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Gestão de Pessoas uma Nova Perspectiva

GESTÃO DE PESSOAS: UMA NOVA PERSPECTIVA

Messias Rocha de Lira
Angela Busse

RESUMO

Nova call to action

Este artigo é uma análise de textos, a partir dos estudos do Professor André Luiz Fischer, da Professora Janete Knapik, do Professor-Doutor Idalberto Chiavenato, sobre o tema, com a influência das teorias para uma nova perspectiva de futuro na gestão de pessoas. Os autores apontam o alerta para a velocidade e a necessidade das mudanças nas organizações como marca distintiva do período que atravessamos, bem como para os desafios que tal fato representa para a gestão de pessoas. De acordo com os históricos evolutivos as organizações têm assumido uma postura estratégica de gestão de pessoas, reduzindo o foco no controle e voltando-se mais para um modelo de gestão participativa e orientada para o desenvolvimento. Portanto, o objetivo deste trabalho é investigar esse percurso e mostrar os meios para proporcionar a aprendizagem e qualificação, estimulando o desenvolvimento individual e profissional dos colaboradores. As atividades operacionais tendem a ser terceirizadas, e os profissionais de recursos humanos precisam desenvolver habilidades de gestão e planejamento que envolvam tanto os aspectos técnicos de gerenciamento de processos quanto os fatores comportamentais da gestão de pessoas, como liderança, motivação, comunicação interativa e inovação.

Palavras-chave: gestão de pessoas. organizações. estratégica. perspectiva. gerenciamento.

I. Introdução

Este artigo analisa a relevância do mundo em constante transformação, daí, pode-se imaginar que, com o meio corporativo não será diferente. Nesse aspecto, o que irá prevalecer nesses ambientes de competição será a inovação. Portanto, a capacidade de estimular a criatividade e o espírito empreendedor da gestão de pessoas será o grande diferencial para implantar relações de trabalho inteligentes e fortalecer os valores dos profissionais.
Para Vergara (1999, p.28) a tecnologia impacta profundamente o ambiente de negócios; expressa-se nas formas de organização do trabalho, nos fluxos de tarefas e na exigência de novas habilidades por parte dos empregados. Ao mesmo tempo em que requer habilidades diferenciadas, a tecnologia muitas vezes se faz presente na forma de equipamentos e de processos que dispensam a presença do trabalhador para a execução da tarefa, conforme pode ser observado em inúmeros casos de automação e de informatização.
Assim, este trabalho tem por objetivo geral investigar os aspectos das mudanças tecnológicas e sociais da gestão de pessoas. Do objetivo geral surge os seguintes objetivos específicos:
a) apresentar a evolução histórica da área de Gestão de Pessoas;
b) mostrar as mudanças nos paradigmas de Gestão Organizacional;
c) identificar as principais práticas dos novos modelos de Gestão de Pessoas;
d) identificar as principais abordagens da moderna Gestão de Pessoas; e
e) avaliar e repensar o papel da Gestão de Pessoas, buscando comprovar que ocorreram mudanças, motivando os profissionais para se adequarem a uma nova estrutura organizacional.
A fundamentação foi desenvolvida por intermédio de estudos teóricos e a pesquisa bibliográfica sobre a relevência temática. O trabalho está estruturado nos seguintes estudos: breve histórico sobre a Gestão de Pessoas, o conceito de gestão de pessoas, o sistema de gestão de pessoas, os modelos de gestão de pessoas de sucesso, a gestão por competências, o desenvolvimento de liderança, o papel estratégico do novo líder e a informatização da gestão de pessoas.
O tema é de grande relevância acadêmica e possibilita a construção da introdução. A fundamentação teórica apresenta os conceitos e informações específicas pertinentes à problemática. As considerações finais que é a sinopse do que foi descrito e, por último, as referências bibliográficas.
Este trabalho procurou mostrar que, no estágio atual a gestão de pessoas surgiu como solução para as demandas da estrutura organizacional. O avanço tecnológico provocou grandes mudanças nas organizações acarretando inovações nos modelos de gestão de pessoas para atender as exigências do mercado e buscar novas perspectivas de programas de melhorias.
Isto posto, espera-se que o estudo possa contribuir para uma futura perspectiva de visão geral, evidente e prazerosa para melhor compreender as mudanças provocadas pela globalização e suas consequências na área de gestão de pessoas, expondo a evolução histórica dos modelos de gestão de pessoas e das principais práticas de gestão, na qual consolida-se como de grande valor para as necessidades da empresa moderna e de seus colaboradores, como um meio possível e eficaz no ambiente organizacional contemporâneo.

II. Fundamentação Teórica
2.1. Breve histórico sobre a gestão de pessoas
A origem da Gestão de Pessoas ou Administração de Recursos Humanos, conforme os teóricos e historiadores apontam, no sentido mais específico do termo (human resource management), é resultado do desenvolvimento empresarial e da evolução da teoria organizacional nos Estados Unidos.
Conforme o Professor André Luiz Fischer, da FEA/USP, enfatiza no artigo “Um Resgate Conceitual e Histórico dos Modelos de Gestão de Pessoas”, trata-se de produção tipicamente americana, que procura suplantar a visão de departamento pessoal. Um conceito que reflete a imagem de uma área de trabalho voltada prioritariamente para as transações processuais e os trâmites burocráticos.
De acordo com Fischer (ibidem, p. 19), destaca que:

A história da human resource management (HRM) nos Estados Unidos, segundo Beverly Springer, inicia-se com o surgimento dos departamentos pessoais. Em 1990, a autora celebrou o centenário da história da gestão de recursos humanos nos Estados Unidos, cuja origem poderia ser datada de 1890, quando a NCR Corporation criou seu personnel office. O objetivo dos gerentes de pessoal, que atuariam nessa nova área, seria “estabelecer um método pelo qual pudessem discernir melhor, entre a extensa e diversificada massa de candidatos a emprego, que indivíduos poderiam tornar-se empregados eficientes ao melhor custo possível” (Springer e Springer, 1990). Ela define os fatores de ordem cultural, econômica e organizacional que determinam o surgimento da função “Gestão de Pessoal” nessa época.

Sobre a gestão de pessoas, sabe-se que a história é relativamente recente. Pode-se dizer que tudo começou com a revolução industrial, surgindo o advento da área de “Recursos Humanos”. Mas o novo conceito de “Gestão de Pessoas” surgiu para proporcionar uma verdadeira transformação na área de Recursos Humanos. Hoje a relação entre a empresa e o quadro de funcionários passou a ser chamada de equipe de colaboradores, que significa a ação de trabalhar em conjunto.
Um exemplo de artigo citado pela Professora Iêda Vecchioni (revista vocêrh, ed. 16, de 2011), Mestre em Ciências Humanas e Sociais pela UFRJ, ilustra o conceito:

Chefe passou a ser denominado gestor e, então, passaram a sentir a ausência de algo que pudesse contribuir para esse novo modelo. Assim, foram descobertas as competências, que se resumem em conhecimentos, habilidades e atitudes que deveriam ser adquiridas, desenvolvidas e aplicadas pelos colaboradores para que estes se mantivessem alinhados com os objetivos estratégicos estabelecidos pelas empresas.

Os estudos comprovam que atualmente a Gestão de Pessoas ou Administração de Recursos Humanos é um conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento; recompensas e avaliação de desempenho.
Chiavenato (2000, p.8), cita, ainda, que os objetivos da gestão de pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí a necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas a seus funcionários. As organizações
bem-sucedidas estão percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente o dos empregados. Quando uma organização está realmente voltada para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura organizacional passam a refletir essa crença.
De acordo com Knapik (2008, p.38), “as mudanças constantes impulsionadas por novos modelos de gestão e de processos visam, principalmente, reduzir custos, minimizar etapas de trabalho e agregar valores que são percebidos pelos clientes”.
Vecchioni (2011) lembra que os modelos antigos não sustentam mais o que está sendo chamado de “gestão”. Para ela são necessários parâmetros, referenciais, critérios e diretrizes que possam permear todas as ações relacionadas a administração dos colaboradores.

Os cargos passaram a ser amplos, a evolução na carreira ficou transparente e os testes de desempenho se transformaram em avaliações por competências, mais objetivas e passíveis de serem utilizadas como instrumento de feedback, e não mais de julgamento ou punição para gestores e colaboradores. Além disso, o treinamento deixou de ser visto como um custo e passou a ser um investimento real e o processo seletivo passou a ser elaborado e aplicado com base no que a empresa precisa, e não na subjetividade do gestor.

Chiavenato (2008, p.34), esquematiza as mudanças e transformações na Função de RH apresentando três eras ao longo do século – industrialização clássica e neoclássica e a era da informação.
Dessa forma, (CHIAVENATO, op. cit.) referindo-se acerca das mudanças e transformações na Função de RH, ressalta que:

Ao longo dessas três eras, a área de RH passou por três etapas distintas: relações industriais, recursos humanos e gestão com pessoas. Cada abordagem está ajustada aos padrões de sua época, à mentalidade predominante e as necessidades das organizações.

Na industrialização clássica surgem os antigos departamentos de Pessoal e, posteriormente, os departamentos de relações industriais (industrialização clássica). Vergara (1999, p.15), ao explicar a era da informação e o processo de globalização afirma que:

No passado, a agricultura constituía a base da sociedade. Embora se possa dizer que embriões de fábricas existiram na antiga Grécia e em Roma, há dois milênios, nada havia que pudesse assemelhar-se ao que viria depois: a sociedade industrial.

A história também abrange a industrialização neoclássica de onde surgem os departamentos de recursos humanos, que substituem os antigos departamentos de relações industriais.
Outra evidência histórica é a de Gestão de Pessoas. Na era da informação surgem as equipes de gestão com pessoas. Essas equipes substituem os departamentos de recursos humanos.
Ao lado dos avanços tecnológicos, descobre-se que a forma de lidar com as pessoas realmente mudou. Presenciamos um modelo diferente, objetivo, justo, equilibrado e mais transparente.

2.2. Gestão de Pessoas
Portanto, conforme os teóricos comentam e comprovam os novos modelos de gestão buscam processos flexíveis, orientados à missão, à visão e aos valores da empresa, abertos a mudanças de paradigmas e adaptados às demandas provocadas pela globalização para que esta mantenha uma vantagem competitiva no mercado e, ao mesmo tempo, instaure uma cultura e um clima organizacional que atraiam e motivem a equipe de trabalho.
Em seu livro “Gestão de Pessoas e Talentos”, a Professora Knapik
(2008, p.37), procura mostrar que:

A gestão de pessoas vem passando por um contínuo processo de mudanças e modernização. A globalização tem provocado uma acirrada concorrência, que envolve todos os continentes, exigindo das empresas aumento da produtividade, da qualidade e redução dos custos. Em uma economia instável, as pessoas revelam seus talentos e competências como ferramentas estratégicas para obter uma vantagem competitiva para as empresas que querem sobreviver à concorrência acirrada do mundo globalizado. Pessoas comprometidas, focadas em resultados, capacitadas, resistentes à pressão e com habilidades de relacionamento são os alicerces e a engrenagem que conferem à organização uma vantagem competitiva nesse contexto.

A respeito dos trabalhos da Professora Janete Knapik, pode-se deter nesta análise em que ela explica o seguinte:

As abordagens na gestão de pessoas têm sofrido significativas e rápidas transformações. Os profissionais de recursos humanos estão revendo seus conceitos, galgando novos espaços e participando da elaboração do planejamento estratégico, pois os talentos das pessoas estão sendo considerados como um diferencial estratégico e competitivo.
(KNAPIK, op. cit.)

Para em seguida, fundamentar e justificar “o que tem provocado essa transformação nos modelos de gestão de pessoas?”

As transformações políticas, tecnológicas e econômicas, bem como a necessidade de assegurar vantagens competitivas no mercado, levaram às mudanças nos modelos de gestão de pessoas e, assim, passamos de uma gestão autocrática oriunda do taylorismo e do fordismo para um modelo de gestão de estrutura organizacional mais participativo, flexível, descentralizado e preocupado em reter, desenvolver e manter seus talentos.

Nesse sentido, Knapik (2008, p.18), expõe o argumento de uma visão (paradigma) concluindo que:

Uma outra visão, a holística que está crescendo e ganhando força, representa novos paradigmas e está conquistando espaços e seguidores. Essa proposta defende que a empresa é um sistema dinâmico e orgânico, que a cooperação impulsiona, move a empresa, que toda a equipe-chave deve conhecer as estratégias e metas da empresa e que delegar é ganhar poder.

2.2.1. Sistema de Gestão de Pessoas
De acordo com Chiavenato (2000, p.11), a moderna Gestão de Pessoas consiste em várias atividades, como:
• Descrição e análise de cargos;
• Desenho de cargos;
• Recrutamento e seleção de pessoal;
• Admissão de candidatos selecionados;
• Orientação e integração de novos funcionários;
• Administração de cargos e salários;
• Incentivos salariais e benefícios sociais;
• Avaliação do desempenho dos funcionários;
• Comunicação aos funcionários; e
• Treinamento e desenvolvimento de pessoas.
Knapik (2008, p.139), explica a importância de fazer um planejamento da movimentação e do quadro de pessoal de uma organização: que a gestão de pessoas deve assumir seu papel estratégico nas empresas, conciliando os interesses da organização na busca pelo aumento da produtividade e pela redução de custos por meio da formação de equipes de alto desempenho, bem como proporcionar motivação a partir de desafios profissionais e de oportunidades de aprendizagem.
Portanto, é a comprovação de que os novos modelos de RH assumi novas atribuições em relação à qualidade da Gestão. Como se vê nas citações anteriores, os teóricos mencionaram-se que na área de Recursos Humanos ocorreram mudanças significativas.
Assim, Chiavenato (2000, p.92), explica que Recrutamento é o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher.
As discussões em torno das mudanças, referem-se também as ferramentas ou estratégias de Seleção de Pessoal. Segundo Knapik (2008, p.148), Pode-se afirmar o que caracteriza as ferramentas de Seleção de Pessoal da seguinte forma:

“Ferramentas de Seleção são técnicas utilizadas para observar e analisar os candidatos que participam do processo de seleção e comparar com os requisitos exigidos pelo cargo. Devem ter um caráter prognóstico, identificando traços pessoais que podem prever o comportamento futuro do candidato como funcionário da empresa”.

O Planejamento Estratégico, segundo Knapik (2008, p. 44), “Trata-se de um processo de decisão baseado na comparação entre os recursos humanos, a previsão das necessidades das pessoas e os objetivos das organizações”. (KNAPIK, op. cit.)
Outro ponto relevante, observa-se na ênfase dada ao Processo de Aplicação, no qual consiste na análise e descrição de cargos e avaliação de desempenho, ou seja, o Clima Organizacional é o conjunto de fatores que afeta a motivação, o desempenho e a satisfação no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas cujas consequências se seguem em decorrência de diferentes ações. É o conjunto de variáves que busca identificar os aspectos que precisam ser melhorados, em prol da satisfação e bem-estar dos colaboradores.

2.2.2. Modelos de Gestão de Pessoas de Sucesso
Certamente conhecer os referenciais e desafios das empresas é uma nova ferramenta nas organizações de Gestão de Pessoas, o que se transforma em sucesso no mundo dos negócios.
Por isso, Chiavenato (2008) afirma que “deve-se criar um laço estreito entre todos os níveis de relacionamento, tanto interno quanto externo, do quadro funcional até os clientes e fornecedores”.
A contratação de colaboradores que possam lidar com o ritmo acelerado e com as mudanças inesperadas é um dos passos mais importantes para se trabalhar de forma mais inteligente. As empresas procuram pessoas que possam progredir e não fiquem presas a uma única modalidade. Conforme o crescimento, as empresas contratam aquelas pessoas que desejam crescer.
Quem são os profissionais que apresentam-se como bem-sucedidos?
Hoje entende-se que o mercado exige um novo tipo de colaborador: o colaborador versátil. No novo modelo de gestão procura-se contratar e desenvolver os talentos de colaboradores versáteis. Sabe-se que o colaborador versátil não é aquele que goste de rotina, mas aquele incentivado por status. Conforme artigo do presidente e diretor-geral da Caliper, Herb Greenberg, existem de fato quatro atributos centrais compartilhados pelos colaboradores versáteis: ser brilhantes, flexíveis, competentes e confiantes.
Em primeiro lugar ser brilhante em vez de inteligente. Qual é a diferença? Pessoas muito inteligentes usam toda a sua energia para construir paredes para defender suas crenças com firmeza. Quando se diz “brilhante”, na verdade, refere-se à habilidade abstrata de raciocínio de alguém. São capazes de olhar para os problemas complexos e encontrar padrões que podem levar as soluções. Estão sempre interessados em aprender e descobrir coisas novas.
O segundo é a habilidade abstrata de raciocínio de um colaborador que é ampliada ou flexível. São indivíduos que desejam modificar sua abordagem exigidas as condições e circunstâncias em transformação. Eles podem se adaptar facilmente e dão feedback (retroalimentar). Ser flexível permite que as pessoas trabalham de maneira eficiente com outros, compartilhem conhecimento e permite mudar o comportamento.
O terceiro diz respeito a qualidade – competência, isto é o conjunto de capacidades que o indivíduo traz ao trabalho específico. A competência de uma pessoa é acumulativa. Esses recursos são estimados por meio da avaliação do histórico educacional da pessoa, da experiência profissional, dos certificados obtidos, e como eles demonstram e compartilham suas habilidades.
O quarto é a versatilidade de um colaborador, isto é, a confiança. Confiança é a coragem, valor próprio e conforto que alguém traz para solução de problemas e liderança. Pessoas com autoimagem, autoestima saudáveis projetam confiança e compartilham ideias.
Por isso, é preciso a combinação de todos esses quatro atributos: ser brilhante, flexível, competente e confiante para contribuir com a empresa e ver por meio de ampla perspectiva, surgir novas ideias e opiniões.

2.2.3. Gestão por Competências
Para Vergara (1999, p.38) “competência é uma capacidade específica de executar a ação em um nível de habilidade que seja suficiente para alcançar o efeito desejado”.
Uma competência é desenvolvida pelo fluxo constante entre mentalidade, prática e tarefa; portanto, mentalidade não é competência. Na verdade, uma competência só se estabelece quando a mentalidade é transformada em comportamento. Da mesma forma, característica não é competência. Uma pessoa pode ser sensível para lidar com as diferenças individuais e, no entanto, não aplicar essa sensibilidade no trabalho em equipe.
Paul C. Green (1999, p.7), explica que a palavra competência é utilizada de maneira diferente pelos especialistas em RH e estrategistas de negócios. Os praticantes de recursos humanos constantemente pensam em competência como a descrição das características das pessoas. O autor define o uso de competência individual como uma descrição escrita de hábitos de trabalhos mensuráveis e habilidades pessoais utilizados para alcançar um objetivo de trabalho, tais como: ideias relacionadas a liderança, criatividade, ou habilidades de apresentação que podem ser expandidas para definições de competência.
Por isso, os gestores fazem o Mapeamento e Mensuração por Competências. Identificar as técnicas comportamentais de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) como fonte de valor para o indivíduo e para a organização.
Segundo Knapik (2008, p.135), os conceitos de gestão por competências e o desenvolvimento de novas metodologias, como a do mapeamento de competências, desdobradas em competências organizacionais e funcionais, indicam que os profissionais de gestão de pessoas precisam refletir e ficar abertos para o entendimento de que a era do conhecimento modificou o perfil de empregabilidade no mundo globalizado. As pessoas são avaliadas pelas competências que agregam valor às organizações e são consideradas recursos estratégicos para otenção de resultados.

2.2.4. Desenvolvimento de Liderança
Segundo Stephen J. Wall & Shannon Rye Wall (1996, p.136), os líderes de uma organização precisam ajudar as pessoas a desenvolver um senso comum do que a organização representa e para onde está caminhando. No entanto, afirmamos que grande parte dos líderes esclarece e unifica o propósito e a direção futura da organização. Alguns profissionais e unidades da organização já estão caminhando nesta direção; outros talvez não. Os líderes estratégicos chamam a atenção para os esforços e as perspectivas mais importantes para a prosperidade futura. Os elementos em geral já estão lá, mas os líderes ajudam as pessoas a vê-los com mais clareza e objetividade e a preocupar-se com os mais importantes para o sucesso.
Essa visão está em desacordo com a noção de que o líder é onisciente e visualiza possibilidades que ninguém mais considerou. O conceito popular de liderança visionária celebra esses gênios individuais. Se esse for o caso em sua organização, talvez você se sinta confortado e confiante de estar trabalhando para uma pessoa decisiva e brilhante. Por outro lado, talvez esteja se perguntando, “o que está impedindo que líderes de todos os níveis da empresa descubram essas oportunidades por si mesmos?”
O papel dos líderes no topo das organizações, então não é formular sozinhos uma visão do futuro, mas identificar e esmiuçar as visões diferentes que borbulham em toda a organização e integrá-las em uma imagem animadora e unificadora do sucesso futuro.
Conforme Knapik (2008, p.30), faz comparação entre as novas gerações para explicar como a geração Y se comporta no mercado atual. Ela afirma que a Teoria Y é a nova concepção de administração, isto é, focada em objetivos e não no controle. Essa é a quarta ou a quinta geração depois da revolução industrial e por isso, muito diferente de todas as outras que as sucederam. As novas gerações não estão escolhendo, muitas vezes o que exercitam é a competência que possuem em várias situações. Eles exercem o desejo de não ficar na mão em momento algum. Para eles, o trabalho, às vezes, é fonte de prazer, mas também pode ser apenas um meio. Os líderes precisam assumir o seu papel como agentes de mudanças na gestão de pessoas voltada para resultados.
Stephen J. Wall & Shannon Rye Wall (1996, p.123), exemplificam que:

A delegação de poder, afinal, não é uma permissão genérica para seguir qualquer ação ou estratégia; é preciso haver um meio de coordenar os diversos esforços do pessoal da unidade a fim de assegurar que estejam alinhados com a direção estratégica global da organização. Como facilitadores, os integradores compartilham grande parte do trabalho tradicionalmente conhecido por planejamento estratégico.

As pesquisas apresentadas pelos estudiosos no assunto revelam que a forma como o líder pensa e se comporta influencia diretamente os funcionários em relação ao trabalho e à organização.
Por isso, quando o líder cria vínculo com seus empregados gera um sentimento de segurança e confiança, ele é capaz de mantê-los comprometidos, motivados e profundamente engajados, inspirando-os a fazer o seu melhor.
Portanto, o líder deve ter papel de educador, preparando as pessoas para as mudanças do mundo do trabalho, mobilizando-as para que sejam também agentes de mudanças.

2.2.5. A Informatização da Gestão de Pessoas
Segundo Adriano Filadoro (2011), Diretor de Tecnologia da Online Brasil, tecnologia não substitui gente capacitada. “Não há dúvida de que grande parte do sucesso e do crescimento da economia mundial pode ser atribuída à indústria de Tecnologia da Informação e seus acelerados avanços. No entanto, nenhuma tecnologia é boa o suficiente se não existirem pessoas capacitadas para desenvolver as atividades do trabalho”.
Nos últimos 50 anos, observa-se que o desenvolvimento mundial fez com que as pessoas se sentissem desafiadas a ganhar mais e obter mais produtividade. Chega a ser impressionante a velocidade do progresso, graças a função da tecnologia da informação e da comunicação. Mas, analisando a evolução,
percebe-se que ocorreram mudanças estruturais nas empresas. Foi preciso capacitar às pessoas, a fim de estimular e desenvolver mais habilidades de conhecimento, análise, intuição e criatividade.
É preciso ensinar as pessoas a conhecer o contexto social em que estão inseridas. A tecnologia promoveu velocidade suficiente para atender às demandas da nova economia. Mas é preciso aguçar o senso crítico e perceber que essa mesma tecnologia, por mais avançada que seja ainda não substitui os gestores na tomada de decisão.
Assim, além das novas formas de trabalho, as mudanças de natureza tecnológica viabilizam novos tipos de produtos e serviços, os quais passam a ter em comum elevado grau de diferenciação.

III. Considerações Finais
O presente trabalho proporciona compreender os aspectos relacionais que são os fatores estratégicos para a gestão de pessoas e as novas lideranças devem estar preparadas para mudar seus paradigmas, questionar suas formas de atuação e gerenciar mudanças, formando equipes de alto desempenho para serem um diferencial competitivo, abrindo mão do controle e dando espaço para uma liderança educadora e transformadora.
Observa-se que, além de competências técnicas, os novos modelos de gestão de pessoas exigem dos profissionais competências interpessoais, administração de conflitos, flexibilidade, atitude experimental, capacidade de assumir riscos e facilidade para trabalhar e desenvolver competências que agregam valor para a instituição.
É possível listar que a Gestão de Pessoas exerce grande influência nas empresas. Por isso, Chiavenato (2008, p.34), apresenta que: na “era da informação”, lidar com as pessoas deixou de ser um problema e passou a ser a solução para as organizações, mais do que isso, deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem competitiva para as organizações bem-sucedidas.
O autor afirma que os desafios do terceiro milênio aponta para mudanças cada vez mais velozes e intensas no ambiente, nas organizações e nas pessoas. O mundo moderno se caracteriza por tendências que envolvem globalização, tecnologia, informação, conhecimento, serviços, ênfase no cliente, qualidade, produtividade e competitividade.
Assim, todas essas fortes tendências influenciam poderosamente as organizações e o seu estilo de administrar as pessoas estará preparando-as para o futuro, desenvolvendo competências diversas para estar aptas a encarar os desafios, quando surgirem.

Referências

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CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos. 5a ed. São Paulo: Atlas, 2003.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

FISCHER, André Luiz. Artigo. Um Resgate Conceitual e Histórico dos Modelos de Gestão de Pessoas. Ibidem. P. 19.

GIL, Antônio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4a edição, São Paulo: Atlas, 2002.

GREEN, Paul C. Desenvolvendo Competências Consistentes. Como Vincular Sistemas de Recursos Humanos a Estratégias Organizacionais. Tradução/Ana Paula Andrade. Bazán Tecnologia Linguística. Rio de Janeiro: 1999.

KNAPIK, Janete. Gestão de Pessoas e Talentos. 2a ed. Curitiba: Ibpex, 2008.

Revista FENACOM: Ano XII, ed. 144, março/abril, 2011.

Revista Melhor: edição 279. fevereiro de 2011. Artigo. Herb Greemberg, Ph.D; Presidente e diretor-geral da Caliper.

revistamelhor.uol.com.br/textos.asp?codigo=12470

revistavocerh.abril.com.br/noticia/especiais/conteudo_558622.shtml

revistavocerh.abril.com.br/noticia/especiais/conteudo_602910.shtml

VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 1999.

WALL, Stephen J. & WALL, Shannon Rye. Os Novos Estratégistas. Criando Líderes em Todos os Níveis da Organização. Tradução/Cyntia Azevedo. São Paulo: Futura, 1996.

www.clubedorh.com.br/tag/tecnologia

www.ietec.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/1068

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