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Liderança como agente mediador de conflitos interpessoal

Sumário. 1. Introdução. 2.O Fator Humano e a interação organizacional 3. Liderança como ferramenta de conciliação. 4. Conflitos: Conceitos e Razões 5. Mediação nas organizações 6. Considerações finais. 7. Referências bibliográficas.

1. Introdução

Hoje no universo corporativo amplia-se cada vez mais o interesse sobre a Gestão de Conflitos. Diferentes áreas de atuação estão buscando informações sobre as consequências dos conflitos no ambiente organizacional ao mesmo tempo em que buscam formas de se capacitar para gerenciar estes.
No segmento jurídico utiliza-se dos serviços de mediadores para ajudar as pessoas na busca de soluções compartilhadas, a intervenção de mediadores mostrou-se benéfica e fez o número de casos solucionados antes do julgo do Poder Judiciário ter um aumento significante, o mesmo se repete no segmento empresarial com a crescente utilização da mediação para resolver conflitos não só de cunho corporativo como também no âmbito das relações interpessoais entre seus colaboradores.
Esse artigo procurou tratar do assunto mediação de conflitos no contexto da liderança, com o objetivo de contribuir para uma reflexão sobre as práticas habitualmente envolvidas nas resoluções de conflitos. Sabe-se que o conceito da liderança aponta um fenômeno social onde se destaca um complexo sistema de influência de um indivíduo sobre os outros e em um ambiente conflituoso as ações da liderança devem ser pautadas por habilidades que reestabeleçam o bom convívio social, visando sempre o contínuo desenvolvimento de um relacionamento interpessoal alicerçado na ética, na confiança, no bem estar coletivo e no respeito mútuo.
A mediação de conflitos entre colaboradores possuem especificidades que requerem muita astúcia e visão holística no tratamento das informações coletadas para efeitos de melhor compreensão sobre a temática motivadora da situação adversarial entre as partes, há que se determinarem limites nas exposições de questões decorrentes de relações conflitantes, não podendo haver o envolvimento direto do líder mediador, que deverá sempre participar como uma terceira e imparcial parte dentro do processo de mediação.

2. O Fator Humano e a interação organizacional

A interação entre pessoas é balizada por um jogo de interesses que quando aviltados, geram um ciclo de embates contraditórios, podendo em casos extremos chegar ao confronto físico, mesmo em um ambiente organizacional onde existem regras normativas para disciplinar as condutas e ações de colaboradores o choque de interesses ocorre cotidianamente criando-se assim situações conflituosas.
Tendo como referência Roberto Shinyashiki, verificamos que o comportamento das pessoas no ambiente organizacional está vinculado ao sentimento de correspondência as necessidades de reconhecimento e ao recebimento de estímulos positivos, motivadores, que deem prazer, a liderança que não se atentar para esta dinâmica estará propícia a enfrentar problemas de resistência e insubordinação, colocando em risco o ambiente harmônico e participativo da equipe de trabalho.
Um relacionamento interpessoal com elevado grau de discordância, seja entre membros de uma equipe de trabalho ou membros e liderança, estará sempre apresentando picos de desentendimentos operacionais aumentando as falhas no cumprimento das tarefas caso essas discordâncias não sejam trabalhadas com espírito colaborativo.
Convém lembrar que mesmo no ambiente de trabalho o indivíduo está sujeito a várias crenças e valores, que não raro, são divergentes e contraditórias elevando assim as dificuldades no relacionamento interpessoal, impactando o processo produtivo e a interação da equipe.
A postura da liderança frente à gestão do fator humano, baseando-se nos conceitos de Jane Allan, deve ser de receptividade, nunca deixando sem atenção àquele que vêm em busca de aconselhamentos e orientações, para desta forma promover o reenquadramento das questões controversas, otimizando a interação da equipe de trabalho, diminuindo as diferenças, permitindo uma melhor cooperação na busca da redução de barreiras pessoais e de soluções práticas para o cumprimento eficaz das tarefas diárias, ou seja, a intervenção positiva da liderança na coordenação do processo de trabalho tem efeitos claros na melhoria do ambiente organizacional e nos resultados alcançados.
É importante referenciar Zygmunt Bauman, que em seu livro nos mostra o quanto está fragilizado o vínculo social entre as pessoas, em especial pelo uso massivo das redes virtuais de relacionamentos, que acarretam aos usuários elevado grau de estresse e ansiedade, principalmente nos casos de falhas de conexão e ou conexões não compartilhadas.
Atualmente busca-se satisfazer as necessidades básicas com muita rapidez, e esse imediatismo causa ansiedade e aumenta a pressão por resultados, elementos impactantes e decisivos nas interações organizacionais, por isso a conscientização de o que está em jogo são relações importantes para a conservação da sinergia da equipe de trabalho, mesmo em situações contraditórias, se faz necessária para a construção de um ambiente que aceite de forma completa as diversidades que por ventura existirem.
Em Chiavenato encontramos que

Nova call to action

As pessoas são diferentes no que tange à motivação: as necessidades variam de indivíduo para indivíduo, produzindo diferentes padrões de comportamento. Os valores sociais também são diferentes; as capacidades para atingir os objetivos são igualmentes diferentes; e assim por diante. Para complicar ainda mais, as necessidades, os valores e as capacidades variam no mesmo indivíduo conforme o tempo. (2015, pag. 15)
Assim, cabe alertar para os episódios de atos falhos, que vemos como comportamentos inconscientes, vistos como normais em razão de crenças e valores intrínsecos na formação de nossa personalidade, forjada nas posições apresentadas em nossos ambientes de crescimento pessoal e também para o fato de que a motivação do indivíduo é cíclica e suas necessidades são satisfeitas de forma temporal e passageira.
Sendo a necessidade uma força dinâmica e persistente, quando surge rompe com o estado de equilíbrio, tirando o indivíduo da zona de conforto, causando um sentimento de tensão, iniciando-se um ciclo motivacional que pode interferir no ambiente organizacional como um todo.
Convém lembrar que uma organização é feita com pessoas, as quais possuem sua própria visão de mundo. Por isso, os lideres ao defenderem suas posições devem expor aspectos subjetivos que afloram no cotidiano laboral, criando uma perspectiva social imparcial e livre de barreiras, fato esse que acaba por facilitar ainda mais a gestão do fator humano, impedindo o surgimento de posições divergentes entre os membros da equipe de trabalho. Por isso, é imprescindível que a liderança delimite nestes procedimentos todas as questões subjetivas, não no sentido de julgá-las, mas para facilitar o entendimento e tratá-las com a devida relevância, oferecendo um caminho convergente no âmbito do processo de trabalho.
Há que se destacar que muitos dos problemas nestas relações são resultantes da dissonância cognitiva, lembrando aqui da teoria de Festinger, que nos ensina que o indivíduo quando não consegue manter a coerência nas ações acaba por perder-se, reduzindo suas expectativas em satisfazer suas necessidades e nos interesses da organização. Complementando, acrescentamos os fatores que direcionam o comportamento do indivíduo, como posto na Teoria de Lewin, onde fatos e eventos coexistentes em situações especificas apresentam características de um campo dinâmico de forças que intra-relacionados dinamicamente acabam por influenciar e serem influenciados mutuamente.
Rogers e Stevens (1991, pág. 13), foram assertivos ao afirmarem que “Talvez ainda mais importante seja o fato de que o indivíduo contemporâneo é agredido por todos os lados por afirmações divergentes e contraditórias de valor”. Por isso acreditamos que para uma relação promissora e produtiva, mesmo que no ambiente organizacional, a empatia é fator essencial para obtermos os resultados almejados e sucesso nos objetivos propostos.

3. Liderança como ferramenta de conciliação

O líder moderno possui distintos e relevantes papéis dentro do cenário organizacional e para prosperar na cadeia de comando não pode deixar de buscar nova tecnologia, disponibilizar permanente apoio através de orientação e assistência, treinamento para atualização de novas práticas, propostas de expansão, proteção, desenvolvimento e, sobretudo, parceria nos negócios com uma conotação holística nos processos de trabalho. Ao líder, cabe o dever de gerir sua equipe de trabalho como multiplicadora das diretrizes organizacionais, respeitando as regras normativas e outros itens relativos ao próprio negócio da organização.
Não obstante, destaca se ainda que liderar uma equipe é uma atividade que envolve relacionamento de parceria complexa entre líder e liderados, onde regras de conduta de ambas as partes devem ser bem definidas, claras e sustentadas na ética, no respeito mútuo, no comprometimento e no profissionalismo.
Deverão estar presentes em todas as etapas do processo de trabalho, a visão crítica, o senso de responsabilidade, a disciplina consciente e a cumplicidade profissional, haja visto que ambos os lados possuem papéis específicos, que interagem de forma muito dinâmica e constante ao longo de toda a jornada laboral, sendo essencial para a continuidade e sucesso no cumprimento das tarefas que essa interação entre liderança e liderados seja a mais harmoniosa possível.
Convém enfatizar o dito por Fernandes e Berton (2012)
As pessoas não são marionetes que se movimentam ao sabor das decisões de um agente. Têm suas aspirações, seus projetos de vida, suas angustias e seus receios. Sofrem pressões de grupos de influência e também influenciam seus pares ou outros atores mais distantes. Toda essa teia de relações deve ser lembrada na execução de uma estratégia. (Pág. 206)
Uma liderança conciliadora nunca deve apresentar postura beligerante, impérvia e iníqua, deve sim, colocar-se com probidade cuidando para não se tornar inadequadamente oblativa deixando o foco no trabalho submisso as vontades dos indivíduos.
A experiência nos mostra que em uma equipe de trabalho encontramos diferentes comportamentos em relação ao mesmo tema, obrigando que o líder se coloque de forma distinta frente a cada reação comportamental. Portanto, para nos tornarmos lideres conciliadores necessitamos de melhor percepção das relações sociais e interpessoais que nos circunda, bem como da diversidade de crenças, de valores e das culturas existentes.
A liderança como ferramenta de conciliação deverá ser empregada dentro de uma estratégia organizacional que busque o afastamento dos fundamentos negativos e siga na direção de uma ampla melhoria na qualidade de vida e beneficies percebida no ambiente laboral, pois é sabido que a equipe de trabalho e cada indivíduo que dela faz parte irão responder positivamente ou negativamente de acordo aos estímulos recebidos através da estratégia aplicada.
Buscando em Jane Allan, encontramos que, o indivíduo quando revestido de confiança em suas habilidades torna-se mais propício a fomentar sentimentos positivos aumentando assim a probabilidade de êxito em alcançar um nível de comportamento organizacional ideal para o sucesso do processo de trabalho.
Portanto, o líder moderno não deve se prender a um único estilo de liderança, deve sim, utilizar sua expertise para agir diversificadamente em cada momento crítico que por ventura surgir. Para isso deverá pautar no planejamento da estratégia a ser implementada os fatores de mudança e o estilo de liderança que melhor se adapta nas fases de execução do plano estratégico.
Para um melhor entendimento segue um resumo dos estilos de lideranças e suas principais características e também a definição dos fatores de mudança a serem observados no planejamento estratégico.
Estilos:
AUTOCRÁTICA: Liderança toma as decisões de forma individual, não buscando e ou considerando opiniões de membros da equipe. Em algumas literaturas é também chamada de Autoritária ou Diretiva;
DEMOCRÁTICA: Liderança com foco nas pessoas, dando maior participação aos membros da equipe nas tomadas de decisão. Aparece também como liderança participativa ou consultiva;
LIBERAL: Liderança com características mais aberta, onde os membros da equipe se auto gerenciam, não precisando de uma supervisão constante. Neste tipo de liderança o líder tem que ficar atento para não negligenciar nas suas atribuições de orientação e correção de falhas.
Fatores de mudança
ESTRUTURAL: Onde se define o quadro hierárquico, delegando autoridade, desenhando a linha de comando e as responsabilidades na tomada de decisão.
PESSOAL: Onde é planejado o método de trabalho a ser implementado, definindo liderança, ações motivadoras, grau de poder, além de trabalhar os grupos informais e as diferentes culturas.
PROCESSO: Aqui é trabalhada a dinâmica da comunicação, que deve ser sempre clara e direta, a alocação dos recursos necessários para o cumprimento das tarefas, as recompensas a serem distribuídas, a forma de controle mais adequada e a tecnologia que melhor se aplica a cada evento.
Cabe registrar que para efetivamente concretizar uma situação desejada no ambiente laboral, não basta apenas de muita disposição e propósitos, se faz necessária a elaboração de um plano que estabeleça políticas que direcione os caminhos a serem seguidos para a viabilização dos objetivos traçados. (Fernandes e Berton, 2012)
Nota-se que o esforço apresentado pelo indivíduo é proporcional à capacidade da estratégia em satisfazer sua necessidade, sendo assim, o líder conciliador precisa ser sábio e sensato para usar seu poder a serviço do propósito principal, com imparcialidade e flexibilidade, buscando sempre uma solução compartilhada com as partes envolvidas no evento.

4. Conflitos: Conceitos e Razões

A origem do conflito, segundo Karl Marx, está situada na luta e classes e no avanço do materialismo.
Saindo do foco político ideológico, encontramos outros estudos que analisam o conflito por diferentes perspectivas, incluindo-se o conflito interpessoal dentro do ambiente de trabalho.
Outras duas definições de conflito encontrado na bibliografia pesquisada são: “Um processo que se inicia quando uma das partes tem a percepção de prejuízo causado ou em vias de acontecer por interesse de outra parte” e “O encontro entre duas ou mais linhas de forças, com direções convergentes, mas sentidos opostos”.
Entende-se o conflito como sendo, um embate de interesses contraditórios que pode ser de caráter coletivo ou individual.
No ambiente laboral a gestão do fator humano tem essencial participação na resolução dos embates, pois é dela que parte as condições adequadas para que as lideranças possam adquirir os conhecimentos necessários para melhor lidar com os eventos conflituosos.
Convém registrar que em todo agrupamento de pessoas há um conjunto de regras intrínsecas de cada indivíduo que definem a percepção que cada um tem do outro e seu comportamento frente ao contraditório. Portanto, a liderança deve estar atenta para identificar os problemas e dificuldades que afligem cada membro da equipe, mesmo a solução estando fora de sua área de ação a liderança deverá de forma solidária ajudar na busca de meios para resolver o problema, amenizando o impacto do momento de dificuldade do indivíduo no comportamento laboral.
Weiss (1994) destaca que dentro do ambiente laboral os conflitos envolvem opiniões divergentes, principalmente quando dizem respeito a ações de trabalho, como, quem cumprirá a tarefa, como serão distribuídos os serviços, quem está comunicando as ordens, etc.
Lembrando ainda que toda mudança gera expectativa e resistência, pois o que pode ser positivo para uns, gera percepções negativas em outros.
Alguns fatores de resistência vistos são:
Ansiedade com a expectativa de transparecer um ponto fraco;
Pessimismo
Irritação;
Desinteresse;
Rejeição a propostas apresentadas;
Ambições pessoais divergentes.

Por tanto, a estratégia escolhida pela liderança, para se efetivar sem o surgimento de resistências, necessita do comprometimento do responsável em assumir e vender à sua equipe as vantagens operacionais e pessoais contidas na proposta com a devida sabedoria para agir corretamente dentro de cada ciclo do processo de liderança, que são determinar, persuadir, compartilhar e delegar.
Sabe-se que toda ação de mudança afeta o relacionamento interpessoal, podendo gerar focos de conflitos nos quais os indivíduos se colocam como donos da razão, impondo como certas suas ações, crenças e discursos.
Convém destacar que o conflito é parte do cotidiano das relações interpessoais e responsável por boa parte do desenvolvimento e evolução dos processos pessoais e organizacionais. Porém, não se deve ter as situações conflituosas como ferramenta estratégica para alavancar a competitividade empresarial.
Bruner (1997, apud Muszakt 2003), afirma que é da natureza do ser humano buscar sentido nas atividades da vida, imprimindo-lhe coerência e significado.
Acrescentando ainda que é insustentável para qualquer Ser figurar em história que nãotenha sentido.
Vemos nessa afirmação que a necessidade do indivíduo em ser parte importante e atuante no processo de trabalho quando não correspondida gera insatisfação e divergência de posição, levando a uma situação de conflito.
Outro ponto que vale ser destacado é em relação a situação de conflito em consequência de um ambiente de trabalho pautado na competição e menos na colaboração mutua, em um ambiente dessa natureza onde as regras não são claras, tende-se a criar focos de discordâncias, falta de comprometimento e consequentemente situações conflituosas.
Lembrando que a natureza do conflito dependerá das partes envolvidas e das necessidades não satisfeitas.
Nota-se que a falta de cooperativismo, do senso de empatia e o excesso de individualismo, são fatores sempre presentes em situações de conflitos, levando as partes envolvidas a um estado de pronta reação e defesa, mantendo suas convicções sempre como a melhor opção para a resolução das divergências existentes.
Não obstante, a tensão gerada nas situações de conflitos coloca o indivíduo em um ciclo de desequilíbrio mental, emocional, físico e espiritual, influenciando fortemente seu comportamento laboral e social no ambiente organizacional, podendo inclusive, levar ao aumento do absenteísmo por razões médicas e psicológicas.
A situação conflituosa deve ser trabalhada pela liderança mediadora de forma que conduza as diferentes posições a se convergirem a um senso comum e assim, transformar essa convergência em ação positiva, agregando valores compartilhados nas relações interpessoais.
Observa-se que sendo o conflito da natureza humana, estando sempre presente nas relações, muitas vezes com características de embate competitivo, deve-se então, fazer com que todos os envolvidos percebam-se como vitoriosos, transformando essa resolução positiva em uma zona de criação e desenvolvimento, tirando os envolvidos do comodismo, da zona de conforto e da postura defensiva.

5. Mediação nas organizações

Six (2001) Define que o objetivo da mediação é “Estimular a pessoa a encontrar seu singular e inalienável caminho ao bem estar”

A mediação é o método aplicado para que o indivíduo consiga enxergar as melhores alternativas na resolução de uma situação impasse.

Muszakt (2003) Observa que a mediação é essencial para por fim a decadente mentalidade que nos leva a situação de vítima e algoz, do bem contra o mal, enfim, é pela prática da mediação que temos a possibilidade de mitigar as análises equivocadas e a geração de processos judiciais longos e ineficazes.

A busca de soluções para situações conflituosas através da justiça adversarial e litigiosa, acaba por alimentar mais conflitos, quando não, mais violência.

Entende-se que na mediação as partes conflitantes são provocadas pelo agente mediador a expor de forma transparente o motivo causador do impasse e as alternativas aceitáveis para uma solução positiva.

Convém destacar que no processo de mediação o agente mediador deve se por como parte externa a situação conflituosa, direcionando, com total isenção de valores e imparcialidade, a discussão entre as partes para um ambiente mais colaborativo e propício ao entendimento.

Não menos importante nesse processo é o consenso das partes conflituosas na aceitação do agente mediador, só assim o processo transcorrerá em um ambiente de confiabilidade e disponibilidade.

Portanto, o líder dentro do processo de mediação não deve se colocar como juiz ou ser arbitrário nas decisões, deve sim, participar de maneira íntegra, trabalhando para uma pacificação através da convergência de interesses, negociando com as partes no intuito de substituir o clima de disputa de posição por um clima mais cooperativo.

A intervenção do líder mediador junto aos envolvidos no conflito deve partir da premissa de remeter às partes a autonomia e autoridade para resolver ou transformar a situação conflituosa, pois são elas as mais indicadas para esclarecer os pontos contraditórios.

A mediação é uma atividade que envolve relacionamento de parceria, estabelecida sobre regras de conduta alicerçadas na ética, no respeito mútuo, no compromisso com a verdade, com a transparência e com o profissionalismo, cabendo ao líder mediador oferecer aos envolvidos elementos que aponte novas perspectivas sobre os fatores causadores da controvérsia para que em comum acordo possam definir a solução mais promissora e determinar o encerramento do conflito.

Considerações finais

O objetivo deste artigo foi realizar um estudo sobre a metodologia da mediação na resolução de conflitos no ambiente laboral, tendo a liderança como agente mediador.

A primeira ação foi buscar bibliografia que pudesse fundamentar a razão do trabalho, paralelamente utilizou-se experiências vividas no cotidiano organizacional para contrapor e ou sedimentar as teorias pesquisadas.

Há que se enfatizar a complexidade existente no ambiente organizacional, onde a dinâmica das relações interpessoais é fortemente influenciada pela diversidade das conexões sociais e pelas afinidades de interesses, proporcionando um campo fértil para o surgimento de posições contraditórias que podem se transformarem em situações conflituosas.

Nesse cenário de conflito o processo de trabalho sofre impacto negativo, aumentando o grau de inconformidade no cumprimento das tarefas e os embates na estrutura da equipe.

Para se manter a competitividade da organização o processo de trabalho deve ser exitoso, cabendo a liderança a missão de embutir no núcleo da equipe o comprometimento com as normas, procedimentos e objetivos propostos, observando que a liderança deve trabalhar para um ambiente laboral harmônico e nulo de intrigas e falácias.

A interação entre líder e equipe não poderá nunca ser baseada no ato de poder, sem preocupação com a compatibilidade de metas, mas sim, por uma autoridade reconhecida e aceita, que através da confiança não deixe a equipe perder a verve de juntos atingirem as metas.

Cada indivíduo dentro da equipe deve perceber-se importante no processo de trabalho, tendo suas crenças, valores e culturas, respeitadas pela liderança e por seus pares.

Havendo ruptura nesse ciclo de reciprocidade a equipe é acometida por uma sensação de desconfiança, e com isso, a insegurança passa a prevalecer no ambiente laboral, que deixa de ser harmônico passando para um estado de tensão e resistência.

O comportamento do individuo responde ao ambiente ao qual está inserido, sendo assim, em um ambiente de tensão e insegurança o individuo assume comportamento intransigente, quando não hostil, semeando no núcleo da equipe contradições e divergência de opinião.

A situação conflituosa decorrente das divergências no núcleo da equipe faz com que cada individuo assuma postura reativa e procure colocar-se distante do centro do conflito, razão que leva o potencial produtivo da equipe a uma baixa de qualidade.

Quebrar paradigmas é o primeiro passo para uma evolução sustentável do processo de trabalho, a gestão do fator humano deve proporcionar ao individuo um ambiente laboral onde todos sejam participantes das tomadas de decisões, lembrando a teoria de Maslow, onde autoestima e reconhecimento são necessidades essenciais no desenvolvimento humano.

As organizações são feitas de pessoas que criam expectativas pessoais e coletivas fundamentadas em suas crenças, valores e experiências de vida, que precisam ser conhecidas, respeitadas e trabalhadas pela gestão do fator humano através das ações das lideranças.
Oliveira (2010) coloca
As ações e omissões dos lideres de equipe de trabalho têm raio de ação relativamente limitada na empresa, influenciando pouca gente, frequentemente não mais que o próprio grupo de colaboradores que atua sob as ordens desse líder. No entanto, sobre essas pessoas essas ações ou omissões têm, sem dúvida, um grande impacto, assim, uma boa estratégia a ser empregada pelo órgão de RH para melhorar e manter saudável o clima interno consiste em treinar exaustivamente os líderes de equipes para que suas ações positivas e construtivas com seus colaboradores e suas equipes de trabalho sejam muito mais frequentes do que suas ações negativas e destrutivas. (pág. 94).

A liderança como agente mediador deve agir dentro de parâmetros estabelecidos, utilizando-se de sua influência para negociar com as partes para que cheguem a um consenso, sem que para isso necessite impor sua autoridade e valores.
No processo de mediação o líder mediador deve assumir postura de facilitador, não podendo decidir qual o melhor acordo a ser feito pelas partes na negociação, como facilitador e sem pré-julgamento, o líder mediador deve agir com diplomacia e muito tato para persuadir as partes a juntas encontrarem a melhor saída para o impasse.
Mediar conflitos interpessoais é uma missão que requer do agente mediador muita paciência e perseverança, pois a cada rodada de negociação novos desdobramentos poderão surgir em razão da volatilidade da percepção do individuo sobre as influências do ambiente organizacional.
Chiavenato (2015) ensina que o individuo no ambiente organizacional tem comportamento complexo que depende muito de fatores internos decorrentes de sua personalidade, capacidade de aprender, grau de motivação, valores, etc. e também de fatores externos como, características da organização, sistema de reconhecimento, políticas de trabalho, valores organizacionais, coesão da equipe de trabalho, entre outros.
Em suma, para que se tenha um processo de mediação de conflitos interpessoal exitoso, as partes devem estar convictas de que o melhor método de resolução é o do ganha-ganha, onde todos saem do processo com a percepção de sucesso nas negociações.

Referências Bibliográficas
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BAUMAN, Zygmunt, Amor Liquido. Rio de Janeiro: Jorge Zahar, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O capital humano das organizações, 10 ed. Rio de Janeiro: Elsevier. 2015.
FERNANDES, Bruno Henrique Rocha, BERTON, Luiz Hamilton. Administração Estratégica; Da competência empreendedora à avaliação de desempenho, 2ª Ed. São Paulo: Saraiva. 2012.
FIORELI, José Osmir, FIORELLI, Maria Rosa, JUNIOR, Marcos Julio Olivé Malhadas. Mediação e Solução de Conflitos: Teoria e Prática.São Paulo: Atlas. 2008.
MUSZKAT, Malvina Ester (org.) Mediação de Conflitos; Praticando e prevenindo a violência. São Paulo: Summus. 2003.
NETO, Adolfo Braga. A mediação de conflitos no contexto empresarial. Em www.ambito-juridico.com.br/site/index.php?n_link=revista…id… Acesso em 23/08/16.
OLIVEIRA, Marco A. Comportamento Organizacional para a Gestão de Pessoas: Como agem as empresas e seus gestores. São Paulo: Saraiva. 2010.
ROGERS, Carl R., STEVENS, Barry. De Pessoa para Pessoa: O problema de ser humano; Uma nova tendência na Psicologia. 4ª Ed. São Paulo: Pioneira. 1991.
SIX, Jean François. Dinâmica da Mediação. Belo Horizonte: Del Rey. 2001.
WEISS, Donald H. Como resolver (ou evitar) conflitos no trabalho .2ª Ed. São Paulo: Nobel. 1994.

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