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Sumário

A Gestão de Pessoas em uma visão global: do Departamento Pessoal aos Recursos Humanos

A administração de Recursos Humanos precisou de muito tempo para chegar ao modelo de gestão que hoje está estabelecido.

A gestão de pessoas é uma área da administração que se concentra em gerenciar efetivamente os recursos humanos de uma organização.

Isso inclui a atração, seleção, desenvolvimento, motivação e retenção de colaboradores para alcançar os objetivos da empresa.

Continue a leitura e entenda a gestão de pessoas em uma visão global, desde o departamento pessoal aos recursos humanos: sua história, seu foco e sua transição.

1. Introdução

A administração de Recursos Humanos precisou de muito tempo para chegar ao modelo de gestão que hoje está estabelecido.

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Foi preciso que houvesse uma mudança na chamada teoria geral da administração, que desde Fayol até os nossos dias, passou por várias etapas, até estabelecer-se no contexto de que o grande diferencial das organizações é o seu potencial humano.

Por meio desse trabalho, é possível acompanhar um pouco da evolução histórica da gestão de pessoas, explanando os estágios desta evolução, fazendo um apanhado pela história e apontando os principais aspectos evolucionais nesta linha linda do tempo.

A gestão de pessoas, aqui abordada, parte do principio de que o capital intelectual é o maior patrimônio das organizações, as quais são feitas a partir de pessoas, com sonhos, planos e desejos individuais.

É possível ainda acompanhar o porquê desse cuidado com o ser humano e os cuidados que as organizações devem ter para manter esses talentos, respeitando a individualidade, os desejos de cada colaborador.

Que passam a ser tratados como parceiros, responsáveis pelo sucesso da organização e são considerados molas-mestras dessa cadeia organizacional evolutiva.

?Quer saber mais? Confira nosso guia completo sobre o setor de RH!

2. Desenvolvimento

2.1. Contexto histórico da gestão de pessoas

A gestão de pessoas é uma área da Administração de Recursos Humanos, que pode ser chamada de relativamente nova. Começou com a revolução industrial, época em que as Teorias da Administração começaram a ser desenvolvidas.

Quando surgiram os primeiros estudos em que relacionavam as teorias relacionados a metodologia de gestão de pessoas ao contexto histórico do momento político em que viviam.

Ao longo dos anos a gestão de pessoas, passou por diversas mudanças e conquistas extremamente importantes que foram responsáveis por estabelecer mecanismos de conflito entre pessoas e organizações, estado e sociedade, pessoas e poder.

A partir da Revolução Industrial, os estudos da Teoria Geral da Administração avançaram com técnicas para racionalizar a forma de trabalhar.

Isso porque as organizações estavam vivendo uma fase de muita turbulência impactados nos cenários de guerra, de desvalorização da mão de obra, de escassez de trabalhadores e de utilização sem medidas da força escrava como mão de obra principal.

Chiavenato citado por Jacometo (1999) faz uma descrição destas eras de forma a ressaltar os principais aspectos que marcaram estes períodos.

Nesse sentido é possível visualizar três eras organizacionais distintas, as quais foram nomeadas: Era Industrial Clássica, a Era da Administração de Recursos Humanos (também chamada de Industrial Neoclássica) e a Era da Informação, e o contexto de gestão de pessoas em cada uma destas épocas.

Em cada um destes momentos, a organização enxergava seus empregados de uma forma, e a partir do detalhamento dessa visão ao longo das décadas, foi possível chegar ao que se chamou de Era da Informação (moderna gestão de pessoas).

Em que o ser humano passou a ser visto como parte essencial do negócio e fundamental elemento de transição entre estas épocas, ganhando seu espaço e desenvolvendo um papel extraordinário de conquistas e vitórias.

Com essa evolução é possível afirmar que o século XX trouxe profundas mudanças e transformações que influenciaram as organizações.

Suas formas de administração, seu comportamento e as práticas nos relacionamentos com as pessoas que participam das empresas, – e, graças a estas mudanças, – várias conquistas de cunho social e político favoreceram a democracia.

A informação e a liberdade que permitiram que, com departamentalização da organização, elaborasse processos capazes de auxiliar as empresas a se tornarem mais competitivas no mundo dos negócios.

2.2. Era Industrial Clássica

equipe reunida representando a gestão de pessoas

Jacometo (2010), faz uma trajetória interessante sobre a evolução da administração de pessoas.

Analisando a história é possível observar que até 1950, no período que sucedeu a revolução industrial as organizações apresentavam estruturas rígidas e muito voltadas para as tradições e para a própria cultura organizacional.

O diálogo não era bem visto porque as organizações pensavam cada vez mais em lucratividade, produtividade, tornando o homem a extensão das máquinas.

As determinações eram sempre hierarquizadas de forma vertical, os empregados eram submetidos a rígidos regimes de controle, e embora fosse um trabalho totalmente disciplinado, se tornava um modelo engessado pois, sendo vistas como “patrimônio” da organização.

As pessoas submetiam-se a uma forma brutal de relacionamento, o que não permitia um laço de confiança consistente, mas uma relação de emprego baseada na brutalidade e subordinação direta, quase sempre exagerada e desumana.

Neste período os recursos humanos, como departamento não existiam.

O departamento de pessoal era responsável pelo controle de horas trabalhadas, apontamento de horas extras, bem como aplicar ações corretivas e disciplinares (advertências) quando os empregados não cumpriam o que era até ali estabelecido no contrato de trabalho.

Este período foi marcado por características específicas como:

a) Trabalho com métodos padronizados;
b) Divisão de tarefas de acordo com a capacidade física ou intelectual;

Chiavenato (1999) chamou esse modelo de mecanicista. Em que o empregado, vivia em um rígido regime mecânico que não possibilitava liberdade de pensamento ou de mudança no pensamento sistêmico preestabelecido na organização.

2.3. Era da Administração de Recursos Humanos ou Industrial Neoclássica

Depois da Segunda Guerra Mundial, a administração de pessoas passou pelo período chamado de Era da Industrialização Neoclássica, ou ainda Era da Administração de Recursos Humanos (Chiavenato, 2007).

No momento em que a política passou a ser vista com outros olhos, desta vez mais flexível por conta do momento em que o mundo estava inserido, pelo contexto das guerras, e voltado para a reestruturação econômica.

As organizações passaram a enxergar o modelo rígido de hierarquia da era anterior como inadequado e nada mais justo que tentar apaziguar as relações de empresa e funcionário da mesma forma que a América tentava se reerguer junto a Europa.

A partir de então foi buscando-se uma estrutura mais flexível que se preocupava mais com a organização de departamentos do que com os cargos e a força de poder de antes.

O início da descentralização e a departamentalização passaram a ser o foco dessa era, porque as hierarquias passaram a ser vistas como uma forma burocrática de impor respeito.

O que remetia os colaboradores de forma geral, a comparar os seus empregadores, ao cenário das guerras que acabaram de vivenciar.

Isso tudo era mal visto pelos empregados, que começavam a requerer algumas liberdades, e a rejeitar de forma categórica o modo militar de governança organizacional, instituindo suas primeiras organizações de classe.

Que posteriormente seriam chamados de sindicatos, para requererem direitos e melhorias da qualidade de vida.

2.4. Era da Gestão de Pessoas (ou era da informação)

No entendimento de Chiavenato (1999) na era da Informação (também chamada de Era da Gestão de Pessoas) a ênfase das organizações está voltada para equipes autônomas e não mais ligadas aos departamentos.

Nesta era, já é possível observar o modelo de gestão, com base nos propósitos do Departamento de Recursos Humanos que devem estar alinhados a Missão, a Visão e aos Valores corporativos, porque a cultura organizacional é influenciada diretamente pelo comportamento das pessoas.

Este comportamento deve estar pautado nas crenças e na missão do negócio, que estipula um regimento interno, como um código de ética e conduta para todos os seus colaboradores.

Comparando com o cenário atual e sua influencia no mercado, observamos que as organizações já passam a tratar os seus funcionários como colaboradores e posteriormente como parceiros do negócio e já estão renomeando o antigo setor de Departamento Pessoal com uma nomenclatura mais indicada aos propósitos.

Como: “Gestão de Recursos Humanos”, “Capital Intelectual”, “Gestão de Pessoas”, “Setor de Humanidades”, entre outros tantos adjetivos para deixar claro que a organização valoriza o capital intelectual, e reconhece que as pessoas são o seu maior bem, voltando a ser seu “patrimônio”.

Mas desta vez com outra conotação, como patrimônio intelectual, não no sentido de posse, mas como um diferencial que a empresa possui.

Mas, é preciso observar que neste contexto, o que deve ser levado em consideração, não é o nome ou a placa que configura o setor, mas a forma como a organização trata seus colaboradores, ou os seus recursos.

A forma como o seu capital intelectual é tratado, é muito mais importante do que a forma como ele é chamado.

O foco deixou de ser gradativamente os processos e os departamentos, e foram direcionados todos os esforços para as pessoas, para o trabalho em equipe, para as competências apresentadas por essa equipe.

A habilidade de lidar com pessoas diferentes, com pensamentos diferentes, torna a organização um ambiente acolhedor e não aquele antigo modelo hostil e mecânico.

Essa fase está relacionada à Gestão da Mudança, em que a estrutura, a tecnologia e o comportamento das pessoas são denominados “competências” que alinhados aos propósitos organizacionais ditam o rumo da nova gestão de pessoas.

3. Gerentes de empresas são gerentes de pessoas

As organizações estão cada vez mais investindo em pessoas para gerenciar seus talentos.

Uma pesquisa realizada pela Fundação Dom Cabral, revela que está cada vez mais difícil recrutar e selecionar mão de obra especializada para atuar como gerentes de linha e de pessoas neste novo modelo de gestão.

Isso porque as habilidades e competências como: trabalho em equipe, flexibilidade, capacidade de adaptação a novas situações que são habilidades universais a todo gestor, estão cada vez mais ausentes nos gerentes.

Sabendo que a capacidade de liderança é uma habilidade quase sempre inata e que muitas vezes pode ser adquirida com o tempo e com a vivência em ambiente organizacional.

Se torna uma ferramenta imprescindível para a administração de recursos humanos, porque lidar com as pessoas lapidando os seus talentos e moldando as suas habilidades e atitudes, é o grande desafio do século.

Concluímos da mesma forma que o modelo de gestão foi aprendido com o avanço da tecnologia e da informação, os gestores precisam se aperfeiçoar neste gerenciamento de carreiras para conseguirem excelência na gestão de pessoas.

É necessário fazer um aporte, na forma como as organizações venceram barreiras de anos de preconceito organizacional. O contexto histórico da Gestão de Pessoas, é capaz de ilustrar que a forma de gerir pessoas, varia de acordo com as conquistas obtidas e com os progressos que tiveram.

Afirmar que gerentes de empresas, de linha, são também gerentes de pessoas, é um atestado de que é possível ampliar a capacidade de gerir pessoas, da gerência operacional para a gerência estratégica.

Os responsáveis pela tomada de decisão também precisam compactuar desse entendimento e compartilhar dessa nova realidade.

As competências básicas atribuídas ao profissional de recursos humanos são reforçadas por Milkovich e Boudreau:

a) Conhecimentos do negócio, ou seja, o entendimento dos aspectos financeiros, estratégicos, tecnológicos, e organizacionais.

b) Fornecimento das práticas de recursos humanos que consiste na capacidade de criar e implementar adequadamente atividades de recursos humanos, como recrutamento e seleção, remuneração, treinamento, estruturação organizacional, relações com empregados e comunicação.

c) Administração da mudança, que é a capacidade de gerenciar o processo de mudança e entender quais as transformações necessárias, como a inovação e a criatividade. (MILKOVICH E BOURDEAU, 2000, p.504).

Ao se tornarem gerentes de produto ou de organizações, é preciso ficar bem claro – antes de qualquer coisa, – que os gerentes, são gerentes de pessoas e que tudo o que for criado, gerenciado, depende exclusivamente da forma como o gestor acompanha, aborda, orienta e conduz as pessoas responsáveis por projetos e departamentos.

E que compreendam que o sucesso ou o fracasso na empresa estão diretamente ligados a forma como a motivação é tratada na organização, e em particular, que benefícios são fornecidos, se um salário compatível é oferecido, se as condições de trabalho são benéficas, se existe um plano de carreira e se tudo isso é visto como fontes de motivação.

Como o colaborador passou a ser visto como parceiro, e considerado o capital intelectual da organização, é preciso observar se esse capital está sendo tratado de fato como deve, com o cuidado que ele merece e com a dignidade que lhe é assegurada pela Constituição.

O Departamento de Recursos Humanos, é o responsável por implantar, implementar, estabelecer, fiscalizar e gerir esse pacote de atrativos responsável por manter o colaborador satisfeito e nessa administração para a mudança é preciso lembrar que o gestor é o grande cabeça desse processo, porque o gestor de um departamento também é um gestor, – de novo, de pessoas.

4. O papel da nova gestão de pessoas

As organizações já sabem que o seu capital intelectual é o seu mais importante bem.

E é por isso que cada vez mais as empresas precisam investir em pessoas, pois sem as pessoas os processos ficam estagnados, as ideias se tornam obsoletas e a produtividade tende a cair em uma velocidade assustadora.

A troca de mão de obra humana por uma mão de obra mecânica, tem dado certo até certo ponto, quando não necessita de um toque especial, de um “plus”, ou de uma opinião individualizada.

E é justamente neste ponto que e necessário um sentido mais acurado para selecionar a pessoa certa com as qualificações específicas, e aí entra o papel do ser humano com sua capacidade de julgamento, e sua expertise, tanto para gerir um grupo como para selecionar a pessoa certa.

As organizações têm apresentado dificuldade na localização desses talentos. Encontrar pessoas que tenham todas as especificidades necessárias para atuar diretamente nessa deficiência do mercado é um dos (se não o maior) desafio da gestão de pessoas.

Chiavenato, (2004, p. 4) sabiamente afirma que a “Gestão de Pessoas, é feita por pessoas e organização”. Pois as pessoas dependem das organizações nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais.

Sendo estes desafios pautados em objetivos organizacionais, que refletirão em resposta aos desejos individuais em que um completa o outro em uma sincronia, o que torna as pessoas a extensão das empresas que atuam.

Fazendo um cálculo simples, é possível constatar que é dentro de uma empresa que uma pessoa passa a maior parte da sua vida, e é apostando no sucesso da organização que cada indivíduo começa a fazer seus projetos de vida.

Com base no sucesso de determinado projeto, no lucro de determinado produto, ou na aceitação de uma nova ideia, ele começa a desenhar os seus objetivos individuais, e muitas vezes deixam de viver a própria vida, para viver em função da organização.

A partir do molde que a organização faz do individuo, é possível detectar, (pois é inevitável respirar organização e falar o tempo todo de projetos, de colegas de trabalho e especificamente das tarefas que se realiza no dia a dia) quais são os seus leais talentos.

São pessoas engajadas com o negócio, com tempo 100% dedicado aos negócios e as tarefas, estando sempre presente quando necessário.

Faz-se com isso um questionamento: É esse o modelo ideal de parceiro para a organização?

É necessário compreender que o tempo que se dedica a organização, deve ser todo o tempo disponível para a finalidade, e incorre-se em um grande risco de transformar a vida em extensão do trabalho e vice-versa.

Viver a maior parte do tempo para a organização deve ser repensado. Ser patrimônio intelectual da empresa, não pode ser sinônimo de ser extensão da organização em todos os seus aspectos.

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4.1. Desafios da Gestão de Pessoas

Diante das mudanças organizacionais que o mercado de trabalho tem interposto, abrem-se inquietações que precisam ser estudadas a fundo.

Os mecanismos que com o contexto histórico foram implantados nas organizações, a forma como as abordagens foram se modificando no tempo.

De forma que o ser humano deixou de ser a extensão da máquina e passou a ser visto como colaborador e parceiro das organizações, tudo isso precisa ser levado em consideração.

Chegar ao nível de amadurecimento de administração que chegamos requer um pouco de compreensão dos motivos que levou a tomar este rumo.

O departamento de Recursos Humanos teve também a sua mudança nesse contexto.

O que era visto como o setor de admissão/desligamento passou a desempenhar um papel de suma importância, porque passou a agregar pessoas, e depois de trabalhar o perfil destas pessoas, mudou o foco completamente para a gestão, no intuito de reter esses talentos.

Talentos esses que precisam ser lapidados, e quase sempre transformados, convertidos, treinados, ensinados, avaliados, recompensados e por fim, retidos!

É difícil cuidar do intelecto, da competência, das habilidades de um recurso e em seguida, perder esse talento para o mercado competitivo. Gramigna (2007), dá uma dica interessante que pode segurar esse talento na organização:

O modelo de gestão de pessoas por competências permite elaborar políticas e práticas que possibilitam prospectar e identificar competências com a finalidade de: Desenvolver as competências individuais para que as pessoas possam de fato executar o seu trabalho e agregar valor a ele e a organização. (GRAMIGNA, 2007, p.165)

Pois agregando valor ao próprio indivíduo, é possível enxergar claramente o seu grau de importância e criar um laço recíproco entre colaborador e empresa.

Os Recursos Humanos se tornaram o coração de uma organização, o membro pensante, que consegue unir as competências profissionais com as habilidades necessárias para transformar o rumo da organização e modificar a forma de pensamento e compreensão dos propósitos da mesma.

pessoas reunidas estruturando uma gestão de pessoas

Passou a instituir bases teóricas que fundamentam a sua existência. A missão, a visão e os valores, foram umas das mudanças inseridas pelo conceito de Recursos Humanos atual.

A rapidez com que o mercado está mudando, é algo incrível. A intensidade da mudança muita vezes assusta, pois aquilo que ontem foi, hoje já não é mais e amanha provavelmente não será igual a hoje.

O avanço da tecnologia, a forma de expressão, os sistemas de informação, as ferramentas utilizadas para mensurar dados, estão se tornando obsoletas com uma rapidez tremenda.

A mudança sempre aconteceu, e não é novidade que ela continue a acontecer, bem como a evolução das espécies e do ser humano.

CALENDÁRIO DE RH E DP

4.2. Porque a necessidade de mudança?

Os fatores econômicos contribuíram para essa mudança, mas a necessidade de tornar as organizações “seres pensantes” foi consequência do grande Big Bang dessa geração que tornou os Recursos Humanos.

Ainda mais necessários para uma empresa preocupada com sua marca e sua perenidade.

O Departamento Pessoal, conhecimento atualmente como “DP” que antes era responsável por controle da organização, no sentido de “contar as cabeças” dos empregados, começou a perceber que não era suficiente apenas remunerar estas pessoas.

Descobriu-se que tinha algo mais além que precisava ser visto, e daí então começou a questionar-se, o que estas pessoas tinham de tão especial, e o que as faziam ficar em uma empresa por tanto tempo.

A ARH (Administração de Recursos Humanos) começou a surgir com um enfoque em pessoas como nunca visto, e essa preocupação com o bem-estar, a qualidade de vida, a retenção de talentos.

E o seu aproveitamento em benefício da organização, transformou a empresa, nisso que hoje chamamos de Gestão de Pessoas.

A história da evolução humana na Gestão de pessoas é algo relativamente novo, e em pouco tempo, desde a revolução industrial tem sido cada vez mais trabalhada e descoberta, e ainda tem muito mais a se descobrir.

4.3. Recursos Humanos como Departamento

Com esse ritmo de mudança na estrutura das organizações e no enfoque dados as pessoas, os Recursos Humanos passaram a ser a unidade operacional que atua como agente de apoio aos demais departamentos (CHIAVENATO, 2004).

É o setor que administra o recrutamento, a seleção, a remuneração, a higiene do trabalho, a administração de benefícios e pode ser visto a grosso modo como um modelo pragmático. Pode ser feito um organograma enxuto das funções que ele desempenha dentro da organização.

É visto como um departamento de controle, que deve ser rígido no controle do dinheiro que ora é empregado em funcionários para garantir a sua correta aplicabilidade.

Nessa definição, o departamento é fragmentado e dividido em três grandes departamentos, onde cada um presta conta de seu setor.

4.4. Recursos Humanos como Conjunto de práticas

Idalberto Chiavenato, (2004), defende os Recursos Humanos como um conjunto de práticas, como o departamento de organiza para administrar as atividades de Recrutamento e Seleção, treinamento e desenvolvimento, remuneração e benefícios, higiene e saúde do trabalho e de comunicação.

Essa definição é muito bem aceita, uma vez que o papel do RH é sim, executar todas essas atividades de forma organizada, descentralizada, ao tempo que centralizada ao setor.

A ideia principal é juntar e não separar. Ter especialistas em cada área que conhece a área do outro, para formar um profissional polivalente, que embora tenha a sua especialidade, não seja totalmente alheio a necessidade do outro.

O profissional dos Recursos Humanos, precisa ser flexível e adequar-se às necessidades da organização e compartilhar do conhecimento do setor de forma natural.

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4.5. O sistema de Recursos Humanos

Os Recursos Humanos são um sistema, o qual é subdividido em subsistemas que si interligam e se completam.

Esse desenho é proposto por Chiavenato (2004), em que a proposta de centralizar os recursos humanos, foi deixada para trás na era neoclássica, e porque a proposta de descentralizar o poder de decisão proporciona grandes vantagens para a gestão de pessoa.

Uma vez que o poder de decisão sai da mão de uma única pessoa e passa a ser de um grupo mesmo que indiretamente, fortalecendo um estilo de gestão democrático e aberto e desenvolve a visão holística proporcionando soluções e decisões integradas e alinhadas a proposta da empresa.

Em gestão de pessoas, um novo conceito surge para esse modelo de gestão participativa. Essa participação dos colaboradores na gestão e na tomara de decisão, é chamada de empowerment.

Ele passa a ser fundamental para o processo de decisão na empresa, garantindo que os colaboradores passem a opinar, e decidirem em conjunto o rumo da organização, saindo da posição de colaboradores/funcionários, para ocuparem a posição de parceiros da organização.

E uma vez que se sentindo parte, contribuirá de forma incondicional para o crescimento e desenvolvimento organizacional.

4.6. Os subsistemas da ARH

Segundo Chiavenato (2004, p 4), a Gestão de Pessoas é conjunto integrado de processos dinâmicos, interativos e básicos que são os seguintes:

  • Processos de Agregar Pessoas: são processos para incluir novos talentos na empresa;
  • Processos de Aplicar Pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar o seu desempenho;
  • Processos de Recompensar Pessoas: processos utilizados para incentivar as pessoas a satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas;
  • Processos de Desenvolver Pessoas: utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas;
  • Processos de Manter Pessoas: são processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas;
  • Processos de Monitorar Pessoas: utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados.

Todos esses processos estão muito relacionados entre si, influenciando um ao outro reciprocamente. Como é uma sequência, cada processo pode favorecer ou prejudicar o próximo, quando bem ou mal utilizado.

5. A liderança na moderna Gestão de Pessoas

A liderança está no centro e no núcleo do trabalho do gestor de pessoas. Antes de tudo, todo gestor é um líder, uma vez que o principal papel do gestor é cuidar de sua equipe de colaboradores.

Porque sem essa equipe que atua a seu lado o gestor passa a ser um simples executor.

A equipe representa para o líder, sua principal ferramenta de trabalho. Neste sentido, a empresa é uma cadeia de lideranças.
Chiavenato (2014, p. 52), faz uma hierarquização bem completa dos papéis dos líderes e gestores.

No fundo, o presidente da empresa lidera uma equipe de diretores, cada diretor lidera de uma equipe de gerentes, cada gerente de uma equipe de supervisores e cada supervisor lidera uma equipe de colaboradores.

Isso é uma cascata de liderança de lideranças.

Dentre todos os aspectos, do desenvolvimento e da formação humana, podemos citar a liderança como o mais sedutor! É instigante e curioso o papel que um líder desempenha sobre as pessoas que o seguem, mesmo sem fazer solicitações ou apelos.

A nova abordagem da gestão de pessoas no contexto organizacional, não deixa de contemplar a necessidade do desenvolvimento da liderança, porque “liderança” tornou-se uma palavra de ordem na administração de recursos humanos.

Os líderes são os que respondem pela eficácia de uma organização, e é possível atribuir a ele parte desse mérito como base de sustentação para as próprias conquistas.

A autorrealização elencada na pirâmide de necessidades de Maslow evidencia a relevância ou importância dessa característica almejada por gestores.

E os Recursos Humanos (departamento) tem uma grande tarefa a realizar: identificar esses talentos e garantir que ele aplique esse potencial na organização, por meio de seu subsistema de desenvolver pessoas.

A influência exercida pelo líder sobre os indivíduos da organização, quase sempre é o fruto de anos de trabalho, de dedicação às tarefas e ao trato com pessoas.

Drucker, citado por Goldsmith (1996, p. 229), declarou acreditar que: “O líder do passado era uma pessoa que sabia como dizer. O líder do futuro será uma pessoa que saberá como perguntar”.

A liderança que será resultado do investimento do presente, no futuro perguntará, aprenderá, acompanhará e crescerá de forma consistente e efetiva. Aquele que não se mantiver aprendendo e crescendo, logo se tornará obsoleto no mundo de constantes mudanças.

Assim, defendo que papel do líder é fundamental nas organizações, para conduzir e levar os subordinados a executarem tarefas com afinco e com apreço.

Porque é necessário ter um líder, um comandante, um dirigente, que auxilie o colaborador na tomada de decisão, que o apoie, o estimule e o oriente.

Essa filosofia de seguidores é datada de antes de Cristo, e é um dos principais aspectos trazidos para a gestão organizacional.

É notório que o papel do líder nas organizações vai muito além de simplesmente chefiar um departamento, pois o colaborador, precisa quase sempre de um estímulo, de um conselho, de um mentor.

6. Avaliação de pessoas e sua importância para a gestão

GRAMIGNA (2007) reforça que avaliar pessoas além de ser uma das atribuições dos Recursos Humanos, que é delegada aos gestores, porque tem como objetivo principal contribuir para o desenvolvimento dos funcionários auxiliando.

Como o RH pode ser estratégico? Para montar uma boa estratégia de RH, é necessário trabalhar e desenvolver 7 etapas.

E são os gestores os mais indicados a identificar o talentos de cada colaborador, até mesmo para recompensar cada um de acordo com sua performance e sua competência.

Partindo desse pressuposto, é possível afirmar que avaliar pessoas é uma tarefa difícil, pois submeter uma equipe a avaliação de desempenho, é algo que requer grande talento, perspicácia, e muita capacidade de trabalho em equipe e ótimo senso de responsabilidade.

Quando a organização, aqui representada pelos Recursos Humanos, fala em avaliar pessoas, rapidamente ela é vista como a empresa do período neoclássico que mede a hierarquia e se curva diante de tantos obstáculos, caindo no esquecimento proposital.

Porque o processo de avaliar pessoas, embora faça parte das atribuições do departamento de recursos humanos, é feito em conjunto com gestores, e nem sempre é visto com a importância que ele tem para o desenvolvimento organizacional e para a mudança da sua cultura.

Sendo uma ferramenta capaz de mensurar o rendimento, analisar o comportamento, do indivíduo na organização com relação as atividades por ele desenvolvidas, e aplicar a recompensa com base nesse desempenho, “a avaliação de desempenho se torna uma apreciação sistemática no desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro” (PONTES, 1996, p.22).

? Quais são os benefícios de realizar avaliação de desempenho?

7. A estratégia em Recursos Humanos

A gestão de Recursos Humanos tem sofrido e ainda sofre uma grande pressão para apresentar para o organização qual o seu verdadeiro valor, e luta para montar equipes capazes de assumir riscos calculados, para reduzir ao máximo os custos, otimizar o tempo, produzir mais com muito menos, e ajudar a organização a atingir resultados significativos na geração de receita.

Além de reter os melhores talentos e garantir que o capital intelectual permaneça na organização gerando potencial competitivo.

É possível definir em duas, as estratégias consideradas primordiais pela Gestão de Pessoas. Segundo Barros (2011), é por meio do planejamento de recursos humanos, feito a partir do planejamento estratégico.

A decisão de alocar as pessoas certas nos lugares certos, para garantir um diferencial competitivo.

A estratégia de recursos humanos se torna o processo de decisão em relação à quais os recursos poderão ser necessários para a organização atingir os seus objetivos.

Ante todas as teorias, é possível defender que faz parte da estratégia do novo modelo de ARH da Era da informação, a responsabilidade em apostar na mudança organizacional.

Criando ações para que o desenvolvimento da organização seja algo constante e benéfico, estabelecendo políticas tornem a organização mais transparente e inovadora.

8. As mudanças no cenário da Gestão de Pessoas

As pessoas são agentes proativos e empreendedores. São as pessoas que gerem e fortalecem a inovação e que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decisões, lideram, motivam, comunicam-se, supervisionam e dirigem o negócio da empresa. (JACOMETO [et al.] 2010).

Mas qual a necessidade de ter pessoas desenvolvidas, equipes capacitadas com avaliações bem feitas, com motivação em alta? A resposta está no Desenvolvimento Organizacional. E as pessoas são as responsáveis por este desenvolvimento.

A área de RH produz a grande parte das informações que contribuirão para o desenvolvimento de estratégias para a melhoria dos processos e da produtividade da empresa.

Os Recursos Humanos contribuirão diretamente para a lucratividade, a retenção de talentos, a contenção de custos e a aplicabilidade das pessoas nos processos e nos resultados da organização.

Os gestores de pessoas são os responsáveis por moldar o comportamento das pessoas da organização, que passará a ser a alma da empresa, e o propósito dessas pessoas, e utilizar esse conhecimento adquirido para promover a eficácia organizacional.

Orçamento de RH

9. Considerações Finais

Ao fazer um paralelo entre a forma de gestão do passado com os nossos dias, é claramente perceptível que as organizações precisaram mudar a forma de enxergar o ser humano, para então descobrirem que o homem poderia ser aproveitado de uma forma nunca vista na história.

Leia também:

Ao acompanhar a evolução da administração, é possível traçar uma linha tênue entre o que foi e o que será do futuro da gestão de pessoas.

Há uma simetria entre a forma como o colaborador era visto e como agora ele é ouvido! Tornou-se praxe a organização parar para escutar o colaborador, o que o faz tornar cada vez mais parceiro do negócio.

Essa nova definição de gerir pessoas é capaz de motivar o colaborador, e a torná-lo parte do negócio, ajudando a organização a traçar as suas metas, sempre almejando o diferencial competitivo.

E quando descobrem contudo, que o seu diferencial competitivo, está nas pessoas, começa-se a pensar em formas de reter esses talentos, o que por sua vez se torna o desafio do momento.

Porque a disputa por pessoas com habilidades e conhecimentos em áreas estratégicas e pessoas é o que torna a gestão de recursos humanos uma área fascinante e essencial na organização.

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