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Gestão de Pessoas: a inovação nossa de cada dia

By Carolina Resende

Desde a origem da industrialização, o campo destinado ao gerenciamento de pessoas no ambiente de trabalho tem buscado inovar suas práticas e teorias. Sempre movido pelo propósito de conciliar os interesses organizacionais e os interesses dos funcionários. Porém, este  tem se revelado um desafio complexo que coloca em xeque a capacidade humana de sustentar o mundo moderno pautado pela racionalidade iluminista (RESENDE, 2019).

Inovar, segundo Druker (2016) é uma forma de explorar a inventividade de forma conectada com a mudança em curso na sociedade, criando produtos e serviços que atendam às necessidades do mercado. Nessa perspectiva, o motor da inovação é um problema para o qual ainda não se tem solução. 

Nova call to action

Desde Ford, Fayol e Maslow, a pergunta é recorrente:  como fazer com que as pessoas da empresa busquem maiores resultados e alcancem a satisfação no trabalho? 

Chiavenato (2014), por sua vez, reitera que as organizações têm um propósito humano e são formadas e mantidas com base na existência de algum tipo de mutualidade. Significa dizer que é necessário haver uma espécie de conjugação complementar de interesses entre os participantes do processo produtivo, sejam eles sócios, empregadores, empregados, parceiros, prestadores de serviço ou ‘freela. Portanto, o mundo corporativo se viabiliza de forma dialógica e a partir da constatação de que as organizações necessitam das pessoas e as pessoas também precisam das organizações.

Esta equação, no entanto, não obedece à lógica linear e sofre a interpenetração dinâmica de inúmeros campos de força intrínsecos, extrínsecos e multifacetados. O problema maior incide no fenômeno de mutação dos fins em meios. De acordo com Dias (2016) a dura realidade das empresas consiste em lidar com as pessoas enquanto recursos, algo que a empresa dispõe para alcançar seus objetivos. De outro lado, o funcionário ainda entende o trabalho enquanto meio para ganhar um salário ao final de cada mês.

A mudança em curso no hodierno tem pressionado o mercado rumo a uma espiral desenfreada, tornando a realidade cada vez mais competitiva e permanentemente assombrada pelo fantasma da exclusão, especialmente diante da incerteza e da fragilidade dos indicadores de futuro. Nesse contexto, a humanidade tem atualizado a tendência de fazer escolhas pautadas pelo medo em detrimento da esperança. O excesso de controle tem se revelado um limite em si mesmo. O ritual de monitoramento e avaliação, tem ocupado funcionários e gestores com atividades, indicadores e apresentações que, muitas vezes, ligam nada a lugar algum… uma vez, que as transformações rápidas e constantes, exigem adequações, atualizações e revisão de estratégias, que, muitas vezes, precisam romper com os padrões em vigor na organização.

Dias (2016) propõe uma inversão da pergunta central em termo da gestão de pessoas, com destaque para o desempenho:

A falta de proatividade, por exemplo, precisa ser analisada e explicada como um sintoma. Ao invés de perguntar como fazer para despertar uma “atitude”, a pergunta correta seria do tipo “o que a empresa e seus gestores têm feito que está produzindo como resultado uma baixa frequência de busca de soluções diante de problemas do cotidiano”? (DIAS, 2016, p. 2)

Seguindo esta lógica, o autor emparelha outros questionamentos, tais como: será que o que falta é trabalho em equipe? Será que mudar as pessoas é a solução? (DIAS, 2016). Essa visão reitera a importância da inteligência de dados para se chegar a saber em ponto/medida o processo da gestão de pessoas se conecta com o resultado da empresa.

Segundo Hauck (2019), é preciso se basear em práticas, ferramentas e ações que auxiliam em tomadas de decisões cada vez mais inteligentes e assertivas. Nessa perspectiva, o mundo da gestão de pessoas tende a ser cada vez mais fisital, híbrido entre o físico e o digital, cujo fator de sucesso continua sendo a cultura baseada em valores amplamente compartilhados desde as lideranças até o ‘chão de fábrica’.

É preciso criar uma linguagem comum, baseada em fatos e dados que funcionem enquanto evidências circunstanciadas, com abertura para o novo e flexibilidade para se adaptar às mudanças. Portanto, inovar em gestão de pessoas é embarcar humanidade na inteligência artificial, com seus aspectos, racionais, mas também afetivos e comunicacionais.

Usar a tecnologia para conhecer a realidade e as pessoas para ser capaz de fazer novas perguntas e sonhar outros cenários possíveis e até mesmo incríveis. Ser estratégico hoje é fazer novas conexões e criar ambientes fisitais, colaborativos e bio inspirados, onde processos de in put e out put possam funcionar (ser incubados) de maneira simples e, simultaneamente, sistêmica, viável, ética e sustentável.

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas : o novo papel dos recursos humanos nas organizações / Idalberto Chiavenato. — 4. ed. — Barueri, SP : Manole, 2014.

DIAS, Felipe. Por que o RH tem se tornado o bobo da corte?. In: Medium. 17 de fev./2016. Disponível em: https://medium.com/@felipedias_733/porque-o-rh-tem-se-tornado-o-bobo-da-corte-b83da15f1b1c

DRUKER, Peter. Inovação e Espírito Empreendedor: práticas e Princípios. São Paulo: Cengage Learning, 2017.

Hauck, Mônica. Contratar errado custa muito caro. Belo Horizonte: Sólides, 2019. Disponível em: file:///C:/Users/carol/Downloads/MONICA%20HAUCK%20DA%20SOLIDES%20-%20APRESENTACAO%20DCC-UFMG.pdf

RESENDE, Carolina Costa. O mundo do trabalho na era organizacional: história, crítica e perspectivas. Belo Horizonte: Psi Edições Acadêmicas, 2019.

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