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Liderança Estratégica E Criação De Valor

Como executivo principal da Starbucks, Howard
Schultz adotou estratégias que mudaram completamente
o mercado de café no qual sua empresa atua
(Mintzberg et al., 1998). Quando a comprou do proprietário
original, em 1987, havia 6 lojas e 100 funcionários.
Em 1996, a Starbucks tinha 1.300 lojas e 25
mil funcionários e atuava na América do Norte e no
Japão. Até o final do ano fiscal de 1999, a Starbucks
tinha 2.498 lojas (363 delas eram franqueadas e as restantes
pertencentes à empresa) e 35.620 funcionários e
já atuava no Canadá e no Reino Unido. As vendas e os
lucros aumentaram mais de 50% anualmente por seis
anos consecutivos, e o valor das ações, dez vezes de
1992 até 1997. Apesar de as vendas e lucros terem diminuído
a partir de 1997, ainda continuaram expressivos,
aumentando 29% e 50% respectivamente de 1998
a 1999. A filosofia de Schultz ilustra a postura de um
líder estratégico. Sua prioridade é zelar por seus funcionários,
uma vez que eles são os responsáveis por estabelecer
uma relação estreita com os clientes. Schultz
acredita que, se seus funcionários fizerem bem isso, a
Starbucks cumprirá sua missão de “educar” os clientes
sobre as vantagens de beber café sofisticado e criar uma
atmosfera que atrairá as pessoas a suas lojas, “transmitindo-lhes
uma sensação de encanto e fantasia em meio
a sua vida atribulada” (Schultz e Yang, 1997; Starbucks,
1997). Além disso, a empresa proporcionara um crescimento,
em longo prazo, no valor para o acionista. De
1992 – ano em que a Starbucks abriu capital – a 1998,
seu Valor Adicionado ao Mercado (VAM) aumentou de
US$ 0,41 bilhão para US$ 4,26 bilhões, representando
um crescimento no patrimônio do acionista de US$ 3,85
bilhões (Walbert, 1995; Ross, 1996, 1997, 1998, 1999).
Tal valorização reflete uma empresa comandada por um
líder estratégico.
Liderança estratégica é a capacidade de influenciar
outras pessoas a tomar, de forma voluntária e rotineira,
decisões que aumentem a viabilidade em longo prazo
da organização, ao mesmo tempo em que mantêm a
estabilidade financeira em curto prazo. A liderança visionária
tem o futuro em vista e implica correr riscos.
A percepção de líderes visionários sobre si próprios
não é vinculada à organização e, sob sua liderança, o
controle organizacional é mantido por meio da socialização
e da conformidade com um conjunto de normas,
valores e opiniões em comum. A liderança gerencial
envolve, além da estabilidade e ordem, a manutenção
do status quo. Os líderes gerenciais sentem-se melhor
quando lidam com atividades rotineiras e têm o curto
prazo em vista (ver Quadro 1).
Os resultados excepcionais de VAM alcançados
pela Microsoft (US$ 420 bilhões), GE (US$ 360 bilhões)
e Coca-Cola (US$ 169 bilhões) desde a cria-
ção dessas empresas até o final de 1998 sugerem que
Bill Gates e Jack Welch são líderes estratégicos, à semelhança
de Robert Goizueta, já falecido (A
conversation, 1995; Sellers, 1996; Morris, 1995). Por
outro lado, a contínua desvalorização do patrimônio
dos acionistas por empresas como a General Motors
(VAM negativo de US$ 17,9 bilhões ao final de 1998)
e o Kmart (VAM negativo de US$ 1 bilhão ao final de
1998) indica a falta de liderança estratégica. A falta
de liderança estratégica e o predomínio da liderança
gerencial são problemas importantes enfrentados pelas
organizações e continuarão persistindo, a não ser
que membros do conselho e executivos entendam a
questão e as diferenças entre líderes gerenciais, visionários
e estratégicos.
Liderança é um tema extremamente amplo e está
desgastado entre alguns grupos (Gardner e Avolio,
1998; Chen e Meindl, 1991; Kerr e Jermier, 1978;
Meindl et al., 1985; Meindl, 1990). Alguns especialistas,
entretanto, acreditam que líderes fazem a diferença.
Os pesquisadores Sayan Chatterjee, Michael
Lubatkin e William Schulze argumentam: “Nossa teoria
de campo, pesquisas e prática de ensino baseiam-se
na intuição de que a administração é importante: as
empresas, por meio de atitudes calculadas, podem proteger
seus lucros de forças de mercado, o que é valioso
para os investidores” (Hill e Wetlaufer, 1998; Chatterjee
et al., 1999).
Acreditamos que a liderança estratégica é o melhor
estilo de liderança para que isso possa ser conseguido.
Ireland e Hitt (1999) definem liderança estratégica
como: “a capacidade de prever, imaginar, manter a flexibilidade,
pensar estrategicamente e trabalhar com outras
pessoas para dar início às mudanças que proporcionarão
um futuro viável para a empresa.”
Este artigo apresenta uma definição diferente de liderança
estratégica e diferencia os conceitos de liderança
gerencial, visionária e estratégica. Algumas restrições
da liderança estratégica são discutidas. Por fim,
será apresentado o impacto das lideranças gerenciais,
visionárias e estratégicas na criação de valor.INFLUENCIAR FUNCIONÁRIOS
A TOMAR, VOLUNTARIAMENTE,
DECISÕES QUE AJUDEM A
ORGANIZAÇÃO É O ASPECTO
MAIS IMPORTANTE DA
LIDERANÇA ESTRATÉGICA.Essa definição é diferente da estabelecida por Ireland
e Hitt (1999), já que inclui, explicitamente, o conceito
de tomada de decisões voluntárias e concentra-se tanto
no presente quanto no futuro. Gerentes e funcionários
tomam decisões todos os dias quando interagem entre si
e com os grupos de poder, principalmente os clientes,
os fornecedores e as comunidades em que atuam. Essas
decisões estão de acordo com a direção estratégica da
organização? Vão aumentar a viabilidade futura da organização
e a estabilidade financeira em curto prazo?
Confiar em gerentes e funcionários para tomar decisões
que beneficiem a organização significa que a alta gerência
não fará tantos esforços no monitoramento e controle
e terá mais capacidade para inteirar-se do que a organização
necessita, tanto em curto quanto em longo prazo.
Por outro lado, mesmo que gerentes e empregados
realmente conheçam as direções estratégicas da organização,
podem, por negligência, tomar decisões que prejudiquem
a organização. Além disso, se conhecerem as
direções estratégicas e quiserem, de alguma forma, lesar
a organização, podem tomar, voluntariamente, decisões
que a prejudiquem. Isso requer maior esforço para
monitorar e controlar e menor esforço para o que necessita
ser feito com vistas à viabilidade em curto e
longo prazos. Influenciar funcionários a tomar, voluntariamente,
decisões que ajudem a organização é
o aspecto mais importante da liderança estratégica.
Segundo Tichy e Cohen (1997, p. 106): “Quando não
se pode controlar, dar ordens ou monitorar, a única coisa
que nos resta é confiar. Isso significa que os líderes
precisam ter certeza de que as pessoas em quem estão
confiando têm valores para tomar as decisões e atitudes
que eles querem.”
A definição de liderança estratégica pressupõe a habilidade
de influenciar subordinados, pares e superiores.
Também presume que o líder entenda o processo
de estratégia emergente, que alguns autores consideram
mais importante do que o processo de planejamento
estratégico (Mintzberg, 1987a, 1987b). As decisões e
as atitudes tomadas voluntariamente por gerentes e funcionários
todos os dias acabam por determinar a estratégia
emergente. Líderes estratégicos entendem esse
processo e valem-se dele para garantir a viabilidade
futura de suas organizações. A liderança estratégica
pressupõe uma visão comum do que uma organização
deve ser, para que a tomada de decisões rotineiras ou o
processo de estratégia emergente sejam coerentes com
essa visão. Isso implica a existência de um acordo entre
os gerentes corporativos e os gerentes de divisões
sobre as oportunidades e ameaças, dados os recursos e
capacidade da organização (Barney, 1997). A lideran-
ça estratégica pressupõe que a liderança visionária e a
gerencial podem coexistir e que estão unidas, em
sinergia, pela liderança estratégica. Também presume
a habilidade dos líderes estratégicos de mudar suas organizações
para que haja uma mudança no ambiente
em que suas organizações atuam (Hitt et al., 2001).
Nas duas seções seguintes, serão discutidos os conceitos
de liderança gerencial e de liderança visionária.
Grande parte dessa discussão é baseada no clássico artigo
de Zaleznik (1977).

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
presas sofrem mais com a falta de liderança gerencial,
enquanto grandes empresas sofrem com a falta de
liderança visionária, principalmente se perderam o
controle estratégico porque se diversificaram demais.
Está claro que pequenas, médias e grandes organiza-
ções devem favorecer a existência de lideranças estratégicas
entre os membros da alta gerência, da gerência
intermediária e entre os gerentes juniores (ver
Tichy e Cohen, 1997).
Um líder estratégico cria desordem, comete erros
e, às vezes, é repreendido por seus chefes e subordinados,
precisando até desculpar-se com os funcionários
por ter criado muita desordem sem que eles estivessem
preparados para isso. Entretanto, as recompensas valem
a pena, visto que as pessoas que trabalham com
esse líder apresentam um aumento em termos de energia
e produtividade, realizando mais tarefas em um tempo
menor. Eles têm mais prazer no trabalho, tornandose
mais criativos, inovadores e mais propensos a correr
riscos, pois sabem que isso aumentará a viabilidade
em longo prazo.
Lidar com o paradoxo de liderar e gerenciar é difí-
cil, mas é possível para uma massa crítica em organiza-
ções que não perderam o controle estratégico. Os executivos
dessas organizações devem começar a ver-se
como líderes estratégicos que necessitam aceitar e unir
líderes visionários e gerenciais. Devem combater as influências
coercitivas do controle financeiro e lutar pelo
exercício dos controles estratégicos e financeiros, com
ênfase nos estratégicos. Devem entender os conceitos
de conhecimento tácito e explícito, de pensamento linear
e não linear e perceber como podem integrá-los para
que a organização se beneficie. As recompensas freqüentemente
serão a criação de valor e a performance superior
à média tanto nas organizações recém-criadas como
nas já estabelecidas. 
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