresarial; Especialista em Gestão de Recursos Humanos; Bacharel em Ciências Econômicas; Acadêmica - Cadeira de nº III de Literatura da Academia Latino-Americana de Ciências Humanas; Comendadora Grão Colar da República Brasileira e da América Latina; Comendadora Projeção 40 Anos; Diretora de Publicações na Rede Internacional de Excelência Jurídica do Distrito Federal; Diretora de Publicações na International Telework Academy; Fundadora da Fácil Editora; Consultora Sênior do Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD); Professora em cursos de graduação e pós-graduação; Coautora dos seguintes livros: Gestão de Pessoas: manual de rotinas trabalhistas - Editora Senac; Gestão de Talentos - Editora Senac; Administração em Foco - Editora Camões; Enfoque de Gestión- Editora Nova Letra; Projeção dos Sonhos: a consolidação do conhecimento - Editora Câmara Brasileira de Jovens Escritores; Projeção dos Sonhos: espaço privilegiado do saber em construção - Editora Câmara Brasileira de Jovens Escritores; Ética geral e profissional: ensaios e reflexões - Editora Processus; Saiba Tudo Sobre Constituição da CIPA - Norma Regulamentadora Comentada - Fácil Editora; Reforma Trabalhista: comparação da CLT com a Lei 13.467/17 - Fácil Editora; Economia sem Economês - Fácil Editora; Dicas para você viajar para o exterior com conforto, segurança e economia - Fácil Editora; Gestão do Teletrabalho (Home Office) no Brasil: Casos do Serpro e TCU e métodos para a implantação - Fácil Editora.

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