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Gestão Em Alta Performance

Cuidado com práticas do tipo
“comando-controle”. Há outra forma de gerenciar equipes e obter melhores
resultados

A competitividade, a necessidade por eficiência ou mesmo por mera sobrevivência
têm aumentado a importância da boa gestão das equipes de trabalho. Não basta
somente administrar com visão de mercado, é preciso estabelecer constantes
diferenciações e vantagens competitivas como resultado da boa prática de
gerenciamento de pessoas.

Afinal, é comum uma companhia na sua organização de trabalho possuir
infra-estrutura e modelo de gestão similar aos seus concorrentes – quando há
diferenças são em função do capital investido e da tecnologia utilizada, ou
seja, variações relativas ao porte do negócio. O que significa que se
tivermos duas empresas semelhantes e concorrentes diretas, podemos ter organizações
parecidas, porém seus resultados serão diferentes, pois a balança pende em
função das pessoas e sua gestão. É sabido, não é porque temos duas
empresas iguais em conhecimento, departamentos, tecnologia e processos, que
teremos os mesmos desempenhos e resultados. Aliás, essa divergência acontece
inclusive dentro da própria companhia quando comparamos a eficiência em
equipes. Certamente o modo como as pessoas e seus trabalhos são gerenciados,
estimulados e liderados ocasionam resultados distintos.

Por essa razão, mais do que nunca, precisamos desenvolver a competência
gerencial. A questão é que nem todo mundo empreende por ser bom gestor de
pessoas. Normalmente, se empreende em função de características específicas
atreladas à realização do negócio. Só que não serão apenas elas que trarão
prosperidade e renda ascendente. Com a empresa em crescimento, em algum momento
será inevitável gerenciar pessoas e seus processos de trabalho de forma
descentralizada – apesar do olho-do-dono-engordar-o-gado, não é possível
acompanhar “in loco” tudo e todos, sendo necessário à implementação de
cargos intermediários entre direção e operação.

Nesse momento, o empresário começa a exercitar suas habilidades gerenciais
junto às equipes – aí pode estar a crise e o atravancamento do crescimento. Há
o risco iminente do empreendedor, mesmo sendo um administrador sensato e
organizado, transformar-se num pejorativo “chefe”, ou seja: praticando o
modelo simples e antigo de gerenciar baseado no chamado “comando-controle”,
onde a função da gestão se resume na montagem e planejamento dos processos,
inclusão das pessoas e chefia controlada de suas atividades. O ponto é que a
gestão por “comando-controle” estimula comportamentos reativos, burocráticos
e normativos na equipe. Justamente o que desencoraja a iniciativa, a inovação
e a agilidade, atitudes importantes para a geração em grupo de idéias em
propulsão, novos processos e propostas de mercado.

Poderia ser diferente. O empreendedor poderia adotar outra estratégia para
efetivamente liderar pessoas e seu desenvolvimento. O “comando-controle”
quando excessivamente trabalhado passa um recado claro para a equipe
“chefiada”. A boa liderança deve estimular integração entre pessoas,
trocas de experiências, cumplicidade e cooperação pela via da proximidade dos
níveis organizacionais, do relacionamento interno e também pelo investimento
em capacitação e treinamento. Pessoas são produtivas quando, além de terem
suas tarefas e processos bem planejados, convivem e não apenas trabalham. E
pela via da convivência, a troca é naturalmente maior, o sentimento de
pertencimento surge, a unicidade é criada e com ela algo muito forte: a
identidade das pessoas com a empresa. Esse é o caminho da verdadeira motivação,
que não vem de palestras pontuais ou campanhas de incentivo, vem da construção
de motivos e significados que envolvem pessoas e suas atividades à missão da
empresa.

Profissionais alinhados, treinados, integrados e motivados são fortes geradores
de propostas de mercado. Ao contrário da argumentação defensiva dos
seguidores do modelo tradicional, ao investir nas pessoas desta forma, com
planejamento e, também, controle – neste caso, controle como meio de
mensurabilidade e, conseqüentemente, base para prática da meritocracia –
consegue-se a criação e a manutenção de alta performance no desempenho da
equipe. Num nível de iniciativa, inovação e agilidade difícil de ser alcançado
e reproduzido em companhias que praticam “comando-controle”. A atuação
superior acontece porque todos trabalham para todos e a chave para implementá-la
vem da prática das cinco competências de gestão: planejamento, controle,
treinamento, integração e motivação. Realmente exige esforço ensinar,
orientar e servir a equipe. Mas esse é o caminho da liderança.

Marcelo Miyashita
O prof. Marcelo Miyashita é o consultor líder da Miyashita Consulting.
Empreendedor, abriu sua consultoria em 1998, após passagem em consultoria de
marketing e agências de comunicação desde 1990.

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