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Intraempreendedorismo: promovendo a transformação da cultura organizacional e impulsionando a inovação nas empresas

Autora: Tatiane Barleto Canizela Guimarães

Como grandes corporações ou pequenas empresas podem fazer a transição, com sucesso, de negócios ultrapassados e em declínio, para novos negócios inovadores e em crescimento?

Na medida em que as empresas crescem, elas precisam desenvolver estratégias para que se tornem mais competitivas para atrair e reter novos clientes e também para atrair e engajar talentos.

Nova call to action

Por exemplo, o sucesso contínuo de empresas como Apple, Google, Natura e 3M na introdução de produtos inovadores demostra que é possível inovar e crescer a partir dos colaboradores. Essas empresas são apenas as mais visíveis, mas toda empresa de sucesso precisa ser capaz de inventar e expandir novos negócios, com o apoio e participação de seus colaboradores, se desejar sobreviver por um longo tempo.

O intraempreendedorismo promete ser um importante mecanismo para promover a inovação nas empresas, a retenção e desenvolvimento de talentos, a sustentabilidade e mudança cultural para as empresas, mas afinal o que seria intraempreendedorismo?

O termo “intraempreendedor” teve origem em um documento intitulado “Intra-Corporate Entrepreneurship”, escrito por Gifford e Libba Pinchot para a Tarrytown School for Entrepreneurs em 1978. Esse documento promoveu um grande debate a respeito do tema, evoluindo para a publicação do livro “Intrapreneuring” em 1985.

Nesses últimos 30 anos, o termo intraempreendedor ganhou vida própria, e passou a fazer parte da realidade de muitas empresas. 

Pinchot cita que o intraempreendedor é “o fermento que faz o pão crescer.” Para manter-se inovadora, as empresas precisam criar programas, políticas e ações que busquem identificar, desenvolver, apoiar e capacitar seus intraempreendedores. 

O principal papel de um colaborador intraempreendedor não é apenas o de ter boas ideias, ele precisa aprender a transformá-las em realidades lucrativas. Nesse sentido, não basta apenas ter colaboradores intraempreendedores é essencial ter o apoio da alta liderança criando propósito, uma cultura de inovação, celebrando e valorizando ideias, progressos e resultados. Além disso, é estratégico envolver a média gerencia que proverá recursos (financeiros, materiais e tempo), mas não apenas. Cabe aos gestores o envolvimento nos projetos dos seus liderados facilitando, apoiando e promovendo o fluxo livre de informações e comunicação interna. A maior parte das barreiras aos programas de intraempreendedores advém de estruturas organizacionais, políticas e práticas que inibem a comunicação interna e que não desenvolvem a cultura de confiança e apoio necessário para o desenvolvimento das ideias. Os colaboradores precisam ter confiança em seus gestores e sentirem-se apoiados e provocados a criar e inovar.

É preciso que as lideranças pensem e estimulem pensamentos e comportamentos “fora da caixa”. É preciso ter conhecimento dos riscos da inovação e estar dispostos a tolerar certos erros e fracassos. 

Já em 1983, o presidente da 3M, Lew Lehr, dizia: “Por muitos anos, a estrutura corporativa na 3M foi projetada especificamente para incentivar os jovens empreendedores a terem uma ideia e seguirem em frente. Se tiverem sucesso, eles poderão e se encontrarão administrando seus próprios negócios sob o guarda-chuva da 3M. A abordagem empreendedora é o coração do nosso design de crescimento”. Também na Google seus colaboradores são estimulados a dedicar um dia por semana a qualquer atividade que acreditem que levará a uma melhoria do negócio da empresa. Foi assim que surgiram produtos como o Gmail, o Post-it, o famoso botão de “curtir” do Facebook e até o Playstation da Sony.

Os resultados do intraempreendedorismo tendem a aumentar quando as pessoas são incentivadas e treinadas a trabalhar em equipe, a cocriar e a compartilhar ideias. Os programas e lideranças devem promover a cooperação e a participação de grupos de colaboradores com diversas capacidades, experiências e competências. Essa interação entre diferentes colaboradores, de diferentes setores e áreas da empresa tende a mostrar o potencial dos recursos humanos da organização. Nesse sentido, várias empresas relatam que os programas de intraempreendedorismo também atuam como importante mecanismo de atração e engajamento dos seus talentos.

Além de acelerar processos de inovação e atrair e reter talentos, programas de intraempreendedorismo também são vistos como promotores de ações culturais e sociais. Um exemplo bem sucedido de utilização do intraempreendedorismo social é o projeto “Escola da Construção” da Vedacit, realizado em parceria com o Centro de Intraempreendedorismo, da Fundação Dom Cabral. Esse projeto foi pensado por colaboradores da Vedacit ao perceberem que vários pedreiros que utilizavam os produtos para impermeabilização de residências não conseguiam eliminar o problema do mofo nas residências pois não possuíam capacitação técnica para utilizar os produtos. Foi então criado um projeto para capacitação dos pedreiros, que poderão oferecer um melhor serviço às moradias das comunidades, podendo até mesmo aumentar suas rendas. Segundo dados da Vedacit, esse projeto tem o potencial de melhorar a qualidade de vida de 16 milhões de brasileiros. Nesse contexto, os intraempreendedores são conhecidos como “intraempreendedores sociais”. Seu papel vai além de fazer o bem. Muitas vezes, leva a inovações disruptivas e criação de novos produtos e negócios altamente lucrativos para a empresa.

Aqui também, o intraempreendedorismo pode atuar como importante ferramenta de engajamento e retenção de talentos, em especial para as novas gerações, que buscam ter um propósito e desafios constantes.

Observa-se assim que o desenvolvimento  de  intraempreendedores que criam valor compartilhado para eles mesmos, para a empresa e para a sociedade, se configura como um mecanismo para a perpetuidade e competitividade das empresas. Dessa forma, desenvolver  competências, habilidades e atitudes empreendedoras internamente pode ser uma  saída  para  que  as  organizações  sobrevivam  em  meio  a  mudanças, principalmente  em  contextos   de   crise e incertezas,  frente   àquelas   que não têm como uma de suas premissas gerarem a cultura do intraempreendedorismo.

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