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Gestão De Pessoas: Vamos Virar A Página?


Como se transforma um erro em algo útil? Transformando-o em lição, aprendendo com ele, certo? Então, aqui vai minha proposta para identificar alguns erros na gestão de pessoas e cuidar para que não se repitam em 2006.

Ok, ano novo, vida nova – não é o que dizem as pessoas e não é o que se espera delas? Então, tá. Na vida pessoal, cada um cuida de si, mas nas empresas os líderes devem tomar a iniciativa, devem dar o exemplo e fazer o convite geral: vamos esquecer as mágoas e ressentimentos, as “pisadas de bola”, os erros, os prejuízos, os bate-bocas no trabalho durante o ano que passou. Vamos virar a página, passar uma esponja, esquecer aquelas coisas desagradáveis, que nada agregaram de bom à equipe, nem à empresa e, por extensão, nem ao trabalho e aos resultados. Tudo bem?

Mas minha proposta não é tão simplista e alienadora assim. Não se trata de assumir a posição de “tudo bem, já passou, deixa pra lá”. Em muitas empresas, em 2005, coisas ruins aconteceram nas relações interpessoais e algumas dessas coisas deixaram marcas e seqüelas físicas ou emocionais nos envolvidos e agora precisam ser transformadas em algo útil para – aí, sim – serem esquecidas. 

Como se transforma um erro em algo útil? Transformando-o em lição, aprendendo com ele, certo? Então, aqui vai minha proposta para identificar esses erros e cuidar para que não se repitam em 2006.

Minha sugestão é que cada gestor (supervisor, chefe, gerente, diretor, etc.) distribua para sua equipe o questionário de feedback abaixo e peça a cada colaborador que reflita sobre as mesmas. Depois de alguns dias, o gestor pede a devolução do material e dá um retorno à equipe a respeito das respostas. Esse processo pode ser feito de 3 maneiras:

a) o questionário é preenchido com ou sem identificação de quem respondeu e devolvido ao gestor. Este reúne a equipe e apresenta um consolidado dos comentários, negociando as novas atitudes para 2006;

b) o feedback ao gestor é dado verbal e individualmente por cada colaborador, também negociando com ele as novas atitudes para 2006;

c) o feedback ao gestor é dado verbalmente, por cada colaborador, na presença dos demais membros da equipe, que, conjunto, negociam as novas atitudes para 2006.

Eu, pessoalmente, considero a alternativa “c” a mais recomendável, por ser um processo coletivo e transparente e no qual todos ouvirão as mesmas coisas, sem o risco de distorções posteriores do que foi dito e ouvido. A relação de perguntas a seguir, deve ser vista como simples sugestão; outras podem ser acrescentadas e algumas podem ser excluídas – desde que não se altere o objetivo da proposta que é de dar um feedback ao gestor, o maior responsável pelo clima e produtividade da área que chefia.

1. Intimamente, você acredita que se for absolutamente franco e transparente neste feedback, isto poderá prejudicar sua carreira ou nossas relações? Responda “sim”, “não” ou “um pouco”.

2. Mesmo que tenha respondido “sim” ou “um pouco” à pergunta anterior, você está disposto a continuar com este feedback e ser franco e transparente nos comentários e respostas a seguir? (se a resposta for “não”, obviamente a reunião está encerrada).

3. Diante dos comentários que vai ouvir ou ler neste feedback, você está sinceramente disposto(a) a virar a página e, através de um esforço conjunto, ajudar a equipe a acertar mais em 2006? (também aqui se a resposta for “não”, obviamente a reunião deve ser encerrada).

4. Durante 2005 você foi feliz trabalhando comigo, como seu chefe? Se “sim”, que atitudes e procedimentos meus mais contribuíram para sua felicidade? Se “não”, que atitudes e procedimentos meus mais contribuíram para que você não fosse feliz?

5. Com relação ao meu estilo de liderança, que mudanças você sugere para que em 2006 ele possa contribuir para que você seja mais feliz e produtivo?

6. Especifique qual o melhor aspecto do meu comportamento enquanto chefe – e que eu deveria manter em 2006?

7. Especificamente, qual o pior aspecto do meu comportamento, enquanto chefe – e que eu deveria abandonar em 2006?

8. Se neste mês lhe fosse oferecida a oportunidade de ir para outra área, ainda que isso não representasse melhoria de salário, cargo ou condições de trabalho, você aceitaria? Se sim ou não, por quê?

9. Se você estivesse em meu lugar, que 3 ações você implantaria na área em 2006 para tornar a equipe mais feliz e produtiva? E, neste caso, em quanto tempo você acredita que as atitudes tomadas por você seriam perceptíveis e factíveis para a equipe?

10. Inversamente, se você estivesse em meu lugar, que 3 ações você cancelaria na área em 2006 para tornar a equipe mais feliz e produtiva? 

11. Durante 2005, você acha que fui leal e ético com você e com a equipe? Comente a respeito.

12. Em sua opinião, que compromissos comportamentais todos os colaboradores da nossa equipe – inclusive eu – deveriam assumir para que em 2006 nosso time seja mais unido, harmonioso e altamente produtivo?

Com alguma criatividade e adaptações, substituindo-se a palavra “chefe” ou “gestor” por “colega”, pode-se também aplicar estas perguntas aos não gestores. Fica aqui a sugestão. Eu sinceramente gostaria de saber depois se alguém topou esta proposta de feedback e quais foram os resultados. Afinal, quando nem tudo são flores no clima de uma empresa ou de uma área, feedback não é fácil de dar e muito menos de receber. No entanto, não há outra maneira mais prática, direta e operacional de se identificar desvios e propor correções de rotas e comportamentos. 

Mas, atenção: feedback não é brincadeira. Se for feito, deve ser feito pra valer e não para inglês ver. Durante ele, é preciso que cada participante tenha em mente as palavras do político inglês Oliver Cromwell (1599/1658): “Pinta-me como sou. Se não puseres as rugas e as cicatrizes, não te darei um centavo sequer”.

Boa sorte!

Floriano Serra
Psicólogo, com Pós-graduação em Propaganda e Marketing (ESPM), e Especialização em Análise Transacional (ALAT).

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